【作 者】孙真福：江苏凤凰出版传媒集团；蔡立：江苏凤凰出版传媒股份有限公司
【摘 要】近年来，在国家的大力倡导下，教育出版朝着融合发展的方向迈进，但在教育出版融合发展过程中，传统出版企业面临一系列挑战：数字出版投资力度大、回报周期长，企业分工协作方式发生变化，传统考核激励方式已不能适应新时代的出版要求。为应对上述挑战，从机制建设入手，提出长效投入机制、分工协作机制、考核激励容错机制和风险控制机制，以实践探索为基础，围绕4个机制建设深入思考，认为这4个机制能有效保障教育出版融合发展工作顺利开展，传统出版企业需要做好4个机制的建设工作。
【关键词】教育出版；融合出版；机制建设
1 教育出版融合发展现状
2015年，原国家新闻出版广电总局发布了《关于推动传统出版和新兴出版融合发展的指导意见》，高度强调融合出版工作的机制建设，要求：“完善经营管理机制，积极适应出版融合发展要求，主动探索出版企业内部组织结构的重构再造，逐步建立顺畅高效、适应市场竞争和一体化发展的内部运行机制；发挥市场机制作用，坚持行政推动和发挥市场作用相结合，探索以资本为纽带的出版融合发展之路，支持传统出版企业控股或参股互联网企业、科技企业；引导社会力量参与融合项目的技术研发和市场开拓，鼓励支持符合条件的出版企业上市融资，促进金融资本、社会资本与出版资源有效对接；增强传统出版企业的市场竞争意识和能力，健全技术创新激励机制和容错、纠错机制，探索建立股权激励机制。”[1]
教育出版企业响应国家号召，使教育出版朝着融合发展方向转型。教育出版融合发展对传统出版企业来说是新课题，挑战性不言而喻，一方面，教育出版融合发展涉及的广度、深度超过传统出版；另一方面，教育出版是各路资本竞相进入的领域，出版领域外的技术公司、互联网企业纷纷成为传统出版企业的竞争对手或合作伙伴。为抢得先机、保持优势，传统出版企业必须在机制建设上破题。
2 教育出版融合发展面临的挑战
教育出版融合发展是融媒体时代的产物，不同于传统出版，其投资力度大、回收周期长，企业内部组织架构发生改变，合作企业日益多元化，传统考核激励机制与数字出版人才期望不对等，这些对出版企业来说既是一次变革，也是一次挑战。
2.1 数字出版投资回收期较长
一方面，相较于传统出版，数字出版明显投入大，具有更长的投资回收期。传统图书出版在出版前期资金投入通常较少，一般在图书出版后就进入回报期。而数字出版项目的建设前期往往要以大量的软硬件和内容资源建设为基础，因此需要较大数额的前期投入。项目上线之后，还需要投入大量的资源进行运营维护，且需即时根据用户反馈进行升级、迭代。有相当多的项目，在经过较长时间的流量和用户积累之后才能进入回报期。
另一方面，当前的出版企业经营中，存在种种影响数字出版长效投入的因素。比如，出版企业对经营业绩的考核通常按年进行，单年份的投入会造成当年经营业绩的下滑，并直接对企业领导、员工的业绩奖励甚至晋升造成影响；有些出版企业在领导层更换之后，经营战略发生变化，对原有项目投入力度减弱；由于环境变化，一些出版企业运营困难，无法支撑项目的持续投资。这些情况造成了不少有潜力的优质教育融合出版项目半途而废，或者有些项目还未开始就“知难而退”了。
2.2 出版企业分工协作发生变化
数字出版具有较长的产业链，这需要出版企业发挥内部合作的力量，同时产业链较多分布在出版业外部，包括技术公司、互联网平台等，因此，开展跨界合作尤为重要。内部合作的表现之一，是通过调整组织架构实现更好的分工协作，而传统出版时期的企业组织架构已不能适应数字出版分工协作的要求，有必要进行调整。跨界合作对出版企业管理者提出很高的要求：要敢于担当、有创新意识，同时又要具有很高的政策水平，认真理解国家大政方针，把握好度和底线；要有很强的市场意识和互联网思维，也要有风险意识，能有效规避风险；要密切关注企业的经营和效益，同时注意基础性机制的建设；要在培育新兴板块的同时，通过合作促进企业传统板块的转型。
与技术公司、互联网平台的跨界分工协作，包括战略合作、项目合作和资本合作等，目的在于产业链中的各方，充分发挥自身特色、优势，互惠互利。其中，值得探索和尝试的是跨界资本合作，跨界资本合作的方式是投资并购外部企业，或是与外部企业、资本，成立合资公司。但跨界资本合作具有较高的复杂性，原因在于互联网思维、做法与出版行业思维、做法不尽相同，民营体制思维、做法与国有体制思维、做法不尽相同。
2.3 考核激励容错机制需完善
经过多年摸索和运转，出版行业已经基本形成一套较为完善的、体系化的考核激励机制，但依然存在一些不足。对企业、项目的考核而言，教育出版企业要认识到将传统考核办法运用到教育出版数字化会产生不少问题，较为突出的有：第一，传统考核指标单一，主要是收入、利润等经济指标；第二，传统考核以年度为单位，但考虑到教育出版数字化回报周期较长，有必要适当拉长考核单位。总之，不能将传统出版的考核方法照搬到教育数字出版考核中。
随着数字化教育出版工作不断走向深入，激励机制建设也应日益紧迫。当出版企业引入外部技术人才、互联网运营人才时，出版企业传统薪酬体系问题便日益突出。这批人才的薪酬水平在社会各行业中处于较高的位置，当然也高于出版从业人员，因此，如果将他们的资历、职位套进出版社薪酬体系的对应岗级中，所算出的薪酬与他们的期望值将会有很大差距。而且，出版社的薪酬发放方式与外部人才的期望也不完全一致。互联网行业的薪酬发放方式是非常明确具体的，确定薪酬数额之后，逐月按此发放，如有奖金，也是按照业绩情况进行精确计算。而出版社薪酬体系还有不少事业单位的痕迹，薪酬构成较为复杂，每年发放数额存在不确定性，而且福利部分，包括实物福利，还占有一定的比例。除此之外，出版社作为历史较长的传统企业，已有相当大的资产存量，且属于国资，进行股权、期权激励具有相当的复杂性和一定的难度。
2.4 数字教育出版风险并存
数字化教育出版作为新事物，投入大、回报周期长，因此也存在较大的风险。在投入资金时，不能出现投入充足但投后不闻不问，甚至听之任之的情况。在进行跨界资本合作时，考虑到股权过分单一容易积累风险，国有企业不少管理人员会认为“买股权是光荣，卖股权是丢面子”，这其实是观念误区，应予以改变。在对员工进行考核激励时，应意识到任何事都有成功和风险两面，绝对没有风险是不可能的，片面强调躲避风险其实也是在躲避成功。管理者、员工有可能为了规避风险而缩手缩脚、无所作为。
3 教育出版融合发展机制建设思路
针对教育出版融合发展面临的挑战，从当前实践来看，传统出版企业尤其需要做好4个机制的建设工作，即长效投入机制、分工协作机制、考核激励容错机制、风险控制机制。
3.1 长效投入机制
在教育出版融合发展过程中需要建设长效投入机制，使资金及相关资源能够保持长期、稳定投入，从而为项目建设、运行提供良好环境，确保取得预期效果。总体上说，教育出版融合发展长效投入机制的建立，应从制定发展战略规划、保证资金投入充足、动态跟踪评估3个方向出发。
第一，企业应制定较长周期、一以贯之的教育出版数字化发展战略，清晰规划分阶段、分年度实施的重点数字化项目。因此，企业首先必须高度重视长效投入机制，深刻认识战略规划对未来工作的指导性、引领性。实践中，确实有一些企业将制定战略规划当成走形式和急就章，甚至还有“规划鬼话，墙上挂挂”的糊涂想法。笔者认为，规划制定过程中，企业必须对自身特点和优势、外部大环境和市场需求、未来的发展趋势进行认真调研和思考，在此基础上充分动员内部员工和外部专家，集思广益、共同谋划，使战略规划不仅站位高，而且可落地、可操作。实施过程中，战略规划要做到不随内外部环境变化而轻易变化，特别是当企业领导层更换时，新领导应充分尊重、研究已有战略规划，在提出新想法、新思路过程中充分注重与原有规划的连续性、衔接性，不让好规划、好项目半途而废。
第二，企业在推进教育数字化转型过程中，应做好资金安排，并通过多种渠道筹措资金。从前期制定战略规划开始，就应充分考虑企业当前经营情况和现金流情况，对项目的规模、投入量力而行，并确定合理的逐年投入方案，既保证项目的资金恰当支出，也不会对正常生产经营造成冲击。
同时，除自有资金投入之外，教育出版企业应通过多种渠道引入外部资金。出版企业应认真研究政府政策，积极通过优质项目获得政府资助，而且应考虑到融合出版跨界的特性，不仅争取出版领域的资助，也可以争取科技、教育、经信等领域的资助。如江苏凤凰出版传媒集团（以下简称“凤凰集团”）下属的电子音像出版社等实施的“基于云技术的数字教学系统研发及应用”“基于云存储的互动电子教材的研发及应用”等4个项目，在2013年获得江苏省科技支撑计划（工业部分）的资助。除此之外，出版企业还应解放思想，进一步拓宽渠道，可以尝试引入外部风险投资、天使投资，或出让股权获得增资，或向金融机构贷款等。这些都是体制外企业融资的常规途径，但出版企业受制于观念、传统、体制等因素，目前较少在这些方面进行尝试。
第三，企业一旦开始投入，每年都应对项目实施情况进行动态跟踪评估，对实施较好，符合甚至超出预期的项目，可继续投入甚至加大投入，对实施情况不好的项目，可以考虑及时止损，这实际上是做好投资阶段的流程管理。如果没有持续、清晰的过程管理，管理者、实施者就容易陷入心中无底的焦虑，哪怕项目保持账面盈利，都未必有把握继续投入；如果做好过程管理，哪怕实施过程中出现连年亏损，也会心中有底；如果明了亏损处在可控范围，是为项目达到预期目标而必需的过程，就会信心不减，内部也更易达成一致意见，保证对项目的继续投入。
3.2 分工协作机制
教育出版融合发展过程中，以往的组织结构已经不能适应数字时代，企业跨界合作也应更大胆且多样化，教育出版企业对内应调整传统组织架构，对外应积极开展跨界合作。
3.2.1 内部调整组织架构
第一，在集团层面，需要调整组织结构。这种调整应着眼于有效整合资源，集中力量办大事，要统分结合，既有骨干主体带动，又能充分发挥下属出版社的积极性。因此，许多出版集团专门设立了数字化专业机构或部门，与各家出版社分工协作，共同推动融合出版工作。凤凰集团这方面的实践就很有代表性。凤凰集团2008年就成立了数字化建设专门机构，后来发展到200多人的规模，且技术、运营、数字编辑、多媒体制作人才齐全。通过建立数字化建设专门机构，凤凰集团较好地完成了网络硬件、基础系统、数字化人才队伍等基础性建设工作，这些工作如果由各下属出版社分头来做，难度、效率可想而知。
教育出版是凤凰集团的主业和传统优势，多家下属出版社按照自身的专业分工，分别进行教材、助学读物的出版工作。但不同于图书，数字产品是综合系统，各下属出版社独自开发均势单力孤，且资源难以集中。因此，目前，凤凰集团采用分工协作机制开展教育出版数字化工作。一方面，各下属出版社以自身图书为基础开发资源，做好、做精资源；另一方面，凤凰集团数字出版专门机构音像数媒负责数字教育平台技术开发，并对各下属出版社资源进行数字化制作、加工，形成“凤凰数字教材”等旗舰产品，再对外统一运营、销售。产生的销售收入按一定比例合理划分给各下属出版社。应该说，这种机制对凤凰集团近些年的教育出版数字化工作起到了较大的推动作用。
第二，在单体出版社层面，也有必要进行组织结构调整，推进分工协作。典型的是，很多出版社内部都成立了数字出版部，专门负责教育出版数字化工作。[2]值得注意的是，有些出版社并没有单独设立数字出版部，数字化教育出版工作渗透到编辑部、事业部的日常工作中，对选题、项目开展全方位的融合出版。这样的架构可能更应是出版社今后变革的方向。与这种做法相呼应，需要对编辑部内部的工作机制进行调整。
在推进教育出版数字化的过程中，编辑部内部应尝试建立以项目组为单位，以产品经理为中心的分工协作机制。项目组包括编辑、技术开发人员、运营人员、营销人员，不同角色分工协作，共同发挥作用。编辑从传统文字编辑向产品经理转变，团队内部合作也从以编辑室为单位变成以项目为单位，编辑既是产品设计者，也是产品经理，从产品设计到产品上市，都由产品经理统筹协调。[3]
3.2.2 外部开展跨界合作
出版企业在长效投入机制、分工协作机制、考核激励机制、风险控制机制4个机制建设方面存在短板，而这4个机制对于激发合资企业的活力、创造力来说，至关重要。在跨界合作中，应努力通过合作带动4个机制建设，催生合资企业及传统企业的活力，不能将4个机制的短板照搬到合资企业，从而影响甚至扼杀合资企业的活力。其中，跨界资本合作对出版业传统思维和方式来说，是突破，意义重大。数字化、互联网是当今社会最为活跃的生产力代表，在推动教育出版数字化过程中，跨界资本合作引入市场化规则、公司制治理，为传统队伍注入新鲜血液、新型思维，使跨界融合在资本、队伍、产品等方面更为彻底，因此也更有条件使各方齐心聚力、利益共享、风险共担，共同推动教育出版数字化实现质的跃升。
过去10年，出版业在数字化方面做了不少尝试，也有一些大手笔的动作。比如，2010年，中南出版集团与华为公司合资成立天闻数媒科技公司，进行电子书包等数字教育产品开发。再如，2011年、2012年，凤凰集团先后并购教育资源互联网平台学科网、职教虚拟实训软件开发企业厦门创壹软件公司，这些举措推动了凤凰集团教育出版数字化工作的跨越式发展。
跨界合作还包括产学研合作，即与学校和研究机构的合作。产学研合作包括数字教育高端内容资源的开发，比如“凤凰数字教材”的开发，得益于出版社与各学科凤凰版教材编写组的合作。此外，产学研还包括数字出版相关技术的开发，比如国家新闻出版署推动建设的出版融合发展重点实验室，就充分体现了这一思路。
3.3 考核激励容错机制
传统出版对企业和经营班子的考核，主要聚焦于社会效益和经济效益，社会效益考核指标主要包括出版质量、文化和社会影响、产业结构和专业特色、内部制度和队伍建设等，经济效益考核指标主要包括营业总收入、净利润、成本费用率、贷款回收率和存贷周转率等[4]。对员工的激励则通过薪酬激励、荣誉激励等方式实现。但是，就数字化教育出版而言，现有考核激励机制仍不相适应，存在一定的改进空间。在考核机制建设上，企业应完善考核指标体系、拉长考核周期；在激励机制建设上，企业应调整薪酬体系，建立创业孵化器。相应地，还需建立容错机制。
3.3.1 完善考核指标，拉长考核周期
第一，丰富、完善考核指标体系。现有指标体系主要依据纸质图书以及传统行业特点制定，除此之外，还应关注教育出版数字化的一些关键指标，包括用户量、用户活跃度、行业排名等。在互联网和资本的话语体系中，这些指标不仅可以衡量企业的网络影响力和发展潜力，一定程度上更能反映企业和项目的价值，因此，应在考核中发挥好这些指标的“指挥棒”作用。
第二，可以适当拉长数字化教育出版工作的考核周期。教育出版数字化项目往往是投入大、回报周期长的综合性项目，实施过程中需要有“不看一时一地之得失”的胸怀和韬略。如果考核压力使经营层只顾完成单个年度内的收入、利润指标，而对一个长周期内的经营计划缺乏通盘考虑、统筹安排，就难免涸泽而渔，耽误大计，扼杀好项目的潜力和成长。
结合行业特点以及体制内的实际情况，考核周期拉长为3-5年比较适宜，但这并不意味着不对考核周期内每一年度业绩进行考核。具体实践中，可以以3-5年周期内的总指标为基础，确定逐年的指标，以此指标对经营者单年内的业绩进行考核。该方法定出来的逐年指标，是在一个周期的总框架中，而不是高指标一步到位，因此更加实事求是，也更加具有可操作性。
3.3.2 不断探索激励机制
首先，调整薪酬体系。工作实践中，一些企业通过“一社两制”来解决这些问题，专门为外部人才开一个口子，对这批人才通常不按照现有薪酬体系，而是与对方商定一个协议年薪，大部分折合为每月的工资发放，20%左右在年终考核合格之后进行发放。此外，甚至有一些企业通过劳务外包的方式引进人才，这是解决问题的有效方式。但更长远地，出版企业应进一步加大薪酬体系改革力度，使其更为企业化、社会化。特别是数字出版相关的企业和部门，薪酬体系要向互联网企业、数字化企业靠拢。
其次，除了调整薪酬体系，还应对激励机制做进一步探索。互联网行业中，对骨干员工非常有效的激励是创业激励，即员工拥有企业的股权或期权，可以分享企业成长红利，并且有望实现上市梦想。为了做好数字化教育出版工作，出版企业也应借鉴这些行之有效的激励手段，大胆进行企业股份制改革。
比较可行的是，从数字化新兴产业的特点出发，从做增量着眼，积极尝试建立创业孵化器，鼓励员工创新思维、内部创业。具体做法是，在全员开动脑筋、集思广益的基础上，遴选一些发展前景看好、牵涉存量资源较少、员工创业热情较高的项目进行孵化。在项目早期阶段，可先以项目组的方式，对这些项目进行虚拟公司化运营。在项目形成一定基础、前景更为明晰后，可考虑成立独立公司，母公司、团队分别按照实际出资额占有一定比例股权，母公司可居于控股地位。这种方式不仅可以较为有效地解决股权激励问题，也可使出版企业数字化资源具有更大的增量空间。更进一步，有条件的公司可进一步向上市目标努力，从而获得更多的外部投资，使股权能够在资本市场上流通，这对出版企业、团队显然是多赢的选择。
凤凰集团下属的数字出版专业机构江苏凤凰数字传媒公司（以下简称“凤凰数媒”）已在此方面进行了一些尝试。凤凰数媒的技术开发团队组建时间不长，主要由从IT行业引入的人才组成，但在传统出版社体制中，团队管理、激励等方面都存在不少问题。2017年，凤凰数媒进行内部改革，将技术开发团队单独划出组建公司，凤凰数媒占股51%，技术团队骨干占股49%。从公司组建3年来的情况看，总体效果较好。一方面，股权与团队利益捆绑后，团队积极性、主动性发挥得更加出色，工作效率更高；另一方面，团队开拓的意识增强，不仅承接集团内的技术开发业务，而且积极面向社会，开拓教育信息化业务，逐渐将自身定位为专业的教育信息化软件开发企业。
3.3.3 建立容错机制
教育出版企业应以理性的眼光、包容的心态，建立“为担当者担当”的容错机制和良好的舆论氛围，不断激发创业者干事创业的积极性和精气神。
容错机制的有效应用和落地，需要建立科学合理的容错程序，包括：当事人申请、有关部门启动调查、审议核实、作出处理意见等步骤。“调查核实”环节处于中枢位置，是还原整个事情经过、分辨“错”与“责”的关键。对相关教育融合出版项目，教育出版企业及上级主管部门应进行严肃、认真的调查，在综合分析各种调研素材的基础上，作出相应的决定。对符合国家政策的发展方向，调研、论证、风险评估充分，决策程序规范，因客观环境发生变化，项目实施效果不达预期，但并未造成不可挽回的重大后果的“探索性失误”，教育出版企业及上级主管部门应从鼓励干事创业的角度，对相关人员审慎问责甚至免于问责。
3.4 风险控制机制
面对教育融合出版项目实施过程中的战略决策风险、价值评估风险、中期交易风险、后期整合风险等各类风险，教育出版企业需要建立科学合理的风险控制机制，特别应体现在以下几个方面。
首先，在项目选择上，应注重与主业的协同性。不少项目失败的原因在于未能较好地协同主业。因此，拟开展的项目应有清晰明确的定位，聚焦出版、聚焦教育、聚焦专业，努力实现向产业链上下游的延伸。教育出版企业应立足优势，做深做精优质内容资源，在此基础上，拓展内容资源的传播渠道、平台，嫁接合适的技术力量，打造能够体现自身优势特点的教育融合出版项目。
其次，在项目论证上，应强调尽调主体的专业性，不能让论证走过场。因此，应开展充分的项目论证，并聘请会计事务所、律师事务所等第三方专业机构进行全面评估，对业务、财务、税务、合同、诉讼等方面细致调查，在调查报告中提出全面、具体的建议。需要注意的是，尽调报告要尽可能向企业充分揭示法律、财务等方面的潜在风险。
第三，在审批决策上，应民主决策、科学决策，按规范的流程履行相关审批决策程序。为提高决策质量和效率，通常需要在企业决策层之下设置投资论证与管理机构，由各方面专业人士组成，重点负责前期调查论证工作，对相关事项形成论证意见并提交决策层。进入决策阶段之后，应充分发扬民主集中制，认真听取、尊重各方意见，严格履行审批程序，涉及“三重一大”的事项还应执行好中央和上级主管部门有关规定。
最后，在项目投入方式上，应积极借助股权多元化手段，增强整体抗风险能力。比如，2015年前后，互联网教育企业竞相融资，凤凰集团投资的学科网如不增加投入，行业领先位置可能被顶替；但增加投入又会给股东和公司带来较大风险。因此，学科网引入好未来教育集团3000万美元战略投资，既嫁接了好未来的多种优质资源，又有效降低了风险。
4 结语
总体上，面对一系列新问题、新挑战，教育出版融合发展解决好机制建设问题至关重要。具体思路与做法，应按照中央及上级主管部门有关融合发展的精神，紧密结合实际，围绕长效投入、分工协作、考核激励、风险控制等关键机制，集中施策。在充分保留传统出版机制建设一些仍然行之有效的办法的基础上，认真研究新媒体产业特点和互联网企业的创新举措，转变思维、开拓工作方法，让机制建设和改革稳步推进，让教育出版工作者的创造性和活力充分奔涌！
参考文献
[1]关于推动传统出版和新兴出版融合发展的意见[EB/OL].(2015-03-31)[2020-05-20]..
[2]徐强.教育出版社的数字出版探索之路[J].科技传播,2014(10):25-26.
[3]职场真相|你以为你是产品经理?其实是产品设计师![EB/OL].(2020-04-24)[2020-05-21]..
[4]王广照.出版社双效统一考核指标体系探析[J].出版发行研究,2016(7):19-22.
