美国新闻集团高级副总裁谈媒体公司的多元化经营

　　2014年，美国新闻集团(News Corporation)的整体收入排名全球媒体集团第四位。《泰晤士报》、《华尔街日报》、《澳大利亚人报》以及全球最大的英文出版公司哈珀柯林斯(Harper Collins)都是该集团旗下你可能听说过的名字。

　　在成为新闻集团高级副总裁前，拉朱•纳尔斯提(Raju Narisetti)曾出任《华尔街日报》数字网络部执行总编、《华尔街日报》执行副总编以及《华盛顿邮报》执行总编等职务。

　　新闻集团是一家媒体公司?

　　也是，也不是。我们习惯于将自己称为一家集新闻、信息、出版与数字房地产服务为一身的综合企业。那么这些内容有何交集呢?

　　应该说，做信息、数字和数据业务的思路大体是相同的。这些业务所面临的挑战也类似，即如何应对读者阅读行为习惯的数字向转移。如今，集团旗下那些只做新闻内容的分公司的业务量正在不断缩水，而我们则相应地加入了其它类型的业务。

　　对于新闻集团而言，你们最盈利、最重要且最富革新力的产品是哪个?

　　作为一家上市企业，我们无法将产品盈利的具体情况公之于众。就今年而言，我们的图书出版企业哈珀柯林斯(Harper Collins)值得一谈。首先，这是一家工作效率极高的出版企业。第二，他们对数据、分析以及数字出版的认识十分超前。我们知道，如今的图书产业和音乐产业所处的窘境有些类似，就是曾经的出版形式和发行渠道都变得越来越难做。但该公司顺应了大形势的变化，将传统图书业务提升到了一个新的层次。

　　此外，哈珀柯林斯出版集团今年的另一项壮举是成功地将美国当代文学经典作品《杀死一只知更鸟》作者哈珀•李的新书《设立守望者》，在一周内销售至110万册。此成绩也取得了本年度美国最畅销图书的美誉。同时，新闻集团还在2014年收购了以出版浪漫小说而著名的Harlequin出版集团，并将其纳入哈珀柯林斯公司麾下，整个合并过程非常顺利。

　　我们同时在电子书和传统平面媒体上拥有强大的品牌、作者群以及一支训练有素的媒体制作团队——这些都是新闻集团取得巨大成功的基石。

　　让我引以为豪的另一项业务就是收购了社交媒体信息汇集网站Storyful。在当下的社交媒体时代，每个人都在报道，甄别信息的成本也越来越高。Storyful所做的事情就是通过其技术工具，实时监测 Twitter、Facebook、Youtube、Instagram 甚至 Pinerest 等主流社交媒体上的“有新闻潜质”的用户自创(UGC)图片、视频素材，并对其通过新闻专业方法进行核实、求证和加工，在原创作者允许的情况下分发给其合作客户。

　　Storyful依靠其内容在各个平台上播出所产生的广告分成赚钱。内容创作者也能从 Storyful 得到一定报酬。此外，该网站还能帮助品牌主将其社交媒体上的内容进行有效分类，从而实现品牌内容与读者之间的进一步互动。虽然目前网站的盈利不多，但该网站的意义对我们而言异常重要。

　　最后一项为我们新闻集团不断带来惊喜的业务是数字房地产服务业务。去年我们成功地以10亿美元的价格收购了房地产信息咨询及服务公司Move及其网站Realtor.com。兼并之后，原Move公司的网站点击率及其所有产品的关注度都得到了前所未有的提升。找对合适的时间切入点是我们成功的关键，因为那时美国房地产市场刚刚从一次衰退中复苏。

　　尽管经营难度越来越大且来自各方面的挑战重重，《华尔街日报》、《泰晤士报》、《澳大利亚人报》等集团传统强势品牌对我们而言依然至关重要。相对于那些仅仅依靠广告营销而得以生存的媒体企业而言，分散式收入模式战略(订阅、广告、零售、线下活动)帮助我们一定程度上克服了行业困境。尽管如此，如何在用户持续流向移动媒体的这个过程中实现盈利，依然是集团新闻类业务感到头疼的地方。

　　在今年夏天的一次行业会议上你说道，“新闻集团可能是全球最大的数字房地产服务公司之一”，在谈到分类广告投放时，它是如何帮助各广告主企业实现盈利的?

　　从地理角度上讲，我们的数字房地产服务业务遍布美国、印度、中国和意大利。从浏览我们数字房地产网站的绝对用户数据来看，新闻集团可以说是这个领域的领航者之一。

　　那么为什么涉足房地产业?实际上集团已经在这个领域里摸爬滚打了很久。从大的方面看，如汽车、旅游、招聘、房地产等广告主已经逐渐地将视线从分类广告领域中淡出，他们将公司变成了相对独立、已交易为导向的数字公司并打造了自己的网站，如Cars.com, Monster.com或是将广告费用移至Linkedln等等。但是，我们在过去三年中还看了这样一个现象：那些将精力全部投入到交易业务当中的企业已经意识到，仅仅依靠交易本身很难吸引新客户，更别提时刻与这些用户保持良好的商业默契。要想在业务上有所突破，他们就必须扩大交易业务的外延，打造新鲜的内容、建立用户社区以及提供相关服务类工具。在试图将新闻内容与交易业务分离后，越来越多的公司意识到“回归内容”的重要性。所以说，如果你是一家像新闻集团这样的出版企业的话，你就敢和这些交易公司说我们拥有最棒的房地产内容，我们知道如何为我们的广大用户创造内容、激发他们的兴趣。我们的《华尔街日报》数字版每月拥有6000-7000万独立访问用户。而此前，新闻集团唯一缺少的能力就是如何将这些优质的内容转化为与用户之间实实在在的交易。所以说，我们要不通过合作，与具备交易能力的企业进行强强联手，要不就选择强化新闻集团自身的交易能力。显然，我们目前选择的是后者。

　　纵观新闻集团遍布在全球的市场，你认为哪里是下一个闪光点?为什么?

　　依然是美国，因为我们的主要业务还是发生在这里。但是如果将眼光放远，那就是亚洲。

　　在过去的一年里我与印度的一些企业家打了不少交道，仅在过去的8个月时间里我们就在当地达成了三笔交易。我们入股当地数字房地产网站Proptiger.com以及数据与信息订阅业务网站VCCircle Network。我们的另外一项投资是打造了名为Big Decisions的新兴企业，该企业将立足于通过智能数字工具和计算仪器，帮助印度企业家更好地对企业财务问题进行抉择。

　　作为媒体公司，我们还应该关注哪些类型的投资?媒体企业应该更多地在新兴企业上下注么?

　　这个很难定义，但我个人坚信，那些仅依靠广告收入运营的公司将很难生存下去。你的收入结构必须是多元化的。

　　我们的理念，是首先要学会如何将你手上现成的资源和内容转化为收入，而不是绞尽脑汁地去琢磨如何增加面向用户的新品牌，因为打造新品牌就意味着增加新成本。

　　相比于亚洲媒体公司，来自欧洲的媒体企业更愿意为新兴企业“押宝下注”。

　　我并不清楚有哪家来自欧洲的媒体公司能够在入股或兼并当地新兴企业后，成功地将其经营模式转化成自己公司的核心业务并随之大幅度盈利。实际上，我已经在很长的一段时间里没有听到更多来自欧洲的新兴媒体公司的声音了。我们所熟悉的所有新兴数字新闻公司，如Buzzfeed, Huffington Post, Quartz, Vice, Politico等等，没有一家诞生于欧洲，他们全创办于美国，并在现阶段进军欧洲市场。

　　翻译：彭一骎

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