□山东出版集团党委书记、董事长 张志华
高质量发展是出版业全面发展的水平问题，相关工作是相辅相成、互为促进的一体化高质量发展体系，需要整合资源、协同发力、同步推进。
面对转型升级和高质量发展这一重大课题，地方出版集团因区位、资源等各种因素的限制，在实践中面临着一系列压力与挑战。近年来，山东出版集团坚持新发展理念，以供给侧结构性改革为主线，严格落实意识形态责任制，开拓传统出版、融合出版、书店发行、多元经营等核心业务板块，强化体制机制保障，探索推进企业的高质量发展。
以“四个聚焦”为主线
集团出版板块高质量发展的思路是：加强完善出版战略顶层设计，重点抓好“四个聚焦”，即聚焦精品出版、畅销书出版、融合出版和走出去工作。
首先，加强出版顶层设计的制度引领。出版业的转型和高质量发展涉及问题广、难度大，既有长期形成的老问题，也有需要艰辛开拓的新课题，这都需要提供制度和政策保障。为此，我们围绕重点出版工作，强化制度建设的引领作用，制订并实施了《关于出精品书 创品牌社 推进一般书出版与运营的实施意见》等一系列“意见”“办法”，从内容、平台、人才、激励、保障等多方面为出版工作提供政策支持和保障。
其次，推进实施“四个聚焦”工程。
聚焦精品出版，提升品牌影响力。通过进一步提升选题策划的质量和水平，积聚一流作者资源，加大内容创新力度，加强图书精细打磨，提升一般书的出版质量，打造精品出版。为此，我们通过大数据分析及专业论证，确立了“10+14”重点板块及产品线规划，制定了各图书出版单位零售市场整体排名目标。
聚焦畅销书出版，提升市场竞争力。将畅销书出版作为推进一般书出版工作的重要着力点。在优质作者资源积聚和优势产品线打造过程中，社领导带头抢抓市场，推出一批畅销书，以此提升各社零售市场份额，提高一般市场书的利润贡献率，推动一般书出版工作的真正蜕变与升级，以真正推动出版的高质量发展。
聚焦融合出版，推动改革创新、转型升级。融合发展确定了“四三二一”的思路：强化“四个思维”，即用户价值思维、流量黏性思维、开放共赢思维和产品极致思维；坚持“三个原则”，即要对出版单位的生存发展、创新转型具有战略性意义，要立足于本单位某一方面特色鲜明、积累丰厚的独有资源和既有优势，要有清晰的商业模式和盈利模式；探索“两条路径”，即“出版+”和“+出版”；达到“一个要求”，即创新体制机制，进行模拟法人或公司化运作，为此，每年给予有发展前景的项目重点支持和培育；完善各子公司“双效”考核评价办法，强化对出版融合项目的考核；建立容错试错机制，激励和保护创新单位和人员的积极性。
聚焦走出去工作，提升海外传播力和影响力。走出去工作实现了大跨越发展，主要是精心策划了3个平台。一是“一带一路”图书版权贸易洽谈会。2015年7月中韩图书版权贸易洽谈会是第一次尝试和探索，之后中国-阿语地区“一带一路”图书版权贸易洽谈会和“一带一路”图书版权贸易洽谈会依次走进中东欧与新加坡、韩国、俄罗斯及中国香港等国家和地区，使集团与“一带一路”沿线国家的出版机构多领域、全方位合作共享、互鉴共赢。二是尼山书屋走出去工程。截至2019年年底，尼山书屋共在24个国家落地42家，其中与中国签订“一带一路”相关合作协议的国家共落地22家，分布在15个国家。三是本土化运营平台。集团所属出版社在海外通过投资、合作等方式建立了5家本土化运营出版机构。经过努力，集团走出去工作初步形成了良好的版权资源建设机制、版贸运行机制等，为进一步提升集团的国际化传播、国际化影响力提供了强有力的支撑和保障。
以创新转型为抓手
新华书店集团创新转型的核心问题，就是探索在外部经营环境快速发生根本性变化的新形势下，如何创新商业模式和盈利方式，推动新华书店“重做”。
2015年4月，集团召开了全省新华书店改革发展和转型升级会议，以此开启了全面深刻的书店转型升级之路。第一阶段，主要是提升新华书店的“颜值”，使书店以崭新的形象重回大众视野。第二阶段，主要是对新华书店的“重塑”，紧紧盯住全方位转型这一目标，狠抓实体书店“四年攻坚计划”“互联网化”“多元化”“文旅”以及“体制机制创新”5项重点工作。
围绕着核心目标，这几年集团对新华书店的转型升级工作在两个层面实现了两个关键性转变。第一，在书店集团层面全力推动两个转变：一个是努力地从单纯的图书经销商向优质教育服务提供商转变，如开展了教装、研学等方面的工作；另一个是由单纯的线下经营，向线上线下并重，向经营数据和经营平台转变。第二，在实体书店层面着力推进两方面的工作：一是全力推进互联网化，注重打造自己的平台，注重线上经营，强化数据意识、互联网意识，学会运用、分析、开发、经营数据；二是全力推进多业态融合发展，由单纯的图书卖场向文化商业综合体转变。
以激发活力为目的
在持续提升主业影响力的同时，集团依托既有资源和优势，加大多元发展的力度，积极布局文化金融、文化旅游、文化教育、文化地产4个业务板块。
一是稳步发展文化金融业务。加强金融创新，投资金融租赁公司，参与发起组建国家级战略基金——中文投基金二期；资本运作能力不断提升，集项目投资、融资租赁、互联网金融、私募基金、股权、债权技资为一体的投资业态初步显现。二是创新发展文化旅游工作。主要是打好“研学”“文创”“主题酒店”三张牌。建立了全省书香研学“爱书客”信息指挥平台，组建了山东新铧教育发展集团，研学工作向集约化发展迈出了坚实的一步。“锦绣文创”项目从文旅、文创、互联网、出版多个角度资源、渠道共享，全面成长。书间堂酒店正式投入运营。三是快速壮大文化教育业务。打造“新华助教”“新华助学”品牌，做好“高考培优”等与高考相关的培训项目；打造山东出版新航教育品牌；推动教育装备业务持续发展；全面启动文化创意平台建设，2019年8月正式运营了音像社的智融全媒体中心。四是有序推进文化地产项目。实业公司、文化置业公司等有关单位深耕文化产业项目运营，创新经营理念，全面升级资产管理和运营模式，在设计、施工、管理和运营各环节用“文化”给集团的地产项目赋能，打造更具吸引力和竞争力的文化地产品牌。
同时，对传统的出版管理体制机制适时进行了改革调整与完善。一是聘请了业界权威咨询机构AMT公司分板块对集团各个部门的管理体系进行重构。二是创新出版管理模式，对出版组织结构进行优化。做法为调整组织、部门架构，通过成立工作室、项目组或组建专门选题部等形式，搭建不同部门员工之间的合作通道，形成新的生产机制。在以团队工作目标与成效为导向的基础上，尊重员工个人价值，为有创新意识的员工提供专业指导与平台资源。
以解决问题为改革目标
推进企业高质量发展过程中遇到的问题，既有理念认识的问题，也有体制机制的短板，还有实际落地的课题。
首先，国有文化企业治理体系和治理能力现代化水平亟待进一步完善与提升，治理效能仍需进一步发挥。企业的体制机制活力不足，管理模式、用人机制、分配办法等方面都亟待改革创新。这些体制机制改革都是系统性工程，涉及面广、涉及利益方多、推进困难大，但要推进高质量发展，必须坚定不移地推进。
其次，科学把握矛盾的平衡点。当下，某些现行管理制度规定与出版实践存有矛盾。比如，融合发展往往要求出版单位投入大量资金，但因是新兴出版业态，并不能保证投资马上盈利，很多新业态项目亏损甚至投资失败也实属正常。但现行某些管理制度对国有企业投资出现的亏损及额度都有明确的考评，这让出版单位进行出版投资，尤其是运营融合发展项目时会心存顾虑，再加上任职期限考虑，往往失去很多机会。因此，如何处理好大胆创新和风险防控之间的矛盾，把握合理的平衡点也是值得思考的现实问题。
再次，进一步加强高水平内容创新，凸显出版主业的优势。尽管我们采取了很多措施，但目前集团出版主业的内容创新水平仍亟须提升，仍需要下大力气做好各方面的细节工作。
最后，加大人力资本投入，打造高质量出版队伍。业界仍需将政治素质较高、专业能力较强、热爱出版事业的队伍建设放在第一位，培育高质量发展的第一推动力。
总之，高质量发展是出版业全面发展的水平问题，相关工作是相辅相成、互为促进的一体化高质量发展体系，需要整合资源、协同发力、同步推进，为出版企业改革发展创新提供源头活水和有效路径。
