编者按：对于内容行业来说，资源的重要性不言而喻。面对当前出版业高质量发展的迫切愿望，出版机构如何才能有效整合一切可利用的社会资源，发挥创意能力，让资源“不为我所有，但为我所用”？本文作者有一些思考。
当前，出版业以实现高质量发展为己任。在笔者看来，实现高质量发展，缺的并不是资源，缺的是对出版资源的创意整合，是对出版资源开发的认知和思路。通过发挥出版社“无孔不入”的社会中介平台优势，对社会资源进行专业整合，把更多的社会资源转化为出版社可开发、可利用的有效资源。在资源“从分散到集中、从分享到共享”的转化中，生成新的满足社会需求的精神财富，正是出版社的优势所在。
不同出版资源的差别
出版资源按归属划分，可分为自有资源和社会资源。自有资源是指出版社自身可以掌控的资源，包括领导资源、策划资源、（签约）作者资源、编辑加工资源、市场推广资源、合作伙伴资源、资金资源、信誉资源、办公设施资源、发行资源等。社会资源是指不为出版社所有，但可为出版社所利用、所借助、所整合的资源，包括主管单位资源（行业背景）、行政管理资源（配置书号、申报项目、组织评比）、专家学者资源、作者资源、环境资源、读者资源、媒体资源、金融资源、印刷资源、分销资源等。
出版社的历史再悠久，体量再大，人数再多，其自有资源毕竟是有限的，而社会资源的挖掘、开发和利用则是无限的。从某种意义而言，一家出版社由小到大、由弱变强的过程，也是不断发现新的资源要素，创新资源整合思路，拓展资源整合空间，拓宽资源开发渠道，不断对资源进行整合、创新、优化配置，把各种社会资源转化为出版社有效资源，不断创造社会财富的过程。
不少出版社的成功实践表明，出版社之间在规模、品牌、效益等方面出现的差异，并不是由于出版资源占有的多寡形成的，而是对出版资源整合思路的差异形成的。同样条件的出版社，由于资源整合的思路不同，追求的目标往往大相径庭。比如说，有的老牌出版社经营了几十年，由于资源整合思路缺乏创新，抱残守缺，仍是原地踏步走。有的小出版社由于创新资源整合思路，把更多的社会资源转化为出版社的有效资源，几年时间业绩就上了新的台阶，一个选题项目创造的销售规模远超过其他出版社全年的销售码洋。
中信出版集团从小到大、由弱到强的发展历程，就是一个例证。该社1988年成立之初，只有10来个人，年出书20多种，销售码洋不到2000万元。后来该社以整合财经类图书资源作为主攻方向和主打产品，创新资源整合思路，以全球化的视野，重新定义知识提供商的形象，裂变成长为公认的行业标杆。
由此不难看出，延伸出版产业链，把出版社的社会中介优势发挥到极致，使无限的社会资源不断转化为出版社可开发、可利用的有效资源，是可持续发展的关键。
开拓“为我所用”的资源
为我所有的资源，永远是限量的，而为我所用的资源，才是不可限量的。突破资源为我所有的思维定势，形成“资源不必为我所有，但皆可为我所用”的创新思维，把狭义的资源观转化为广义的资源观，编辑选题的策划创意，就能从资源整合的多维空间获取的要素中得到最大化加持。对具有创新思维的编辑来说，缺的可能不是资源，而是资源整合思路的创新。资源整合的关键，就是利用出版社提供的社会中介平台，在无限的社会资源与有限的出版资源之间，找准资源整合的结合部，以传播文化、传承文明的使命担当为共振点，以创意为引爆点，寻找相关利益主体之间的公约数，从中提取利益公因式，在选题创意营造的利益共享空间中，在资源向产品的转化中，实现相关利益主体共同利益的最大化，实现社会资源与出版资源的无缝对接。
时代的进步和经济的发展，提供了取之不尽、用之不竭的丰富资源，以创新为驱动，拓宽资源整合半径，在更大的时空中整合资源，营造多赢的资源共享空间，在资源互补中不断生成新的资源优势，为知识殿堂打造新的文化坐标，在文化传播和文明传承中留下鲜明的印迹，既是出版业高质量发展的内在需求，更是出版人的历史使命。
