从天喜文化传播（北京）有限公司（简称“天喜文化”）成立第一天起，股东双方就有一个明确的要求：天喜文化要走“融合发展”之路。同时，天地出版社（简称“天地社”）对天喜文化还有一个要求，即通过天喜文化探索和带动天地社的有声出版业务。然而，天喜文化团队来自传统出版业，自带传统出版基因，做有声出版，也是大姑娘上轿——头一回。一年多时间以来，天喜文化在有声出版业务上进行了不少探索，取得了一些业绩，也“交了不少学费”，至今仍在磕磕绊绊地探索与学习中。
赶鸭子上架，硬着头皮做有声出版
虽说天喜文化的定位是做融合出版，但其业务重心与基本的商业逻辑仍然建立在传统出版业务之上。所以天喜文化的初始团队都是传统出版人，从业经验、业务技能与思维方式都局限于传统出版产业。但喜马拉雅毕竟是一家互联网公司，为了尽快融入其中，学习有声出版的玩法与互联网运营思维，天喜文化决定打入内部，和喜马拉雅北京团队一起办公。
虽然和一帮互联网人一起办公，但在很长一段时间里，天喜文化团队仍是以传统出版人的节奏忙活着纸质书那“一亩三分地”的事，游离于喜马拉雅的企业文化与运营机制之外。直到2019年9月，天喜文化团队纳入喜马拉雅的人事管理体系，加入喜马拉雅钉钉系统，才开启了痛苦的互联网流程“改造”。
对天喜文化而言，探索纸声互动、做有声出版是“政治任务”，一定得行动起来。一年下来，天喜文化以各种方式，在喜马拉雅这个体系里磕磕绊绊地做了十来个有声项目。
天喜文化出版的第一本书，是新锐历史作家郭建龙的叙事史力作《汴京之围》。但纸声互动要怎么做，团队完全没有概念，只好求助于当时喜马拉雅有声书团队负责人姜峰。姜峰精心挑选了喜马拉雅平台极具特色的主播吕鹏演绎《汴京之围》。同时，为了取得良好的传播效果，他建议采取免费策略。事实证明，这些努力是成功的——如今，《汴京之围》有声书在喜马拉雅的播放量已超过200万次，对纸质书的销售起到了一定促进作用。美中不足的是，有声书本身没有直接实现收益。
此后，天喜文化决定自主“操刀”有声项目，挑选了天地社庆祝中华人民共和国成立70周年的主旋律题材影视同期图书《光荣时代》并对它寄予厚望。经过多轮沟通、试音，最终选择了一家有声制作公司演播录制。为了达到更好的效果，我们没有采取单人演播模式，而是采取类似于广播剧的的多人分角色演播；成本也算控制得不错，400元/小时（后来才知道，这个标准在有声书制作中已经算比较高了）。但最终这个项目并没有达到预期效果。最大的问题是，前期项目筹备时间过长，导致有声书上线后进度严重滞后于电视连续剧的演播进度，加上因为项目过多，录制公司无法加快进度；且团队第一次独立操盘有声项目，对具体流程、互联网运营手法都很陌生。结果这个项目的播放量才20多万，勉强覆盖成本。
不断踩坑，不断总结经验教训。后来我们又陆续自主制作了有声书《天下刀宗》《西迁东还》《穿越非洲两百年》等多个项目。其中《天下刀宗》登上了喜马拉雅人文类畅销榜，目前播放量已达80多万；《穿越非洲两百年》上线不久，也已登上喜马拉雅人文类新品榜。除了自主制作有声书，今年天喜文化还尝试推进知识付费课程研发，陆续推进了现代诗歌课、舒明月的写作课等多个项目；通过不懈努力，天喜文化还签下了著名学者张宏杰的付费课程这样的“S级”IP。
筚路蓝缕，流量经济很残酷
这几年出版人常常感叹，出版业被电商平台“玩坏了”，大家都在谈流量，出版业进入抛开了流量就没法做书、没法卖书的尴尬境地。但进入喜马拉雅之后，我们才深切感受到，相对而言，互联网公司的流量经济逻辑才更残酷。
传统出版行业本质上还是“小农经济”模式，尽管也有流程规范，但总体上随意性比较强，所有事情都是靠“人”控制的。但互联网公司的运营逻辑却是基于严密的流程与信息系统的运转。小到考勤管理、费用报销这类日常性事务，大到项目立项、合同签订、成本支付等重要经营事项，喜马拉雅全是靠各种信息系统管控流转的，仅内部管理系统就有钉钉、CRM、OPS等多个系统，各类具体事项可能会涉及法务、财务、人事、内控等各种管控节点，相关负责人分处上海、成都、北京等不同城市，相互也不认识，完全通过在线方式沟通；如果不按流程规范走，事情压根推不动。对相对懒散随性惯了的传统出版人而言，喜马拉雅的各种流程规范、系统权限简直“要了命”。
日常办公与业务运转尚且如此，在具体项目的运营上，喜马拉雅更是秉持基本的“流量”逻辑。这类互联网平台企业，内部资源主要是各种页面位置与流量入口。首先，喜马拉雅所有流量资源（比如开机屏、首焦、各频道的焦点图、卡片位等）都有明码标价；根据内部的业务单元、频道运营中心等，所有资源位都确定了分配规则。每一个项目要想在内部脱颖而出，获得重点资源加持，无不是经过多轮“路演”、层层审批，确定了项目的对应量级——各重点项目根据级别标准进行资源配置。一个新的项目，如果不是在上线之前经过层层PK，提前获得了较好的流量加持，就只能寄希望于“丛林”法则，靠基础数据表现去逐级申请资源支持。而像喜马拉雅这样的大平台，每天新上线的项目可谓海量，如果不是项目天赋异禀，或者是项目负责人极具运营才能，有能力在项目上线后自主导流，让项目赢得不错的基础数据，那基本上只能自生自灭了。
“二八法则”在互联网平台表现得更为极致。极少数的头部产品占据了平台绝大多数的流量，大量基础项目沦为炮灰；头部产品要么是大咖明星IP，要么是网络文学改编的长篇故事；纸质书改编的有声书总体流量不大。这也是整个有声出版产业面临的共同问题。而互联网平台，不管自身有多少用户，大家永远最为困惑的就是流量，所以越来越多的制作人寄希望于自带流量的主播（或作者、合作机构等）。
乘风破浪，融合出版的前路
经过一年多的探索，客观地说，天喜文化在有声出版业务上并没有取得多好的业绩，也没有形成一套大多数项目可以复制的“成功方法论”。但俗话说得好，“学习游泳必须在水里学，在岸上是学不会的”。经过这段时间的摸爬滚打，我们对于有声出版的业务流程、品控要点，有声产品的成本控制、运营逻辑等都有了更直观的认识。
天喜文化的融合出版业务可能还需要较长时间的探索，才能形成一套清晰的模式。目前关于有声出版，我们会基于喜马拉雅的平台逻辑进行更客观、理性地决策。而对于纸质书和有声产品的选题立项、决策逻辑、编辑制作与营销机制，也都有了一套自己的标准和体系。总之，天喜文化一定要基于“纸声互动”逻辑——怎样有利于源头版权运营？怎样实现一个作家或一部作品的综合价值最大化？是天喜文化未来的重点探索方向。
