【摘 要】出版社建设知识服务平台已经有一些成效，但新形势下也面临外部、内部的变化与难题。文章对出版社知识服务平台运营生态出现的新变化和面临的新难题进行分析，提出以PCRA指标体系作为知识服务平台构建的新思路，并对知识服务平台的构建提出了技术与运营方面的建议。
【关键词】知识服务平台；构建；PCRA指标体系
近几年，知识服务概念不断深入人心，通过重构知识内容的载体、结构与形态，知识服务平台成为知识创造与消费发展的新驱动力。同时，各行业不断融合发展，出版行业受到的外部冲击越来越大，自主转型升级压力持续增加。在动力与压力的双重驱动下，出版行业顺势而为，充分利用各类专项资金的支持主动作为，自觉拥抱新的发展机遇，抢滩登陆知识服务领域并有所作为。多家出版社自建了知识服务平台，尤以专业类出版社居多，如社科文献出版社的皮书数据库、列国志数据库、“一带一路”数据库，人民卫生出版社的人卫智网，中国水利水电出版社的水电知识网等。随着平台的持续运营，知识服务平台面临一些新的挑战，需要出版社不断创新构建手段来迎接挑战。
一、知识服务平台运营生态出现新变化
近几年，知识服务运营平台以用户为中心的理念没有发生变化，但用户的参与度和参与方式却在不断发生变化。
1.用户积极寻求对话与参与
知识服务越来越呈现社交媒体化趋势，而社交媒体即时传播与多元互动的特性实现了对用户的技术赋权，用户由被动接受者转为主动参与者，从单向被动接受变为双向主动参与。在知识服务过程中，用户不仅积极获取知识，也积极寻求对话与参与，寻求参与知识生产与传播的满足感。因此，知识服务工作要由出版者的单向传播转向出版者和读者的对话互动，吸收具有参与意愿的用户加入知识创造与传播过程中来，让知识传播不仅是向用户输送知识信息，还能为用户创造互动的知识空间。
2.知识内容传播更加快速
传统的知识传播主要依靠出版者的宣传，是一种主动告知用户的做法，让用户知道知识的存在，然后再去专业渠道获取知识，速度慢且获得不易。而现在，用户需要快速获取知识，知识能否得到传播，能否实现快速渗透、扩张，取决于知识内容能否引起用户的兴趣，能否引起用户间的谈论，能否维护与发展用户社会关系，等等。因此，出版社要对知识能否得到快速传播加以重视，面向新需求转换知识内容生产的价值标准，寻求知识服务的新思维。
3.融媒体加速融入
随着互联网社交媒体的普及和发展，一个融合传统媒体与新兴媒体的融媒体时代迅速到来。新兴媒体一方面对传统媒体市场进行切割和颠覆，另一方面又与其相互依存和融合，这是融媒体的主要特征。媒体的多元化使得媒体的传播链条变短，传播渠道增多。在每一个用户圈层里，意见领袖（KOL）的影响力越来越大，媒体和读者之间的界线正在逐渐消失，每个人都是内容的消费者和内容的生产者，都是自己的“权威发布”，都可以影响周围的一批人，并可以进行深入互动。在这种情形下，市场对碎片化、场景化、人格化、体系化的知识服务产品产生了需求，出版社知识服务平台的生产与运营必须对此做出积极应对，以满足用户需要。
二、知识服务平台运营面临新难题
经过几年的发展，众多知识服务平台在出版社优质内容资源的支持下已经走出了起步阶段的艰难状态，其中的佼佼者还进入盈利状态，整体向好的方向发展。但也应该看到，知识服务平台的进一步发展还面临诸多困难。
1.后续跟进乏力
出版社开发知识服务平台大多数是在自身传统出版业务所处的领域，依托出版内容的资源优势进行开发，在平台初创时体现了较强的专业性和资源的聚集性，得到了用户的认可。即使是以结构化加工为基础的资源数据库模式，也赢得了不少用户的喜爱。但这毕竟不是出版社的强项，面对这一新兴领域，出版社与互联网公司相比，在资金、技术、人才等方面的劣势逐渐显现，资源方面的优势也随着时间的推移慢慢消失，更多地凸显更新不及时、响应不及时等问题。再加上平台产出的收益与期望值不对等，直接影响了出版社对知识服务平台的再投入，出现资金收缩的迹象。知识服务平台无法形成可持续发展的集群化效应，导致其在与同类型互联网企业的竞争中处于劣势。这种情况目前普遍存在，出版社要对此加以改进，否则当内容优势价值失去的时候，此类识服务平台存在的价值也失去了。
2.运营凸显短板
运营一直是出版社知识服务平台发展过程中的短板，甚至多次在发展关键时刻缺位。出版社属于传统的媒体单位，行业相对封闭，业务追求稳定，思维比较保守，上下游对接的是印厂和发行系统，善于TOB业务，缺少面对用户场景直接运营的思维。
在知识服务平台建成后，部分出版社的运营组织和运营机制没有跟上，导致项目回报少或者回报周期变长，甚至有些平台由于没有运营的支持，上线验收之日就变成了项目结束之时。运营本身就是一路填坑的过程，对人员的整体要求较高，而平台建设的体量又进一步提高了对运营人员的要求，导致运营人员面临巨大的压力。
3.管理机制偏保守
虽然目前部分出版社的知识服务平台取得了一些成绩，但大多还是持谨慎的态度，依然遵循出版社对出版业务的管理体制在运营管理知识服务平台。这主要是由于出版社对知识服务平台运营不熟悉，不仅要顾及自身客观情况，还要考虑经营拓展能力。目前出版社的运营模式、考核机制依然以传统出版流程为准，出版业务的核心依然是图书的策划、编辑与销售，从而导致出版社在运营管理知识平台时不可避免地带有传统包袱，难以全力整合内容、编辑、作者和用户等资源，无法实现集约化运营，也很难做出体制机制上的调整，把互联网思维真正运用到知识服务平台上。
三、知识服务平台构建的新思路
基于既要面向出版社当下业务收入，又要面向出版社未来进化的需求，我们提出以PCRA指标体系作为知识服务平台的指导工具，以帮助出版社快速构建以读者（用户）为中心的知识服务平台。
1.PCRA指标体系
PCRA指标体系主要从全景连接、会员体系、精准运营、持续优化四个维度实现对读者运营的质、量、效评价，四个维度对应的具体指标分别为：潜在读者连接总量（P）、转化读者总量（C）、核心读者复购率（R）、核心读者活跃程度（A）。PCRA指标体系是笔者团队在构建新型知识服务平台的业务需求交流过程中进行设计的，主要用于解决出版社知识服务平台在运营过程中的质、量、效问题，帮助出版社真正做到以读者为中心，开展选题立项、内容开发、产品制作、运营推广、品牌线上重塑等。因此，以读者为中心，以内容为抓手，将原有以内容为核心的工作重新进行考量和设计，升级为具有长期价值的读者数据资产，实现以读者为中心在出版社的落地。
PCRA指标体系对出版社实现业务升级具有重要的意义。首先，PCRA指标体系率先建立了一个面向读者运营全生命周期管理的概念，从描述潜在读者画像、全景连接潜在读者为起点，经过拉新、转化、购买、复购、持续活跃、用户成长等多个阶段，根据读者群体不同的特点和需求进行运营管理。其次，通过PCRA指标体系考核指标，可以读者为中心重新定义知识服务的边界、人群和场景，升级产品和服务，进一步发现服务场景和产品机会。再次，PCRA指标体系能够实现以读者为中心在实际业务中的落地。尽管PCRA指标体系以读者数据资产运营为导向，但其转化读者总量、核心读者复购率等具体指标与当下业务收入考核指标一致，既可以立足当下，也可以面向未来。
2.以读者为中心的知识服务平台构建
面对当前复杂的知识服务环境以及来自行业内外部的竞争，出版社如何实现PCRA指标体系在出版社的落地？针对这一问题，我们提出以读者为中心的知识服务平台构建框架，以帮助出版社实现以读者为中心的进化。该构架通过一个中心（以为读者创造价值为中心），三个基本点（定义核心场景、重塑核心品牌、升级核心产品），两个保障（组织保障、机制保障），一个支撑（快速支持SaaS服务平台），一共七个模块贯穿PCRA指标体系，实现以读者为中心的知识服务平台的快速构建。见图1。
图1 以读者为中心的知识服务平台构建框架
在此方案中，以读者为中心必须建立在对读者的深刻理解之上，打破此前只有线下或线上与线下割裂的局面，建立整合后的用户写真和细分群体画像，将读者数据资产建设作为出版社的核心战略和发展方针，使读者数据成为出版社的核心资源，使出版社成为最了解某领域读者群体需求者，从而长期为读者提供价值，实现出版社的可持续发展。
场景、品牌、产品是业务实现的三个核心。随着移动支付和碎片化的普及，读者接触点越来越多元化，各种场景也更加碎片化。因此，出版社要对垂直领域人群进行差异化细分，在了解不同读者需求的前提下，重新梳理核心场景，定义服务边界，形成多元、短链、快捷、灵活的闭环消费环境。品牌也要以读者为核心进行考察，利用数字化方式与读者进行交互，强化品牌符号，实现从图书品牌到知识产品或知识服务品牌的延伸，完成品牌的升级。
在产品上，一方面，图书产品已经无法满足读者需求，要通过知识整体解决方案加速产品升级；另一方面，知识服务的边界也变得更加模糊，要以读者需求为导向建立全新的产品认知，规划核心产品矩阵，为读者呈现体验更加丰富、更具温度的产品。在实践中，业务升级成败的关键因素是“人”。组织保障平台落地的硬环境，机制保障平台运行的软环境，两者都是保障“人”的存在与发挥作用，运营模式升级和变革实际上就是组织升级与机制变革。
上述的所有业务模块都要在支撑平台上实现，每个模块产生的数据汇聚在平台上形成读者数据资产库。PCRA指标体系与业务流程中的主要数据节点能建立密切的关联，在平台运营的各个生命周期获取数据，通过数据不断反馈对读者进行深层次的洞察，形成数据闭环。平台业务在读者数据的驱动下，可以为读者持续提供价值。
四、知识服务平台构建的技术与运营建议
信息技术的发展已经从云计算、移动互联、大数据迈入人工智能时代，数字经济发展也日新月异，对社会和经济产生了巨大冲击。在此过程中，互联网企业凭借技术优势和运营理念一路领先，基于云计算，产品功能模块高度成熟，能灵活运营SaaS服务（Software-as-a-Service，软件即服务）。
面对市场需求的压力和紧迫的时间周期，出版社要抛开早期信息化建设中整体规划的思路，直接与提供知识服务功能的SaaS云平台合作，采取一种快捷、跳跃式的知识服务平台搭建方式，建立自己的轻量级知识服务平台，迅速进入运营阶段。
1.从以内容产品为中心到以读者/用户为中心
以读者/用户为中心，是所有SaaS云平台的共性特征，几乎每一个SaaS云平台都可以快速提供多种形式的知识产品和服务，出版社也认可这种快速制作和上线知识服务产品的能力。但是SaaS服务商认为，这不仅是产品能力，而是一种迅速搭建场景和与用户建立连接的能力，是以快速便捷的方式为用户提供多层次体验的能力，也是基于客户场景的创新能力，是以读者/用户为中心的基础能力。只有做到这一点，才能在内容、组织、机制等各方面贯穿以读者/用户为中心的理念，对同一目标客户群体采用同样的接触点和场景设计，有利于打通和洞察用户数据，统一读者体验，提高品牌、内容等企业资源的使用效率。
2020年新冠肺炎疫情下，人们的生活方式发生了较大改变，知识产品线上消费逐渐成为人们的主要学习方式，这给了出版社一定的发展空间。在此期间，出版社采取多种线上手段提供产品和服务，各类图书直播带货轮番上阵，直接实现了编辑、作者、读者之间的深度互动。很多出版社还提供了大量公益性的线上免费阅读服务，既与读者建立了密切的联系，又培养了读者的线上阅读习惯。可以说，这段时间出版社与读者之间建立了更紧密的联系，这种密切联系建立后，出版社对读者的真实需求采集、内容供应、产品形态乃至商业模式都会发生改变。在读者数据的引导下，出版社逐渐从以内容生产为中心转向以内容生产和读者服务并重。可以预见，进化后的出版社不只是一家内容数据服务公司，还是一家读者（用户）数据服务公司，读者数据资产既是出版社的核心资产，也是出版社关键业务的护城河，更是实现出版社持续发展和长期价值的秘密所在，是“道”的层面优势，而内容只不过是出版社获得读者数据性价比较好的方式之一，是“术”的层面优势。
2.从瀑布流式项目开发到快速的敏捷开发
传统的瀑布流式开发已经有几十年的历史，目前依然是主流开发方式之一。但是这种开发模式存在两个问题：一是开发周期长，有的知识服务平台开发周期长达一年甚至两年，长周期带来高风险，用户需求也随政策、环境、行为、消费习惯的变化而发生变化，很难保证在平台上线时用户的需求依然不变；二是需求变更不易且不及时，只要知识服务平台不触达用户，就永远不知道需要变更的需求有哪些，一旦增加新的需求，很大程度上就是一个二期的瀑布流式开发项目，又存在开发周期的问题。
移动互联时代，市场进入快节奏，出版社既要应对外部读者需求的迅速变化，也要满足内部编辑产品和内容的快速生产。这种情况下，出版社需要新技术的加持。敏捷开发是一种新型的软件开发方式，具有快速应对需求变化的开发能力，相对于传统开发模式，敏捷开发注重以用户需求为核心，采用设计思维和持续迭代、循序渐进的开发方式，通过最小原型产品设计，能在最短时间内上线产品，并根据用户需求不断快速迭代优化版本，因此在用户满意度上更有竞争力。
如SaaS云平台可以提供产品一键快速生成功能，根据用户的核心需求将存量内容进行产品化包装，自动完成内容封装、版权加密、支付接口、数据埋点等产品化工作，先形成轻量级的产品快速上线，建立与用户之间的连接，收集用户数据后，再根据用户的真实需求进行持续的产品迭代。而且，SaaS云平台是面向运营的，能持续满足用户需求，产品上线只是服务的开端而不是结束。由于要持续满足用户需求，SaaS云平台的产品更新非常快，几乎每周都有新的版本升级，而云服务模式可以使产品升级在云端迅速完成，终端用户在体验过程中几乎察觉不到。
3.从重环境的本地部署到轻量级的云端服务
出版行业早期的平台多是部署在本地环境中，一方面是当时云计算服务并不像现在这么普及，云端的应用技术和安全技术也不如现在完善。另一方面跟出版社的传统观念有关。如有的编辑觉得所有内容和程序代码都掌握在自己手中才踏实，所以行业内流传一句话——“资源不出社”，殊不知在当今的技术环境和00后的网络原住民面前，这样的做法反而会产生更大的风险。
本地部署是一个重资金、重资产的工作，需要出版社一次性购买安装部署所需要的软硬件全部环境，包括服务器、网络带宽、正版的系统软件、应用软件、安全软件，同时配备专门的IT部门进行服务器和数据库的安全维护，以及对系统功能进行修改和升级，有的甚至需要专门建设机房。无论是初期的人工成本消耗，还是长期发展所需的维护成本，对出版社而言都是一笔不小的花费。而如此巨大的投入，实际运行效果并不理想——故障频出，响应迟钝，不能对外提供稳定的网络服务。此外，由于网络维护人员能力的参差不齐，也使网络安全存在巨大隐患。
云服务是一种轻量级的部署办法，最大的优势是低成本，可以采用每年租用的模式，按需灵活调整支出成本，出版社不必负担服务器和带宽费用，也无经配备专门的IT部门。此外，云端服务还能更好地实现运营：云服务商一般会提供级别较高的网络安全解决方案，安全系数高于本地机房；云服务相对本地部署而言能快速升级和改进，具有较好的体验性；在网络访问高峰期，云服务能够弹性地调整带宽，保证服务的稳定性。
在此，我们可以总结出出版社知识服务平台创新构建方案的必备要素：（1）要具备以用户为中心，快速构建多种知识服务场景并连接用户的能力；（2）要能实现敏捷开发，平台持续快速迭代，不断满足用户新需求；（3）要能实现SaaS云服务，面向运营，以低成本提供安全、稳定的知识服务。基于上述分析，出版社知识服务平台要在围绕自身核心资源的前提下创新构建思路，提供一站式融合出版与知识服务云平台。目前，市场上已有一些类似工具平台可作为参考，如“阅门户”“小鹅通”等，它们提供的服务可作为出版社知识平台创新建设的支撑。
五、结语
出版社知识服务平台虽然面临诸多发展困难，但同时也应该看到，新技术、新理念为出版社知识服务平台提供了新的发展机遇和可操作性的实践思路：以用户为中心、敏捷开发、SaaS云服务等，在PCRA指标体系指导下有机结合，可以解决出版社知识服务平台在运营过程中的质、量、效问题，让出版社知识服务平台在内容资源优势的基础上展现蓬勃的生命力，形成可持续发展的动力，真正推动出版社知识服务平台持续发展，推动出版社从单纯图书出版向融合出版转型。
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