【摘 要】传统的线下图书营销方式已经很难有效地带动图书销售。我国多数出版企业仍在延续传统的营销模式，缺乏成熟的以市场为导向的营销机制，尚未建立高效的营销团队，因此迫切需要对营销组织体系做出变革。本文针对国内多数出版企业面临的营销组织结构方面的问题提出建议：重新界定市场营销部门的功能地位；建立营销分级制度；重视流程管理，获得企业竞争优势，并提升企业的市场应变能力和适应能力。
【关键词】市场营销；组织结构；体系建设；出版企业
1 引言
2020年初暴发的新冠肺炎疫情对很多行业造成了不同程度的冲击，就出版业而言，相较于选题策划、编辑审校等前期工作，终端的图书销售工作受到了更大的影响。出于疫情防控的要求，人们都尽量减少出入聚集性场所的次数，这导致线下实体书店的客流量锐减，图书销售量随之大幅减少，出版社不得不倚靠网络营销等方式，借助新兴媒体带动图书销售。疫情之下，如何有效利用现有的资源和渠道刺激利润增长是出版社需要思考的问题。
传统出版业的图书营销方式很难在目前的市场环境下达到理想效果。出版社的传统营销渠道主要是地面店，即实体书店，如各地的新华书店、民营书店等，通常采用新书介绍、书评书摘、名人推荐、举办文化沙龙、举办学术交流会等方式带动图书销售。而在信息社会中，新兴传播媒介的兴起使人们接受信息的渠道趋向多样化，数字化营销是时下最好实施也最易见成效的营销方式，其中具有代表性的便是网络营销。近几年，不少畅销书神话都是通过网络营销造就的，疫情的来袭则进一步凸显了网络营销的优势。网络营销不受时空的限制，“无接触”模式适合当下的生活方式；人们上网时长增加，对于线上活动的关注度大幅提高。
疫情期间，一些出版社以新兴媒体为平台，从直播和短视频营销切入，开展线上营销。例如，有的出版社培养KOL主播，抓住人们上网时间增长的契机，持续开展线上图书推广活动，打造出版社品牌，形成品牌影响力。有的出版社将短视频营销常态化，要求社内编辑为每本新出版的图书配备荐书短视频，并投放至广域平台，增加曝光量，同时维护好私域流量，精心运营自媒体平台，利用社群聚集读者，提高转化率，刺激消费。可将此种网络营销方式视为“危中之机”。
可见，面对不断变化的市场环境，一些出版社已经在市场营销方面进行了新的尝试，但还有一些传统专业出版社未能对新环境下的契机与风险作出反应。就行政体制来说，我国的出版社过去一直是事业单位，20世纪80年代中期之后虽在出版社内部进行了一系列体制改革，但未从根本上改变我国出版社的管理体制。直到2002年，中国共产党第十六次全国代表大会正式提出了文化体制改革的目标。按照中央文化体制改革的部署，出版业于2004年进行了“转企改革”，自此出版社真正成为参与市场竞争的主体。经营性出版单位由事业编制转变为享有民事权利并承担民事责任的企业法人，具备了进入市场的资格，但企业制度依然是以政府办文化为主要特征的计划出版管理体制，与“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度仍有较大距离。[1]
国内大多数完成“转企改制”不久的出版社还在延续传统的“编、印、发”组织模式，营销工作停留在发行、铺货、线上线下分发的阶段，忽略了市场营销作为独立经营环节的地位，也尚未意识到营销组织结构设计对市场营销效果的决定性作用，未形成成熟完备的营销组织结构，阻碍出版社发展。在传统企业转换为现代企业的过程中，需要对其营销组织体系的优化进行深入研究，这是对营销组织关系变革的非静态内容的研究。只有建立现代企业制度，出版企业才能成为兼具赢利性和独立性的完善的市场主体。为获取市场竞争优势，我国出版企业亟待改革营销组织结构体系。
2 现代企业组织与市场营销组织
现代企业组织，是指在特定环境下为了达到一定的生产经营目标，以企业全体人员为主体，包括人和物在内的有机组合体。[2]企业组织结构则是企业组织的空间表现形式。现代企业生产经营活动的过程主要体现为：为实现企业的总体目标，对人、财、物和信息进行合理组织，使之有效配合。企业组织结构就是把动态的组织活动过程中的人、财、物和信息的有效合理配合关系相对固定下来所形成的模式。企业组织结构也可理解为，为了实现企业目标，对企业员工在分工协作、职务范围、责任、权力等方面进行划分所形成的组织结构体系。[3]企业的组织结构对组织内部的正式指挥系统、沟通系统具有直接的决定作用，对组织中的所有工作人员产生巨大的影响。组织结构是否合理直接影响组织的效率和目标能否实现。
市场营销组织是指管理者为了实现某时间段内既定的任务与经营目标，由从事市场营销活动的部门及其人员所构成的一个有机体系。市场营销组织是现代企业的核心职能组织，能够保证企业实现经营目标，它的组织形式服从并服务于企业任务和经营目标，并随着企业任务与经营目标的变化而不断变化。健全、有效的市场营销组织是实现企业营销目标的可靠保证。[4]
一般来说，企业对营销组织的界定有以下3种。第一种，销售即营销，企业会要求销售部门承担一部分市场调研和线上线下活动策划的职能，不单独设立营销部门；第二种，营销即营销，营销部门与销售部门同级并列，由不同领导管理；第三种，营销和销售即营销，营销部门包含了企业内部所有涉及营销活动的职位及其结构。
3 出版企业营销组织结构存在的主要问题
出版企业传统营销模式中，由发行部门负责所有营销活动，没有专门的市场营销部门，分管领导负责管理发行部门所有事务。发行部门承担所有销售及回款任务，企业的损益也与发行部门运作情况的好坏挂钩，因此发行部门是出版企业发展的核心部门。发行部门下辖各地区的实体书店与各电商网店，各地区配有专职后勤工作人员，配合图书销售。负责各地区网点的发行人员单线执行销售任务，基本不存在横向关联。
在这种营销组织结构下，由于销售管理部门的成绩更容易显现，管理者容易忽略市场营销的作用，故而营销意识停滞不前，只设立发行部门完成全部营销工作。出版企业现有营销组织结构存在的主要问题可以归结为以下两方面。
第一，出版企业未建立起成熟的、以市场为导向的机制。多数出版企业依旧延续着为产品找销售路径的既定思维，忽略了图书销售市场早已从供方市场转为需方市场的新局面，即以读者需求和为开放读者需求为导向提供产品与服务。承担销售与营销任务的发行部门往往“重渠道，轻市场”，较依赖分销渠道，市场意识、服务意识较为薄弱，忽略收集市场反馈，导致抗击市场风险的能力不足，营销以渠道让利、促销为主，使出版企业处于被动位置。中小型出版企业普遍存在对营销绩效评价的认识不充分、不全面、不客观的现象，大多缺乏科学的考核机制，评价指标的宏观性与系统性不够，不能完全反映市场营销工作的真实效果，未能将市场动态因素纳入考核机制中，存在滞后性。
第二，出版企业未建立起高效的营销团队，营销组织架构不稳定。正如前文所述，传统的营销组织架构已不再适应移动互联网环境下的出版企业发展，尤其是疫情之下，图书销售以线上促销及电商推广为主，线下推广为辅，销售之前的线下宣传造势活动基本无法开展。出版企业如果没有一支适应移动互联网时代的富有活力与创新能力的高效营销团队，就无法建设专业化、职业化、规范化的图书营销队伍。
营销组织架构不稳定，具体表现为岗位的变动与人员的流动。出版企业的营销部门职能定位不清晰是造成这一问题的根本原因，而人员的绩效考核机制不合理则为直接原因。多数出版企业现行的绩效考核机制未将产品结构及营销方向挂钩，这会导致营销人员缺乏产品营销动力，执行力弱，营销力量分散，企业内耗较大，虽有人员配备但无业绩，营销人员的职业成长性也较弱。发行辖区的划分也导致员工奖金额度相差较大，无法保证公平性，影响员工的工作积极性，造成人才流失。此外，现有绩效考核机制缺乏外部监督机制，部门领导既是执行者，又是核验者，一定程度上会造成考核结果的可信度与可靠性不足。
若要解决上述问题，首先要规划和设计整个营销团队架构，组建一套行之有效的营销组织体系，这关乎产品和服务的前期调研、选题开发、编辑出版、市场销售等各环节，同时牵涉各类信息，需要出版企业在整体规划与设计下有条不紊地进行。
4 营销组织体系变革建议
出版企业管理的关键任务是提升营销效率，需要重点关注外部环境对企业营销组织结构及管理所产生的影响，通过改进或激励内部体系的形式提高营销效能，提升企业的市场应变和适应能力。同时，随着移动互联时代的到来，电商发展依然迅猛，新媒体、新营销快速崛起，出版企业需要改变营销思想和策略，重塑营销团队、重描客户群体、重建营销渠道、提升图书的品牌营销、强化营销新思路。针对出版企业营销组织体系现存的问题，笔者尝试提出以下4点建议。
4.1 先市场，后销售
出版企业要在营销组织结构上做出调整，在企业内部强调市场营销的重要性。出版企业应以市场为导向，以读者需求为落脚点，整合营销资源，齐抓共管，协调配合，以实现经营目标。现今出版企业的营销组织从“编辑、销售”体系演变为“编辑、市场、销售”架构，如图1所示。编辑部门重在挖掘价值与再创造，市场管理部门重在价值升华与价值提炼，销售管理部门重在价值变现与洞察需求。
图1 “编辑、市场、销售”架构
现代企业中，市场营销部门的地位非常突出。出版企业也应遵循“先市场，后销售”的产品营销思维，由市场营销部门参与产品策划、产品推广、发行销售、回款等工作。出版企业应将市场营销工作精细化，以市场细分为切入点，针对不同的细分市场配置相应的选题策划团队，采取符合读者需求、突出产品特性的营销方式。
尚未建立有效营销体系的出版企业应由市场管理部门与销售管理部门协作完成营销工作，市场管理部门负责制定产品销售策略、宣传推广方案，代表编辑部门与销售管理部门衔接，将管理与监督体系精细化、程序化。两个部门在协作时应重点维护好两组关系。
4.1.1 维护企业与分销商的关系
销售管理部门应侧重维护企业与分销商的关系。企业不直接面对消费者，而是注重分销商的培养和销售网络的建立。根据经典的“4P理论”，企业首先应注重产品开发，把产品功能放在首位；其次，根据不同的市场定位制定不同的价格策略；最后，使用促销要素刺激消费者，以短期让利促成消费增长。
销售管理部门的最终目的是实现价值变现，一切工作都应以此为出发点与落脚点，围绕“策略、行为、业绩”这一主线，制定渠道销售策略，规范工作行为，提高业绩。通过反复的“检查”与“落实”，不断完善渠道销售策略，分析销售策略是否执行到位，业绩情况是否合乎市场预期，是否根据销售情况及时调整销售策略。
4.1.2 维护企业与读者的关系
市场营销部门应重点维护企业与读者之间的关系，增强以市场为导向的能力。市场导向能力包括3方面内容，即消费者导向（了解目标客户是谁）、竞争者导向（了解竞争对手的优劣势，能力和策略）和内部协调（调动内部所有资源为读者创造价值）。20世纪90年代兴起了一场以消费者需求为导向的营销革命，即从传统营销的4P（产品、价格、渠道、促销）转向4C（消费者、成本、便捷和沟通）。企业要与消费者深入沟通，了解消费者心理与购买动机，努力通过互动体验提高消费者的信任度，从而赢得消费者的信赖。市场营销部门的目标是在品牌与产品端，帮助企业实现价值提炼。市场营销部门围绕“发现、聚焦、反馈”，即发现价值所在，协助编辑部门聚焦市场热点，将信息反馈至决策层。通过不断的“筛查”与“提炼”，提取有用的市场情报，汇聚市场端的需求，遴选生产端制造的产品，并将其推送至相应的渠道。
4.2 建立营销分级制度
出版企业有较为严格的选题论证机制，以确保选题满足社会效益与经济效益的双重要求。市场往往瞬息万变，“前端”的选题策划并不能完全解决“后端”的市场营销问题，需要一套有效机制进行调节。市场营销分级制度的建立是对选题评价体系的完善，如图2所示，通过分析影响营销的基础因素、内部因素、协调因素、外部因素，对不同营销级别的选题进行动态评价和追踪管理，明确营销需求，从而激发市场营销人员积极参与选题策划，编辑人员参与协助市场营销，使图书出版贴近市场需求。
图2 市场营销分级制度
4.2.1 营销影响因素的功能定位
营销影响因素包括基础因素、内部因素、协调因素和外部因素，在开展营销活动前将这4种因素作为评价标准，对选题做出评估。它们的功能定位分别为：①基础因素，对产品相关的营销材料做最基础的要求，评估编辑提供的产品资料的齐备性，初步划分产品类别；②内部因素，预判生产周期，规划产品线，把控生产成本，从市场角度提升产品的竞争力；③协同因素，衡量作者的配合度与作者掌握的营销渠道的流量规模，寻求用单品带动特色板块的机会；④外部因素，关注产品的IP指数、竞品指数与热点指数，以判断产品的竞争优势，提升品牌影响力。
4.2.2 营销级别的划分
结合营销影响因素，按照营销资源等级将选题划分为A类、B类、C类、D类4个等级。D类为起始级别，满足基础因素要求；C类满足内部因素要求；B类满足协调因素及内部因素要求；A类为最高营销级别，满足上述所有因素。不同营销级别对应不同的营销资源与经费，可根据营销影响因素进行动态调整。
4.3 重视流程管理
一般而言，营销组织的架构应遵循4项基本原则：专业化分工、部门化管理、标准化设计、信息化传递。通过专业化分工提升运作效率，结合自身情况组建符合实际情况的专职部门，使工作流程标准化，同时应用信息化带来的便利，合理使用诸如ERP、OA等企业内部办公系统，确保“命令”的畅通无阻。
出版企业可以通过“选题、发稿、付印”3个核心的生产环节动态调整产品的营销级别，将营销分级制度嵌入到生产流程，如图3所示；配合市场营销的不同阶段，如图4所示，3个方面有机衔接，形成一套完整的营销体系。
图3 营销分级制度与生产流程衔接
图4 市场营销阶段[5]
内部因素、协同因素营销资源对应营销预备期，一般为产品发售前两个月；外部因素营销资源对应营销集中期，一般为发售后一个月内；基础因素营销资源持续影响发售期营销，为发售后一至三个月。
5 结语
让营销部门逐渐成为一个销售服务平台或市场化的营销机构是出版企业迈向现代化企业至关重要的一步。出版企业需要先制定战略，再设计相对应的组织结构，以确保战略的实现。现阶段，出版企业多采用产品驱动型战略，关键职能为改进产品、加强销售与服务市场，因此营销组织工作尤为重要。按照战略发展阶段划分，营销组织一般历经4个阶段。
第一阶段，单纯由销售部门负责营销职能或销售部门统筹兼顾其他营销职能，主要业务为推销产品，或在推荐产品的基础上增加营销策略、市场宣传、营销活动等，适用于企业战略发展初期的规模扩张阶段，采用直线型[6]简单结构。第二阶段，市场管理部门与销售管理部门并存，市场管理部门负责营销策略制定、参与新产品开发、市场宣传推广及营销服务等工作，适用于企业战略发展成长期的品牌扩散阶段，采用职能结构。第三阶段，形成以消费需求为主导的现代营销部门，主导新产品的开发，制定营销策略，同时把控库存及仓储物流环节，整体营销策略向品牌营销转移，适用于企业战略发展整合期的纵向一体化阶段，采用职能结构。第四阶段，设立销售分公司，对内采取较为完善的结算方式，对外作为分销商承接其他企业产品的销售，适用于企业战略发展多元化期的多元经营阶段，采用分权事业部门结构。出版企业营销组织的搭建也会按照这4个阶段逐步进行。
然而，大多数的营销组织体系研究只从基本的功能界定、结构形式等静态型研究问题下手，往往忽略对营销组织体系的内在关联与作用这一发展战略层面的研究。在实际情况中，往往能看到销售人员更倾向于短期利益的获取，个体的行为扩大为整个企业的行为，而创新、服务、市场意识等战略性理念会随着企业的发展逐渐被忽略。
如果一个企业一直由短期利益推着走，而忽视健康可持续的长久发展之路，这样的企业将不出意外地陷入发展困境。同样，困境中的销售人员所依赖的传统技能不再适应当今的市场营销环境，销售人员也将迈入职业困局。随着国家对文化单位体制改革的不断深入与推进，市场形势的变化给出版行业带来了机遇与挑战，出版企业营销组织体系变革是出版企业在市场洗礼下进行的自我内化革新，是获得企业竞争优势、提升企业的市场应变能力和适应能力的重要发展战略。
参考文献
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[2]王关义,刘益,刘彤,等.现代企业管理[M].第5版.北京:清华大学出版社,2019:152.
[3]阿姆斯特朗,科特勒,王永贵.市场营销学[M].12版.王永贵,郑孝莹,等,译.北京:中国人民大学出版社,2017:427.
[4]顾旭.企业战略与投资决策[M].上海:上海财经大学出版社,2005:291.
[5]万琴敏.我国民营出版企业新媒体营销策略研究:以磨铁图书有限公司为例[D].北京:北京印刷学院,2016.
[6]谢丽丽.谈日本建设企业内部组织结构的演变[J].商业时代,2011(5):88-89.
