■中国出版传媒商报记者 倪成 王少波 王双双/采写整理
2021年3月31日将开启的北京图书订货会可谓是2020年疫情之后书业首次全国性盛会。从2020年初突发疫情至今，实体渠道运营发生了哪些变化？如何应对？社店关系发生哪些变革？在此次中国出版传媒商报针对新华老总疫后新体悟的采访中，发现：第一，从最初的疫情倒逼实体渠道线上转型，到如今实体书店适应新常态，加速“互联网化”，加强多元业态布局与运营模式不断创新，寻求更多盈利模式，加快“货场”到“学习场”、“货商”到“知识服务商”角色的转变。第二，社店以图书为纽带的销售关系将会被弱化，同时会依托图书的内容资源，围绕服务读者精神文化生活的多元需求方面建立起新的链接。
高质量推进重点工作和主业、多元发展
■汤 华（江西新华发行集团党委书记、总经理）
2020年，江西新华发行集团积极克服疫情等诸多不利因素，抢时间、保进度、强弱项、补短板，扎实有效地推进各项任务指标的完成，营业收入和归属母公司净利润实现“双超目标”。面对市场图书发行受疫情影响不断下滑的不利局面，江西新华始终把发行重点政治理论读物作为重中之重，全力抓好政治读物发行，发行册数位居全国同行业第一方阵；抓好“假期读好书”活动，全年发货同比增长1000多万码洋。与新华文轩达成合作，快速接入文轩系统，在天猫、京东、工行融E购开设图书专营店铺，上架图书品种超10万。与湖北新华、广东新华、江苏凤凰新华等开展市场化合作，降低产品折扣，促进图书销售。
江西新华“新华+”六大发展战略在疫情下的2020年也实现了统筹推进和快速发展。一是“新华+文化”实现重要突破，线上线下结合打造的“新华大讲堂”品牌文化活动切实提升了新华品牌影响力，积极开展多种形式的文化和营销活动。二是“新华+教育”实现重要发展。旗下新华赣教研学公司积极在抚州、吉安等地开展研学业务，签约了抚州文昌里等50余家合作基地；深化教育培训业务和教育装备项目。三是“新华+科技”实现重要提升。集团旗下新华云教育科技公司研发了教育大数据监测平台；研发的“智慧书店”无人售书机项目进入商用阶段。四是“新华+金融”实现重要创新。深入与中国建设银行、江西银行、渤海银行就供应链融资服务、支付结算服务等方面开展全面战略合作。全面推广教育缴费平台及保险经纪缴费平台，与中国人寿江西省分公司等14家保险机构签订了长期全面战略合作协议。五是“新华+物流”实现重要推动。江西省内六大物流分中心全面建成，在江西省内开设26个物流专线网点，电商物流成效显现。六是“新华+新业态”实现重要拓展。以用户体验为中心，推进图书与文创、数码、饮品、培训等16种业态的深度融合。
2021年，面对不利局面，江西新华力求在主业上提供更高质量的产品服务，在融合创新上提供更高水平的经营发展能力，在企业运营上提供更高效率的公司治理架构，在管理提升上提供更高素质的人才队伍，在党建引领上提供更高起点的政治站位，在影响力上提供更高层次的企业形象，重点抓好三项重点工作。
高质量抓好主业发展。一是稳主业存量。稳定好教材发行责任，稳定好教辅发行现有格局，稳定好一般图书销售增长。其中针对建党100周年重大出版主题、政治读物发行品种多、发行量大等特点，优化图书选品与陈列，加强主动服务意识，做好政治读物发行。二是谋主业增量。谋划好高中教辅和幼儿教材两个环节的增长，谋划好数字化智慧化产品的增长，谋划好一般图书线上线下市场的融合增长和大中专教材的增长。三是防主业风险。防范主业发展生态环境的风险，防范主业发展内部管理不规范、不完善、不协调、不廉洁带来的风险。四是提主业质量。要防止行业外的无序竞争，维护好发行环境和市场；重点创新工作方式方法，以市场为导向，做好优质服务，巩固好发行主渠道地位。
高质量抓好多元发展。一是推动新华银洲保险经纪公司经营发展。要进一步扩大江西省内学生网络投保数量，进一步推动线上自助投保平台全面上线。二是推动新华云教育科技公司更大发展与突破。要在管理提升基础上，重点抓好业务的拓展；建立代理商机制，建设“教师发展协同创新示范区”，构建全国领先的“智慧作业”生态。三是推动新华教育研学项目发力。在今年疫情总体缓和情况下，加快工作进度，开展研学实践业务，积极开发配套课程与线路，申请版权课程。四是推动新华教育咨询项目提升。优化驻合作机构保业态稳定、保学生数量增长；推出轻资产项目模式，做强做优教育培训项目。五是推动“三制”改革项目壮大。进一步深化“三制”机构体制机制创新，推进新华壹品公司、图书拓展部、文化资产开发公司、大中专教材部、教育装备部等项目部制经营，做大做强各项业务。
高质量抓好重点工作。一是抓好党建工作和全面从严治党工作。二是抓好党史教育有关主题图书发行和其他建党百年业务的开展。要将一大批主题出版物的宣传发行工作作为一项重中之重工作来抓，要精心组织，圆满完成这一重要政治任务。三是抓好新华书店文化建设和“新华大讲堂”活动。要把文化建设与全民阅读、新华大讲堂、助推教育发展、助力文化强省建设融合起来，把新华文化教育大讲堂品牌影响力更加发扬光大。四是抓好“出版+文化新基建”项目，全力做好全省图书发行网点建设，扎实推进全省新华书店网点转型升级。五是抓好集团上下管理工作。加强决策层面、执行层面、监督层面的管理，确保从决策到执行、到落地、再到监督全过程管理规范到位。
深度整合社店资源实现协同发展
■郭小明（北京发行集团党委书店、董事长）
2020年，受疫情影响，实体书店面临着上游造货能力下降带来的货源保障问题，以及客流大幅下滑和资金周转压力等诸多经营问题。面对新的经营环境，北京发行集团主要做了以下工作：一是全力做好主题出版物发行工作，《习近平谈治国理政》（第三卷）总发行数量超过前两卷，创历史新高，较好地满足了中央在京和北京市党政机关及社会各界的学习需要。二是成功承办全市疫情防控以来首个大型文化活动“2020北京书市”。通过这些有力举措，不仅为疫情期间广大市民送上精神食粮，还进一步提振了广大市民抗疫的信心，践行了国有发行企业的使命担当。三是积极上线抖音、美团等平台，大力拓展非接触销售模式，为集团线上线下融合发展积累了经验。四是扩大团购馆配业务队伍，主动对接各大图书馆和机关团体单位，加大团购馆配业务力度。
疫情之下，各个行业的产业结构都在加速解构和加速重构，出版发行业也不例外。这种行业变革的目的只有一个，那就是更好地满足人们对美好生活的向往和需求。传统的社店关系主要是服务于图书销售而构建的，是图书流通的上下游关系。当出版社去发掘新渠道，书店同步在寻求更多的销售机会时，社店以图书为纽带的销售关系将会被弱化，同时会依托图书的内容资源，围绕服务读者精神文化生活的多元需求建立起新的链接。
进入新时代，人们的精神文化生活需求日益增长，也成为人们美好生活需要的重要内容。实体书店作为重要的文化设施和文明载体，理应在巩固先进文化传播阵地、推动全民阅读、满足人们精神文化生活等方面发挥更大作用。实体书店应改变图书销售卖场的单一功能，定位于文化综合体、公共文化空间、社区文化会客厅和特色阅读空间，打造复合式文化服务平台，既服务读者，又服务作者、服务出版社。基于此，社店双方应共同寻找新的合作空间，比如图书IP运营、新书出版资讯推广、数字图书与纸质图书融合拓展、出版社企业形象宣传、读者阅读体验和需求反馈等等。社店之间绝对不再仅仅是上下游的供货关系，应该深度整合双方各自的资源。这就需要有合作意识、合作精神，也要有合作能力，通过优势互补、资源共享来实现1+1大于2的协同效应。
主营业务加速互联网化 全力打造营销互融平台
■时 军（湖北省新华书店（集团）有限公司副总经理）
2020年初突发疫情至今，湖北新华旗下实体门店为应对读者文化消费习惯改变、线下客流量减少的变化和实体渠道运营线上化的趋势，一是加强了对实体门店的改造升级步伐，在经营业态和运营服务上，大力推进“文化+文创”“文化+教育”“书店+培训”“书店+生活”等全新的业态组合和商业模式，初步构建了图书、文创、教育、生活元素等各类以图书和文化教育为核心的产品体系，为顾客提供创意产品、教育培训、活动策展等多元化服务；二是积极拓展实体门店线上运营渠道，湖北全省重点门店通过开通微店、入驻九丘网自营平台、开展直播带货，基本建立起基于社群运营和会员营销的线上运营体系；三是加快了团队专业化建设和提升服务水平，对门店实行垂直管理，划分市州中心门店、县级门店、校园店及农村发行网点运营小组，对不同类型门店推进“一店一策”方案实施，提供精细化服务；四是打造咖啡、文具、高校校园店三个项目组，实施“项目+团队”运营模式，提升项目经营创新活力，提供专业运营指导；五是加强了门店人员培训力度，组建内训师团队，设置培训课程体系，为门店提供全方位的培训，提升门店运营管理能力。
但在疫情之下，实体门店受疫情冲击较为严重，销售额下降、功能弱化、人员流失等问题凸显，倒逼湖北新华加快业务互联网化转型的步伐，加强终端客户服务网络体系和出版社渠道融合建设，推动渠道销售多样化以及大数据的发展。一是强化自身，明确“一圈一链一平台”的发展路径。紧贴政策要求、行业先进和市场需求，围绕打造文化消费生态圈、延伸教育服务产业链、建设实体书店综合文化服务平台，确定了做强主业、多元发展、跨界融合、科技引领、改革创新的产业发展路径。二是大数据分析市场需求和读者反馈信息，加快推动由向出版社要营销资源到引导出版社定制营销资源，通过定向服务、精准选品、资源下沉等措施，进一步服务于门店销售。三是统筹线上线下渠道资源，加快推进线上线下产品融合、营销融合。
疫情造就了出版发行的新形势，在互联网时代，出版社与书店间的关系已不是原来简单、传统的“开店卖货”方式，依托单一经营场所为书找读者，充当图书搬运工和陈列商的角色，已不适应新形势发展需要。供给关系的主旋律不会发生根本性变化，但社店间的合作需要与时俱进，发挥各自优势，打破出版发行上下游的诸多限制，以创新的姿态打造出版发行营销互融的工作平台，进一步提升整体供应链的效率，形成以图书销售为基础，从图书行销、图书出版到相关产品的全产业链合作模式。社店需要共同应对线上销售快速发展带来的机遇和挑战，通过出版发行双融合，推动核心资源双聚焦，实现社店线上协同双发展，推动传统的社店代销关系升级为更深层次的线上线下多维度合作模式，从而谋求更广阔的合作与发展空间。
社店加强线上合作 共同实现流量变现
■邵福荣（广西新华书店集团股份有限公司董事、副总经理）
2020年初突发的疫情，导致广西新华书店全区门店暂停营业近三个月，倒逼实体门店在困境中寻求新模式新出路。面对危机，广西新华不等不靠，主动作为，顺应消费者的消费习惯，开发线上操作业务系统，组建线上服务团队，积极拓展线上销售，采用线上线下相结合的经营模式，取得良好的效果。比如开通集团微商城，引导读者线上购书，提供“免接触配送”购书服务，实现无接触销售，组织开展线上阅读、世界阅读日朗诵活动等，深受广大读者欢迎。全区新华人众志成城，一手抓疫情防控，一手抓复工复产，把疫情带来的损失降到最低，延续了稳中向好、稳中有进的发展势头，全年销发货总码洋同比增长10.12%，营业收入同比增长15%。
疫情促使社店成为一个风险共担、利益共享的命运共同体。面对疫情的挑战，出版发行单位更加紧密的把上游和下游连接起来，既要悉心打造创新型产品，也要重视拓宽多元化营销渠道，实现信息互通、资源共享和优势互补，促进了社店的融合和交流。
首先，出版社利用自身资源开发了很多线上活动，书店利用原有销售资源通过线上活动吸引和积累了不少读者，增加了粘性，这是电商无法实现的。2020年上线的广西新华书店微商城，在短时间内成为良好的线上销售平台，就是社店无缝合作的成果。其次，出版社的新书推荐会由线下转为线上，开展的次数与频率比疫情前更高，通常由社里的编辑讲解，图文并茂，并且线上新书推荐会一般还可以实现回放的功能，突破了传统推荐会空间与时间的限制，以往传统的新书推荐会都只有采购人员参加，销售人员不能及时了解，或是收到的新书信息是经过几层过滤后的信息，线下转线上后，让更多书店从业人员更直接、更直观地了解到出版社的新书信息，销售人员可以直接看到新书推荐，更有针对性地进行产品的推销。第三，社店积极采取社群营销、视频营销、定制服务等多种方式，促进线上线下深度融合互动；传统的营销活动由过去书店一手操办向社店一齐参与策划的模式转变，让活动内容更加多元化和创新化，达到经济效益和社会效益的统一。此外，线上线下深度融合的态势下，大数据和物联网的作用日益凸显。图书市场的激烈竞争对物流的时效性和及时性提出了新要求，社店必须通力合作，优化物流系统，实现上游和下游对接的畅通无阻。
新形势下，社店需要保持更密切的联系和交流，既有面对面的交流，又要有线上的交流。经过疫情后，出版社和书店都分别开设了很多线上平台如直播、视频号等，如何利用双方的平台流量进行相互促进，共同实现流量变现，需要社店双方共同探讨。但可以肯定的是，社店都需要不断放大各自的优势。出版社的优势是作者资源和图书内容的整体把控，实体书店的优势在于场景化体验、个性化服务以及专业的阅读指导。社店合作开展图书营销活动，例如作家讲座、新书首发、联展促销活动，满足了读者的阅读文化需求，激发读者的消费欲望。然而实体书店在经历转型升级的大浪潮后，对营销活动提出了更高的要求。书店从线性的营销传播体系向立体化传播体系迈进。这要求出版社和书店一起制定专业的立体营销方案和全流程操作。在活动方案制定上，更加强调垂直领域的细化，更加注重用户体验，针对不同的门店布局，出版社有多套方案迭代，由“制定方案”变为“定制方案”。
建设新型综合平台 适应新时代社店合作新常态
■许大华（江苏凤凰新华书店集团有限公司副总经理）
疫情的突然而至，实体书店的流量急剧萎缩，即使在复工复产后，流量有所回升，但无论是数量还是质量（流量效益转换率）已难现耀眼光芒，疫情对行业生态所带来的改变已成定局，进一步加剧了线上与线下、购物与体验的“割裂”。对于新华体系来说，实体书店的传统假期和开学前后的销售旺季，销售总额和销售册数与2019年相比均呈现下滑趋势，其中册数的下滑要大于总额的下滑。而与之对应的线上平台却频现“爆仓”，购物习惯在加速改变。
实体渠道运营正面临流量快速减少的局面，传统的运营团队尽管有或多或少的应对举措，如通过微信群、小程序、公众号等方式来进行引流，但大势压顶，要实现团队和模式的整体转型任重道远；实体渠道的流量减少也造成店内多元经营的艰难，减租、撤场都是连锁反应。从运营效益构成上看，实体渠道的“运营成本”不会降（减员除外），甚至会增加，但“入”和“量”却很难增，两头挤压，压力陡增。而且这些情况不是个体所然，而是行业的普遍态势，在逆境中要开新局，从江苏凤凰新华的实践来看，实体书店可在三方面进行探索。
一是高度关注布局的结构化与运营的差异化。首先是书店选址布局，这其中又夹杂着城市规划、重心转移的现实困难，旧城区没落、新城区无店，需要腾笼换鸟、定位调整、社会合作等一系列方法来实现书店外在结构的调整。其次是内在结构，“大卖场”模式已经终结，从实地考察来看，实体书店主业结构的头部最多就包括四种图书类型，其他类型从经济效益上看，皆为“陪衬”，合理控制规模、压缩因库存所带来的一系列显性与隐性成本，是书店从业者必须高度重视的话题。另一个内在结构就是主业与多元的融合，融合度高且经营得当，需要两个前提：即对于自身主流消费人群的准确画像和对于多元资源的熟稔，多元的合理配比是为了支撑店内效益，为了提升体验，同时也是为了加强主业与多元的融合运营能力，进一步聚焦“文化综合消费”的解决方案。运营的差异化跟书店定位与从业者的综合素养紧密相关，越来越多的书店管理者认识到实体书店的销售是“坐商+行商+电商”的混合体，而不是单一模式；也有很多的从业者开始关注内容营销，这是一个“大卖场”模式下经常被忽视的话题，聚焦高质量出版内容，加强对于优质出版内容的传播，开展与内容相关的体验活动等，这既为了抵御纯粹的图书折扣竞争，也是为了调整消费结构，寻求另一种盈利模式。总之，实体书店正在加快“货场”到“学习场”、“货商”到“知识服务商”角色的转变。
二是注重互联网思维对实体书店的影响，加快线上与线下融合的步伐。对于连锁型书店，要合理制定总部与分公司的线上定位，以及单体店线上与线下的平衡关系：总部侧重技术与实物库存对于分公司的支撑，分公司侧重聚焦区域平台，而非跨区域大平台，以形成准确的经营定位和总部与分公司新的合作关系，这是传统连锁模式下的转型，是理念、技术、人员、方法的又一次升级。
三是建立社区型的社群营销体系。社区书店不是单纯的以地理区域来划分与建造的书店，而是注重文化形态、商业定位的书店，它或许不以卖书为主要功能，而用自身的文化呈现出一种独特的文化价值，来实现和促进附加的商业价值。社群营销是在疫情下快速成长的汇聚终端消费者的平台模式，新华体系绝多数社群的诞生是为了服务于K12的客群，也有主题类图书销售而形成的社群，这是社群营销体系中的TOP2。需要关注的是，新华体系服务于社会阅读中坚力量的社群体系还没有形成，这固然跟实体书店的客群结构有一定关联，同时也说明了出版物发行在社会阅读方面的孱弱，缺乏内容支撑与营销维护的专业性，是书店从业者面临的主要问题。
实体书店受到疫情与阅读习惯等方面的巨大冲击，正在加速变革，正通过自身努力寻求更多的销售机会；上游的出版社为了扩大销售，也在大力发掘新的渠道。新形势下，社店关系也悄然发生着变化。
凤凰出版传媒股份有限公司党委书记、总经理佘江涛在他的公众号文章——《指向平台化的出版》《发行中盘的危机》里进行了极具前瞻性的分析。出版产业链条中的变化，在疫情之前已显现端倪，那是在技术推动下内容创造、营销、渠道变化的结果，特别是零售型出版社的市场变化最为明显；产业链中的不变，是发行渠道在面对 B2B销售体系中依然保留的实力，具体来说是助学类、政治主题类、团体招标类、校园签售类等这样的销售模式。与此同时，发行端正在大力拓展线上平台，据统计，新华系前三甲的线上平台销售量已远超线下平台（实体店）总量，这是出版与发行构建的新合作关系，以流量、折扣、物流为支撑的平台，需要有效库存、放量折扣、高效供应链的支撑，在产业链中的关键环节均获得“量”的同时，实现“利”的均衡、实现可持续发展是需要共同探讨的话题。
对于发行端来说，卖场型书店的渠道价值已难现当年光彩，在文化消费升级过程中，除了形态上的升级、多元融合外，精准的文化服务已成为实体书店转型的内在价值，这是与线上进行差异化竞争的方式之一。但长期卖场思维下传统发行队伍对于精准用户的文化服务方式不适应，抓不到点，形成不了互通，这是一道屏障，这需要借助外力来实现快速起步，作为内容生产的出版单位有资源、有能力来帮助传统“老铁”在内容营销力方面的提升。有越来越多的出版社已经在自建内容营销平台，这样的平台和资源可以与发行渠道进行精准对接，从而实现优质内容的扩充、实现实体书店在内容价值方面的提升、实现内容传播到内容消费的转变。凤凰新华正在进行这方面的架构，集聚优秀内容供应商、以线上技术与线下渠道为载体、实现聚焦内容的栏目化。有传统渠道、线上平台、内容聚集的综合性平台，是新时代下社店合作的新常态。
实操
社电深化合作 精准匹配内容产品与渠道用户
■文轩网相关负责人
2020年疫情爆发后，线下部分消费需求受抑，转而向线上转移，线上市场份额进一步扩大，更加凸显全渠道的重要性。在疫情“催生”之下，直播带货、短视频“种草”、社交电商等新渠道、新业态、新模式加速迭代升级，呈现出强劲的增长态势，且被越来越多的消费者认可和接受。面对上述变化，文轩网基于十余年在商业、技术、供应链等方面积累的能力，一方面抢抓市场机遇，以全渠道、多场景的电商服务格局，结合大数据分析、数字化营销等技术创新，加强商品精细化运营，优化提升供应链能力，用快速的市场响应、精准的需求预判和优质的服务应对市场变化，2020年线上销量同比增幅远超行业平均水平；另外一方面，构建了微信微博、直播、短视频等新媒体营销矩阵，同步加强多元化内容生产和信息的精准传播能力，在多个渠道齐头并进，为用户提供丰富全面的购物场景。2020年文轩网全年累计开展直播超过1500场，凭借观看人数、销售产出等方面的优异表现，多次登上相关直播平台行业类目的榜首。
伴随着消费需求的变化和技术的发展，三方平台、自营平台、直播、短视频、社群、私域等线上场所无所不在，任何端口都可能成为营销场所。要做好这些场所的运营，不仅需要从人力、资金、产品、供应链等方面进行资源投入，也需要集约化、规模化运作驱动其可持续发展，否则可能只会是流量风口上的昙花一现，难以取得实效。在新趋势下，社电双方更需要深化合作关系，突破传统方式局限，发挥各自专长，明确专业分工，共同利用好互联网技术、信息技术连接人货场，充分考量内容和渠道的特点，实现产品、用户和渠道场所的精准匹配。文轩网采用网络全渠道布局，拥有强大的直面消费者的细分市场能力，可与出版机构携手快速将产品导入具有针对性的各类新渠道赛道，抢占流量和市场先机；同时出版社在发掘新渠道、尝试新方式中积累的经验和资源，亦可复制同步给有能力的渠道，从而快速达到提升产品市场占有率的目标。
不断满足人民群众对优质文化的阅读需求，持续推动行业的高质量发展，是社电双方不变的合作初心；持续加强合作力度，保持合作共赢是社电合作中不变的主题。在新形势下，更需要社电双方顺应时代和技术的发展，改变传统的供货模式，转向以数字化智能化为主导的现代多元运营模式；同时持续构建专业化运营体系，打造融合化发展业态，加快数字化转型升级，将内容产品与渠道用户贯通，实现信息互通、资源共享、优势互补。
传统书店加速网络思维运营
■刘阳欣（皖新传媒文化消费总公司副总经理）
疫情之下，实体书店图书销售下滑是不容回避的客观事实，尤其社科、文学等成人类图书的销售下降更为严重，这使得传统实体书店更为迫切地加快转型升级的步伐，进一步大力拓展网络销售和社群营销渠道，并充分认识到网络流量时代是发展的必然趋势，传统书店要用网络销售的思维方式经营图书，要更多地关注并经营单品、精品、爆品，摒弃靠多品种、长尾品种堆砌书店，靠长尾品种的偶然一两本销售堆砌销售的现象。
在疫情防控常态化下，皖新传媒重点加强重点党政读物发行、政企业务和快速扩大网络销售规模、通过直播等方式做好社群营销等方面来应对实体书店零售下滑的现象。在店面零售环节，除重点党政读物外，实体书店很难出现现象级超级重点图书，这从近几年的实体书店畅销榜可以看出一斑，大部分都是老书再版和系列图书的新品种，部分重点书、畅销书具有销售速度快、热销周期短的特点，短期 内需要大流量的加持推动形成爆款效应，传统实体书店的采购体系反应速度往往比较滞后，很容易错过销售高峰期。
这就使得实体书店无论是线上还是线下销售，对上游出版社的采购均出现了两点变化：一加一减和单品加持。“一加一减”即大量精简无效品种、同质品种，实现去库存；大量增加优质出版社和优质畅销品种的铺货陈列，通过“一加一减”全力提高品种周转率。“单品加持”是对重点单品提供单品重点陈列宣推、社群营销推广等流量加持的资源支持，使得聚焦单品的销量实现大幅提升。
与此同时，销售渠道的日益多元，也使得传统的社店关系发生诸多改变。例如，在新形式下，传统书店供应链体系不仅保障传统书店的供应，也保障着线上销售、社群营销的供应，出版社需要用对网络销售渠道的政策和方式与传统书店的供应体系对接；传统的社店关系往往是简单的供货和回款，现在书店既需自身聚焦重点品种在线上线下的推广宣传，还要统筹规划出版社对重点品种的宣传规划，做到社店线上线下全渠道同步。这些改变了传统的社店关系，对书店采购、营销提出了更高的要求。
因此，在新形势下，社店的业务关系不仅要保持不变，还要更加紧密合作共同应对新形势、新变化。为了书业可持续健康发展，出版社要大力度支持国有书店做强做大网络发行，双方协力，杜绝低质图书在网络盛行，这是出版社与传统书店合作需要与时俱进的方向。皖新传媒在2021年以“开启新征程、开创新局面”的主基调，围绕“打造具有全国文化影响力的主阵地”为中心目标，聚焦“社会效益与经济效益相统一”、“线上业务与线下业务相融合”、全力推进“数字皖新”战略落地，在宣传推广、营销促销、运营模式、销售方式上进行了一系列创新，促进实体书店转型升级，全力推动门店高质量发展。
社店联手探索品牌深度融合新模式
■王新生（河北新华图书连锁公司总经理）
2020年受突发的新冠肺炎疫情影响，河北省新华书店及所辖144家门店及时调整实体渠道运营方向，以应对疫情冲击。针对疫情带来的影响，河北新华图书连锁公司制定了非常时期的工作机制、业务流程和沟通方式，并向各连锁门店下发了《加强疫情前后营销工作的通知》，指导各店积极探索社群营销、直播带货等新媒体营销模式，创新云上办展达到线上线下同频共振，成功举办河北省第8届惠民阅读周暨2020年惠民书市，2020年一般图书销售同比下降9.9%。而真正检验后疫情时代下运营能力的是，今年年初河北石家庄、邢台等地集中爆发疫情后，各门店可以第一时间进入战时运营状态，满足特殊时期下读者的阅读需求，这说明书店改变方向的正确、改变形式的有效。
一场突发公共事件是对门店管理水平、业务能力、营销手段、人员队伍的考验，我们要通过科学的分析、精准的预判来找到问题，在弥补短板的道路上迈出坚定且更大的步伐 。2020年，河北新华各门店针对疫情下民众阅读和消费习惯的变化，加速线上线下融合布局，各门店开设新华优选连锁商城提供线上服务，并在疫情期间开展无接触配送服务。打造专属IP文化品牌，如石家庄图书大厦不断更新“心上书单”“手工实验室”“一期电台”等品牌栏目，加强与读者线上互动；衡水书城推出“10天阅读打卡”线上互动阅读活动；唐山市店通过“爱逛”直播平台开展线上营销，满足读者足不出户逛书店需求，各门店也通过微信群、抖音、快手等平台开展线上直播互动营销活动。在内部管理上，各店积极通过人员培训增强线上销售选品能力和新媒体制作、运营能力，完善新业务工作流程和内控管理体系。
为好书找读者，为读者寻好书。想要达到这个目标，出版社、书店是必不可少的两个重要因素，这足以体现社店关系的重要性。在疫情之下，图书行业受到前所未有的冲击，出版社和书店纷纷寻求更多的销售空间和机会而转战线上，这使得这场疫情成为社店融合的推动器，督促着社店变革的到来，即深度融合、优势互补。社店充分利用自身优势开展线上营销活动，其中出版社集中名家资源开展线上推广，书店共享广泛读者的私域资源，双方合力势必比单方行动的效果更显著。在销售渠道、数据分析、营销资源等方面，社店加强沟通交流将为深度合作带来契机。
无论什么情况下，信任、努力让对方实现利益最大化是保持亲密合作的基本前提，而在新形势下，社店依旧需要在这一基础上共同探索营销模式和品牌深度合作模式。随着读者阅读习惯和阅读方向的转变，把握优质选题图书才能提升市场占有率和提升双方品牌影响力，这就需要社店双方保持对市场的敏感度和专业度，及时在图书选题阶段加强沟通，出版前达成一致的营销模式方向，齐心协力实现双赢；增强线上合作，充分利用出版社的名人资源优势和门店的广泛客户资源，扩大线上销售份额。
