2016年5月，一家名为大隐书局的店面，在遍体砖红、积淀百年的上海武康大楼悄然营业了。店前人行道只有80公分宽，8辆公交车在门口交汇，大隐书局将店面退后，在门口放置凳子，让候车人可遮风避雨。这家有温度的书店营业额从125元，到日销1万元，只用了5天时间。接下来就是高速发展：第1年营收195万元，第2年1200万元，第3年3000万元，第4年 6000万元。2020年，大隐书局创始人刘军预测，“也许能达到1个亿”。
截至目前，大隐书局拥有13家门店，是上海开分店最多的民营书店；经营面积2万平方米，余华、余秋雨、方文山等300位名人到访或参与活动，累计举办阅读分享、艺术导赏、时尚手作、文艺演出以及艺术沙龙等活动3500场次；经营范围包括文创产品、咖啡餐饮、内容输出、空间设计、托管服务等。小隐隐于野，大隐隐于市，这家书店得以“隐”于魔都上海，全靠它独特的经营方式。
把书店变成文化空间
刘军创办大隐书局前是一位文化传媒从业者。“过去经常到外地出差，逛过国内外不少书店或文化空间，我印象最深的是台北的紫藤庐茶艺馆，那里人文气息浓厚，有很多知识分子往来，是一个可以读书、喝茶、交流的文化空间。我觉得上海缺一个这样的地方。”本着10年文化产业的从业经历，刘军决定在上海开一家带有文化空间属性的书店。
从第一家店开始，大隐书局就计划打造一个融合式的多元、跨界、集多种功能于一体的文化空间。武康大楼店只有300平方米，但装修设计颇为考究：若干个独立阅读空间环绕着中央的书店，以色调沉稳的木质结构为主，配有竹帘、蒲席、榻榻米，到访者可在此读书或饮茶，享受沉浸式的文化体验。店面的客流量非常大，这主要得益于刘军的选址眼光。武康大楼店位于上海徐汇区淮海中路，这里集中了大量法式咖啡馆、餐厅、别墅、商厦和名人故居。这家符合环境调性的高品位书店就这样在一条繁华的文化商业街区分享人流红利。
为书店添加新的盈利单元
一家书店想要发展壮大，开分店是最常规的手段之一。“只开一家实在不经济。武康大楼的场地也有限，办读书会最多只能容纳40人。”所以分店必须开。自2016年7月开始，大隐书局的思源书廊、大隐精舍店、创智天地店、湖畔书局、傅雷图书馆店等分店陆续开业了。但这些分店都不是对武康大楼店的简单照搬复制，而是采用了“千店千面，一店一策”这种具有高度灵活性与实操性的经营理念。 “不能用一个标准一以贯之，必须根据每一家店方圆两公里的地段特点、人群要求打造店面。”像上海杨浦区五角场的创智天地店，其定位是轻工业风格、定制餐饮、深夜开放型书房；临港的湖畔书局缺乏公共文化载体，便推出共享图书模式，结果附近5000户家庭中有3000户都在此办理了读者卡；思源书廊，开设在中共一大纪念馆内，主要销售红色文创、党建、党史读物，虽然书店大概只有30平方米，但“2017年全年销售了300多万元”，是坪效非常高的书店。
今年，大隐书局拓展了一项新的业务——报刊亭。这个想法源于曾经的书报亭如今已被渐次取缔，市面上期刊、杂志的销售出现了巨大的真空。刘军判断，读者对期刊、杂志仍有需求，所以大隐书局在店内专门开辟一个空间，叫“报刊亭”。果然读者满意度、到店率显著提升，且带动了相关图书的销售。“现在图书零售能占到总营收的40%，而店内期刊、杂志的销售，能占到总体图书销售的10%。”为了服务更多读者，“报刊亭”还向线上做了新的延伸，通过和饿了么平台联合，为不便到店的读者提供书刊服务。
To B类业务前景广阔
目前，To C业务只占大隐书局整体营收的40%。另外60%的营收源于To B业务。刘军给大隐书局制定了3个定位，除了“图书零售商”外，第二个定位是“公共场馆运营商”。上海16个区的区级图书馆、213个街镇图书馆、200多所大中专院校的校办图书馆加在一起，预计有4.5亿元的馆配市场容量；每年上海市财政花费6700万元向社会主体购买优质文化内容，配送到社区、学校、企业。在2019年开卷书店经营融合创新交流会上，刘军透露，大隐书局有37个项目进入到政府的公共配送包里。
第三个定位则是“文化内容提供商”。一些政府机构，诸如党委、团委、共青团、妇联组织对文化活动的需求在逐年增加。还有像上海地铁、太平洋保险、交通银行这样的大型国企，每年都有一定的预算用于文化建设。大隐书局提供丰富的活动类型：图书分享类、艺术导赏类、文艺演出类、艺术展览类、时尚手工类、文化体验类，“我们服务20多家大型企业集团、200多家党团组织、200多家公共艺术场馆，是构成3500多场活动重要的输送渠道和接收中端。”刘军建议，书店要做好内容输出服务，可以先关注一下当地党政机关与国企的相关需求，从而构建有效的市场通路。
除此而外，大隐书局还衍生了空间设计业务。由于其分店都是自主设计，很多文化机构或宣传部门的负责人来询问，是否能承担相关公共空间的设计工作，因此这一业务也成长起来，占总收入的15%。空间设计完成后，大隐书局还进一步提供内容和运营等配套服务。
大隐书局奉行一个不断变化的、动态的、多层次、多维度的商业模式，以书店为原点，通过放射状的内容，在传统零售业务上添加新的盈利单元。用图书打造场景，图书是载体，书背后的多元文化服务才是核心，以大隐书局为代表的一类新业态书店，正在发起一次从传统阅读空间到创新文化空间的嬗变。
书店垂直化或成未来趋势
大隐书局每家门店的客群定位精准，店面经营品类围绕一定的主题，这完全源于大隐书局对国内未来书店业的垂直化趋势判断。垂直化书店在上海具有领先性。如上海作家协会的作家书店，是一个完全销售上海本土作品的书店；司南书局由一个东正教教堂改建而来，主要销售与诗歌相关的图书，且定期举办诗歌朗诵会。“在寸土寸金的上海，这种小而美、小而精、小而专、小而特的书店，会成为书店业一个重要的发展方向。”今年4月，大隐书局新开了一家名为“海派书房”的分店。这也是新冠肺炎疫情期间，上海新开的第一家书店，这家海派文化主题书店主营图书、文创产品，以及和雅马哈联合推出的音乐产品。大隐书局不光在业务格局上追求多元立体，在分店布局上也更加注重主题化、类型化。
另外，社区化书店也是今后大隐书局要大力发展的方向。今年7月，大隐书局联合全国30余家出版社发布了“精彩180”阅读计划，即从7月上旬开始的180天里，大隐书局以10家书店为主要载体，从社区居民的阅读、文化需求出发，打造定位精准、读者欢迎、品质优良的系列活动；同时，大隐书局布局长三角的首个项目“云栖时光·大隐书局”落地苏州城区，意在通过社区化的书店服务，加快图书阅读对社会肌理的渗透速度。
分店越开越多，对于大隐书局的管理能力，也就提出了更高要求。“千店千面，一店一策”，整体管理没有章法可依凭。为了保证书店的良性发展和纠错机制的有效性，大隐书局采用了巡店机制，每个月管理层对各个店集中巡视，用数据进行适时调整，同时提交诊断报告与提升方案。刘军坦言，对标国内一流书店，大隐书局仍存在很大差距。今后将继续提升书店的触电程度，为之注入互联网基因；同时提高商业整合资源能力，强化门店识别系统，提升单店坪效，完善功能布局。
