进入“后疫情时代”，面对新技术与新模式、新人群与新需求、新竞争与新生态，实体书店持续向“互联网+”迭代升级，一方面朝着专业化、主题化方向培育优势特色，另一方面敢于打破传统，抓实向数字经济转型升级的机会，做到线上线下共同发展，线上资源赋能线下发展。在2020后疫情时代全国书业运营研讨会“高端论道”主旨演讲环节，广西新华书店集团股份有限公司董事、副总经理邵福荣和湖北省新华书店集团总经理助理、连锁分公司总经理熊旭华分别从校园书店运营和湖北新华最新实践成果出发，从业态布局到图书选品再到新技术的融入运用、人才和团队的架构等多个维度，分享实体书店升级转型路径。
高校校园书店可持续发展七关键——以“约”阅读体验中心为例
■邵福荣（广西新华书店集团股份有限公司董事、副总经理）
近年来，在国家政策的支持下，校园书店吹响了复兴的集结号。“约”阅读体验中心，是广西出版传媒集团有限公司、广西新华书店集团股份有限公司、广西邕华图书有限公司与广西各大高校联手打造的校园书店品牌。自2017年第一家“约”阅读体验中心·南宁职业技术学院店开业至今，3年时间里，已有3所高校建成“约”品牌校园书店，服务高校师生及周边市民群体数十万人次，开展文化活动400余场。
校园书店是一个校园文化平台，更是一个综合文化教育服务平台。出版发行企业与高校携手，打造高校校园书店，建立高校校园阅读生态圈，为高校校园建设提供肥沃的土壤，既促进了全民阅读在校园的深入开展，又为企业探索创新文化服务提供发展平台。高校校园书店的可持续发展，能够促进企业转型升级和可持续发展，因此，建设好高校校园书店意义重大。高校校园书店可持续发展，需抓好七个关键环节。
一是业态规划。高校校园阅读生态圈的需求、企业自身文化创新的需求，注定了校园书店业态是复合多元的。选择复合业态应考虑学校办学特色、学科特点、校内校外商业环境、校园人群消费习惯等因素。
对于校内外商圈环境、校园消费人群的评估，首先要明确书店所在的学校商圈类型，调查了解学校商圈现有业态情况，做到“人无我有，有人我优，人优我廉，人廉我走”的业态竞争优势。其次，要对校园消费客群进行分析，明确他们的学生身份，是本科生、大专生或是留学生，在此基础上要清楚地了解他们所属专业学院，根据不同学科特点引入满足教学需求的业态。再次，要对学生的消费观念、行为等进行调研，以便细分客群做到精准引入。最后，还要甄选出与书店气质相符、与书店主营业务相符的业态。比如“约”阅读体验中心，除图书外，还引入咖啡茶饮、零食简餐、文化服务、文创文具、旅游产品和相关培训等丰富的复合业态。
二是空间布局。校园书店的空间布局，应为校园书店定位及经营业态服务，强调体验性、多功能性和文化属性。以“约”阅读体验中心为例，各业态在空间上的占比分别为：图书和文创60%，轻食、饮品业态30%，培训、文化活动区域10%。此外，还应配备如下几个功能区：图书及文创销售区（重点推荐区）、自由阅读区、轻食区和微讲堂（活动区）及其他区域。“约”校园书店品牌设有特色荐书区，不仅引入AI技术提供智能荐书服务，还设置豆瓣高分图书专区，更开辟广西本土阅读推广人荐书区。
三是装修风格。校园书店设计更适合简洁开阔的简约风格，因此在装修风格上应突出体验性和舒适性。“约”阅读体验中心采用原木风设计，色彩上运用冷色调和中性色调，并在局部设计上辅以其他色彩点缀，让整个空间更加生动。此外，“约”阅读体验中心还配备了专业阅读灯光系统，提供舒适的阅读明亮度。同时，针对不同读者的阅读需要，设置了开放性的公共阅读区和包厢式的私密阅读空间。
四是选品与服务。这是将校园书店打造成文化社交平台、构建高校阅读生态的灵魂，也是书店进行新零售模式探索、文化服务创新的关键环节。
在图书选品上，“约”阅读体验中心·南宁职业技术学院店和南宁师范大学店通过大数据和会员系统信息对校园师生的阅读习惯和文化消费习惯进行分析，确定了以文史哲为主的人文书店的选品方向。同时，结合高校办学特色和学科教学需求，引入专业类图书。
在文创选品上，深挖本地品牌文创商家资源，紧贴年轻圈层的时尚选品，引入数码及生活美学品牌。除了引进有品牌、有亮点、有特色的文创品之外，还紧密联合校方，依托学生资源，共同开发文创产品。茶饮和轻食是复合体验型书店的常规非书业态补充，但要突出校园书店的特色定位，在茶饮轻食品牌选择上，应尽可能引进在当地青年人群市场占有率高、产品研发力强、产品更迭速度快的品牌。
在创新文化服务方面，要充分挖掘和利用优质的出版发行资源和品牌资源，引进文化名家资源进校，开展阅读推广活动，深化文化素质教育，同时扶持和发展校园文学队伍；要与校园师生文化需求、高校文化建设等重点工作相融合，紧密联系校方开展阅读推广活动；要协助校方建设文化校园，引入本土知识社群，打造文化社团，结合各学科教学要求组织学术研讨会、文化沙龙等；要将泛文化资源引入校园书店；还要将文化服务融入书店日常经营中。
五是营销策划。会员系统是书店开展业务的辅助工具，有利于增强师生对书店的认同感。“约”阅读体验中心在会员系统的搭建时，开设了消费积分及兑换、定期会员特惠产品、会员日打折、个性推荐和线上社群联动等五大功能。会员完成消费后系统自动累计积分，以积分占座、抵扣格子铺租金、兑换文化大咖见面会门票、租借场地及设备等；除了享受会员购书折扣外，还推出定期会员特惠产品及每月会员日打折活动，以促进师生的消费；提供个人书单的定制功能。同时，捕捉学生的兴趣关注点，结合当下热门流行话题，开展有趣、参与感强的活动，为校园书店及“约”品牌进行全面曝光，实现“聚客到场—体验互动—引流到店—创造消费”的营销闭环。
六是搭建运营管理体系。书店业态越多样化，承载的功能越丰富，就越需要一个完善科学的管理体系作为保障。书店每新增一个业态，就需要增加与这一业态相配套的管理条目。比如将餐饮引入书店，必须新增食品安全、原材料库存、品控监管等管理条目。“约”阅读体验中心作为复合型校园书店，实行非书业态与外部商家采取“租金+扣点” 联营的合作模式，整体管理体系由安全保障、服务、值班管理等11个板块组成，合作商家必须严格遵守上述管理体系，并依此签订《进驻商家管理协议》，每一项规定都附有详细的执行标准及奖惩制度。此外，进驻商家还必须配合图书营销节点进行联合促销。总的来说，运营管理制度的运用，也是为了保障主体业务的完成及阅读平台的建设。
七是团队架构。校园书店作为以双效合一为目标的项目，团队的架构及职能必定与一般书店不同。比如“约”阅读体验中心，人员配置为店长1名、店员2名、勤工生8名，整个团队职责划分为基础店面管理、联营业态供应商管理、承担自营和联营业态指标等共11个板块。实行店长负责制，店长需要背负经营指标及日常运营工作统筹，2名店员共同的基础工作是维护店面日常运营，以及对勤工生的培训和管理。店员内部也有不同的分工，一名店员负责维护校方关系及处理大宗团购业务，另一名店员则负责维护一般师生关系，和各类文化活动的落地执行工作。
总的来说，高校校园书店需要兼顾方方面面，社会责任重大，校园书店盈利点少、校方支持条件有限、校园客群单一也在一定程度上限制了校园书店的发展，但只要在建设初期能够争取校方支持，并着力抓好上述七个关键环节，全力打造高校校园阅读生态圈，就可以有效促进高校校园书店的可持续发展。
以新发展理念推动湖北新华转型升级
■熊旭华（湖北省新华书店集团总经理助理、连锁分公司总经理）
2020年突发新冠肺炎疫情，门店暂停营业，损失巨大，作为非刚需的实体书店经营遭遇到前所未有的困难和挑战。湖北、武汉是疫情防控的重中之重、决战决胜之地，湖北新华坚持“店内损失店外补、线下损失线上补、春季损失秋季补”的工作思路，着重打好疫情防控阻击战、教材教辅发行保卫战、全员社群营销升级战、实体书店项目建设攻坚战等“四大战役”，2020年上半年营业收入顶住压力实现了“双过半”，稳住了主营业务的“基本盘”。全省范围内，49家分公司营业收入和净利润两项核心指标实现“双过半”目标，占比65%。
本次疫情，残酷地暴露出湖北新华在线上线下渠道融合、信息化技术应用、团队服务能力上的弱项和短板。进入“后疫情时代”，面对新技术与新模式、新人群与新需求、新竞争与新生态，唯有以新发展理念重塑实体书店的社会价值、文化价值和市场价值，才能实现实体书店疫后重生。结合近年来湖北新华在打造“一圈一链一平台”转型发展中的探索和疫情期间的思考与经验，我主要分享湖北新华在“新技术、新业态、新空间、新团队”4个方面的想法。
坚定不移强化新技术的引领
传统业务互联网化是未来发展趋势，图书发行业只有紧跟互联网发展趋势，充分借助互联网、信息化技术，才能实现可持续发展。因此，实现线上线下一体化运营，既是当前应急之策，更是未来发展所需，我们必须毫不动摇地强化网络发行能力建设。
近年来，湖北新华通过加快打造智慧书店服务平台，构建以客户为中心、以大数据为支撑、以移动互联网为入口的大数据中心、会员管理中心和新媒体运营中心，扩大流量入口，提升实体书店的智能化和文化消费的体验感。着力打造覆盖文化消费、教育服务、空间体验，集实体门店、线上商城和社交导购于一体的全渠道新零售营销平台，不断提升门店多元化、数字化、智能化运营能力，推动实体门店从产品营销向用户营销、从单一的产品消费向综合性文化服务转型。下一步，我们将通过人工智能赋能的用户管理系统，智慧价值链赋能的ERP和供应链系统，5G技术赋能的阅读场景，智能识别赋能的分析系统等，全面提升数据分析和精准营销水平，以新技术重构零售业务新的生态体系。
疫情期间，我们建立了单店线上服务平台，从1月23日闭店——4月23日全部复市，我们依托微信群、小程序等三方直播平台，实现了“店店都上线、人人都是店”的全员营销模式。在做好疫情防控的前提下，采取无接触式配送的方式，拉动了社群营销，提升了会员的粘性与社群的活跃度。同时，积极发展“地摊经济”，满足消费者文化需求的同时，千方百计化解疫情对实体书店经营的冲击。
坚定不移拓展新业态的融合
实体书店从最初的音像产品到文具到电教产品，到手机、电子阅读器，再到如今的教育培训、餐饮、影院、文创产品、地方特色产品等，新华书店经营的业态与时俱进，不断丰富调整。
经过几年的努力，湖北新华构建了涵盖生活美学、玩具手工、电子电教、“九丘”咖啡茶饮、“倍阅·橙”文具空间、培训、文化空间服务等内容丰富的立体化业务体系，通过扩展服务边界、提升门店颜值、优化门店格调、打造体验场景，拓展了利润来源，打造了集阅读和关联体验于一体的一站式服务平台。湖北全省共建成100余家“倍阅·橙”文具经营空间，集成了一批“一县一品”非遗产品。孵化了倍悦文创公司、九丘咖啡项目组和文具项目组，形成了“运营+产品+项目”的整合模式，实现了实体书店从单一销售图书向文化消费中心转变，新业态已成为实体书店新的增长点。自主研发的“研之有物”非遗传承系列、倍阅教育产品系列、萌宠文创系列、高校定制文创系列产品已形成体系，市场反馈良好，实现了较好的经济效益。
疫情期间，针对全省门店闭店、物流停运的被动局面，连锁门店全面启动社群营销实施“自救”，强化培训指导，大胆积极探索，倒逼加快推动实体书店营销方式全面转型。我们加强对服务人群的内容定位，针对不同人群的需求，尝试在线上平台通过图书组合、图书+非图组合、图书+数字资源组合、图书+阅读陪伴计划等不同形式的搭配，打造了不同群体的阅读内容场景，实现业态融合营销新格局。同时，打造了自己的IP栏目，以自身团队、出版社资源为基础，搭建了“一日一书、一日一品”的小视频荐书、荐品栏目，以及新华书店杯“假期读一本好书”等文化活动，努力提升社群影响力。目前，我们也在学习行业内的先进做法，加大与数字内容和知识服务商的合作，加快打造“共读、共听、共讲”的共享阅读平台。
坚定不移加大新空间的运营
实体书店的最大优势是场景和空间的体验，我们要全力把实体书店转型发展这一推动新华书店产业转型的引擎打造好。实体书店作为节点经济的代表，没有产业链就不会有未来，单纯的图书增长不足以支撑“两个效益”协调统一发展。因此，延伸产业链是实体书店转型的必由之路。
湖北新华坚持以自身服务主题和客群主体为基础，重新制定了角色定位，以“图书+”“书店+”为产品类型，坚持跨界发展，打造“主题+服务”“场景+活动”为组合的线上线下产品服务模式，在大文化范畴内，实现产品的立体关联开发，文化消费的深度融合，更多地为社群提供“服务+产品”的营销模式，让传统新华书店焕发新活力。
疫情期间，我们在升级后的书城内通过发挥品牌效应，构建以读者为核心、以文化传播为目的的阅读学习和交流思想平台，打造直播文化空间场景，既做好了图书宣传，也在为区域特产、联营商户、多元文创产品带货上取得了明显效果。有的实体书店成为党政机关、企事业单位的党建、团建活动定点基地，有的成为文化旅游的定点单位，空间运营模式正在逐步形成，促进了产业链的延伸，形成了新的文化空间服务业态。
坚定不移加快新团队的赋能
实体书店的整体功能、经营方式和业态整合需要持续向“互联网+”迭代升级，而复合型专业人才严重匮乏是制约实体书店可持续发展的最大痛点。实体书店高质量发展背后，体现的是店长和运营团队的专业化水平，因此，人才团队建设和与之配套的体制机制是推动实体书店转型升级的重要保障。
近年来，湖北新华通过社会招聘、党政选拨、上派下挂、内部培训等多种方式，着力打造“三支人才团队”。即：一支具有战略眼光、开拓精神和管理能力的精干型管理团队；一支具备商业运营和新技术运用能力的文化消费服务团队；一支具备一体化服务能力和创新精神的供应链支撑团队。在人才培养和激励机制上，遵循市场化的办法，通过“机制创新+薪酬改革”，探索“项目+团队”的运作方式，进一步细化集团总部“后台”服务支撑和实体书店“前台”运营管理的功能定位，构建上下更加协同，经营更加高效，服务更加专业，成本增加节约的组织管理机制。
疫情期间，我们利用居家办公的窗口期，开通“空中课堂”，先后开展了一系列疫情防控和社群营销培训活动。后疫情时期，我们充分挖掘集团内部培训资源，将培训工作深入一线，在全省范围内采用竞赛选拔优秀员工的方式组建文化消费服务内训师团队，打造一支强有力的文化消费服务团队，适应新型门店发展要求和转型升级发展需要。同时，邀请外部专业讲师对内训师进行专项培训。下一步，我们还将进一步完善内训师管理与考核体系化，建立分层、分级的课程体系、考核体系、晋级体系，形成“外训+内训”“线上+线下”“理论+实操”“文字+视频”等多方式、多维度、多形式、多覆盖的培训平台。
