编者按：8月11日，由北京开卷信息技术有限公司和上海世纪出版（集团）有限公司共同主办，上海译文出版社承办的出版高层论坛在上海举行。论坛邀请了诸多业内大咖，围绕“重启之年”主题，回顾这两年走过的历程，探索、经验和收获，以及对未来的展望。
在此次论坛上，广东人民出版社(简称“广东人民社”）党委书记、社长肖风华以“要么倒在路上，要么碧海蓝天——国有出版融合转型的痛点和路径探索”为题，分析了出版业融合转型的现状、具体内容以及难度，并以广东人民社为样本分析融合转型的经验和教训。
2020年被称为 “重启之年”。“重启”以后是重生、再出发，还是该干什么干什么？疫情期间，大家待在家里两个多月，我和另外4个同学有了一个视频喝酒的机会，5个人从事不同行业：一个做风投，一个做数字货币，一个在大学教书，一个卖保健品的，我是做书卖书的。
这场2个小时的聊天下来，我发现，当我们满嘴概念、模型、管理理念的时候，卖保健品的是最成功的，正在准备转到培训和在线教育上去。可见，在疫情期间我们讨论概念、转型、创新的时候，真正在市场上打拼的人已经开始行动了，我们很多还在玩虚的。
科学、技术和互联网改变了我们，那什么没变？商业的逻辑？赚钱的逻辑？还是底层的逻辑？在重启之年，与其慌慌张张地跟别人走，不如沉下心来，看看我们自己到底处在哪个位置上。概念重塑世界，我们认清自己。重启之年，应该沉淀下来，好好说话，老实做人。
出版融合：面目模糊、姿态暧昧的诱惑
重启之年，我们跌跌撞撞地奔向融合转型。短视频和直播是上半年最热的话题，广东人民社在这个领域已经尝试了一两年，带货效果好的时候有一万多元，不好的时候一千多元。
我们十几个主播轮流做，其中的辛酸只有自己知道。有人问，为什么不去找流量明星？因为我们知道，那是资本玩的东西，坑位费、佣金那是一个愿打一个愿挨，退货才是这个规则中最流氓的做法。短视频也好，直播也好，我认为应该量力而行。
现在的流量成本那么高，投入那么大，国有出版社的探索面临很多实际的问题。当下的新媒体营销矩阵，大多是把所有的流量往自有平台上聚集，流量直接变现的可能性不是没有，但基本上不是中小国有出版社做的，都是大型出版社以及民营公司。在重启之年如何转型，我们应该更冷静地看清楚眼前的路。
出版融合到底是什么？从业务模式角度来说，有内容融合、渠道融合、平台融合、 经营融合、管理融合、资本融合、 技术融合、跨领域融合；从产品角度来说，包括电子图书、数字报纸和期刊、网络文学、网络教育出版物、网络动漫、网络游戏、数据库出版物、手机出版物、AR/VR出版物、有声读物、知识服务、在线教育、文创产品等；从营销角度来说，有新华书店、自办发行、电商、自建平台、自营网店、直播、短视频营销、社群营销等渠道；从发展路径角度来说，包括内容数字化、多形态内容资源、融合新技术、重构生产经营模式、改造业务流程、融合出版管理、开发建设平台、拓展传播渠道、引入资本机制、跨界融合等。
每一个关键词都能写出一两万字的论文，近年来也确实有很多相关文章面世，但解决了实际问题吗？为什么说出版人一定要从概念的桎梏中解放出来？概念是重塑了这个世界，但这个世界并不会因为概念的改变而改变。
如果老是追逐概念的话，我们会脱离事物的本质，所以我一般不谈融合出版，而是新业态出版。因为“新业态”可以把这些东西全部融进去，而融合是一种形状、一种趋势。
融合转型是无奈之举还是必由之路？对于国有出版社来说，不融合、不转型创新，死不了。盲目的转型，要么倒在路上，要么挺过最艰难的时候，碧海蓝天。
这时需要出版企业领军人物有勇气，有可能在最艰难的时候、要有开花结果的时候，你就被调走了，这就是现实。
围观、呐喊和上路，是国有出版社面对创新时的三种姿态，这三种姿态其实都没错，我们不能用道德情感对某家企业进行评判。转型创新要根据每个企业的实质性要求。如果真不具备能力，那就围观；如果想融进去就呐喊；如果真想好了，就出发上路。
反思：小马拉大车的教训和思考
三年前，我吹了一个牛——“三年再造一个人民社”。这三年，我们走过的路上有痛点，有陷阱，复盘过往，我希望能回到原点，重新认识自己，有多大的头就戴多大的帽，小马拉大车的结果是车翻了，小马也会被累死。
广东人民社有6大业务板块，相应的，有6个编辑中心——主题出版、学术出版、地方文化、古籍文献、一般图书、新业态出版。我们比较早地打破了各个部门之间的界限，强调协同作战；去年，我们还实现了去行政化，行政级别全部搁起来，以岗定薪，干部要能上能下。可以说，广东人民社的机制体制改革已经走在了前面，但同时也引发了一些矛盾，毕竟身为国有出版社，我们有那么多老员工，还得具体问题具体分析。
“三年再造一个出版社”，从规模上说，我们实现了，但从利润上说并没有。2018年，我们的净利润达到三四千万元，但当我想把船再造大一点的时候，利润率降低了，这是一个非常大的痛点。
我们说传统出版企业是内容服务商，而新业态出版是知识服务商和流量整合平台。在转型过程中，出版机构要坚持传统出版与新兴出版有机融合，创新出版形态；拓宽优质内容输出路径，提高流量变现能力和平台释放效应；不断延伸纸质出版的产业链与文化价值，切实推进各项改革创新举措。
那么在这三年，我们做了什么？
第一，拓宽产业边界，新出版传媒项目成效显著。新出版传媒是由电商、在线教育和新媒体内容矩阵组成的。今年大概会有1亿元的营收。其实做电商有很多陷阱，头两年一般是不赚钱的，但它可以提供很好的现金流。出版机构需要有一个自建平台，不用天天跟中盘商讨价还价，这是个话语权问题。
电商业务一般要经过三个阶段：
一是野蛮化。如果一开始就按传统出版的理念去做电商，是很难做起来的。电商有另外一种商业逻辑，我将之称为“野蛮化”。这个野蛮化的阶段是半年还是一年？主要看企业的战略。
何为野蛮化？打个比方，某一套书要投向市场了，预计每天需要投入20万元的营销费用，如果不投入，就可能会被另一套跟风产品抢占市场，做不做？在野蛮化阶段要按照纯粹的市场化方式去运作，如果因为是国有企业就束手束脚，显然跟竞争伙伴不在一个水平线上。当然，在此过程中，国有出版社需要制定好相关的政策，不能存在违规行为。
二是合规化。做电商会遇到一个问题，当产品种类不够的时候怎么办？是做中盘还是扩大边界、自主研发？我们有一个12人的研发团队，今年1亿元营收里，这12个人研发的产品大概占了4000万元。我想说的是，当你拥有一个To C平台时，如果不充分利用这个产业链，就是对资源的浪费。
三是转型的去边界化。我们有一个党建宣讲项目，按常理出版社只是配送图书，但我们通过努力，从图书内容的配置，硬件、软件、装修，包括最后的验收报告、媒体宣传，全都一力承担。也就是说我们做的是文化集成商。要整合资源，解决市场需要解决的所有问题，提供一站式的文化集成服务。
第二，线上线下齐发力，打造整体融合教育品牌。最初，我们在探索“互联网+出版+教育”新模式时，雄心壮志地想做C端，但后来发现，做C端需要成立一个公司，没有人才、资源的情况下，脱离了主业去做这件事情，是非常难的。国有出版社明显做B端更容易，因为我们有公信力，有政府背书。
第三，深入推进电子书开发，加大新媒体渠道变现。
第四，加强信息化技术手段，为融合升级保驾护航。这两点是比较常规的，我就不展开了。
复盘：我们真的准备好了么？
出版业的转型要经历5个阶段：一是简单的数据化，二是在优势板块找到融合盈利模式，三是提供一站式解决方案，四是全产业链市场化改革，五是进军资本市场。
第五个阶段是我们的梦想，这个梦想可能只能整合集团层面资源才能实现。很多出版社愿意扶持民营企业，投入资本进去，但似乎很少投过自己或者下属企业的项目。是不是我们的项目不具备资本价值？这个是需要深思的问题。
确定了转型的阶段性任务之后，如何转型？广东人民社主要是放在了3个试点部门：新出版传媒分社，主要聚焦电商项目孵化平台探索；融合发展分社，主要做文化服务的集成商；版权和数字出版中心，包括数字出版运营、国内外版权开拓，也包括音视频的制作。
转型前要先完成思维转变，树立互联网思维，善于把握风口、创造风口，懂得流量时代的商业思维和模式。也就是传说中的“洗脑”，不洗脑，在传统的国有出版企业里是绝对不会转型成功的。有的出版社组成了一个宣讲小组，说动员工的核心点在于“你在这里不动，十年以后你会很惨”。但50岁的员工说“十年以后我退休了，你管我惨不惨，我就不动”。这个就需要一个长期的潜移默化的宣讲了。
转型早期可以“借船出海”，借助其他平台积攒能量，时机成熟搭建自己的平台引流，实现优质出内容资源的销售和增值模式，最终实现价值链的延长和产业边界的扩大。
转型中期一定要灵活调整策略。就是要“冲出一批人，坚守一批人”，冲出去的这批人是为未来而冲的，坚守的这批人则是压舱石。我们是文化人，不能完全见利忘义，要有情怀和操守。
转型成熟期要全面推进改革，为整体目标保驾护航。疫情过后我们推出了整体改革方案，对部门架构、人员配置、绩效制度、薪酬制度、人员聘任进行总体规划。我们称之为“全产业链市场化改革”，什么意思呢？改掉一切阻碍市场化的因素，和民营企业站在同一市场起跑线上。这个道路比较艰难，但既然是企业了，我觉得终究会走到这一步的，快慢的问题。
掉过的坑：陷阱折射下的痛点
在转型的过程中，广东人民社掉过的坑，可以总结为在整体转型中对企业的复杂性、阶段性估计不足，多线作战，战略定位不清晰。
什么是多线作战？在对整个人才、资源、经济状况以及考核指标还没有非常清晰的时候，我做出了多线作战的要求。
一是电商要迅猛发展，二是探索在线教育，三是做社交网站，四是发力一般图书。这四个方向都在投入，很难在一两年内马上有产出。虽然可以不考虑现金流，但要考虑考核指标。
当报表出现利润下滑时，要考虑员工的军心稳不稳。国有企业不管利润怎么下滑，员工工资照样是上升的，奖金也照样发。这句话说起来有点伤感，但员工是出来赚钱的，不是来跟公司共患难的。
国有企业员工的工资只能上涨，没有下降，一下降江山就不稳了。所以有时候要收起勇气，冷静下来，看看自己面临的现实，回去看看报表，利润下滑太多，改革就会受到阻碍。有的领导会觉得，“我明明是在为未来做准备，我们暂时忍一下痛苦行不行？”不行！这是我掉过的坑。
第一，缺勇气，战略布局摇摆不定。这个“摇摆不定”不是方向问题，而是领导者要想清楚要什么的问题：能不能承担三年五年的培养期？你能承担，你的员工呢？你的上级呢？在前途没有看清楚时，你可能会摇摆，一会儿要利润，一会儿要品牌。
第二，缺人才，商业模式不清晰，市场化不足。在国有企业里，不把教材教辅拿走，人才队伍就建不起来，因为始终有退路。同一个业态，这些人比我们活得好，我们为什么要那么艰难地转型？
第三，缺支持，国企机制体制限制重重。我们的管理水平和管理机制的严重滞后，包括财务系统等。不少出版社的财务还是记帐式的，与转型创新严重不匹配。还有人力资源系统，人力资源需要了解每个员工的贡献职、每个员工应该拿多少钱，对员工的价值进行评判。如果管理水平与转型创新不在一个水平线上，企业要付出很大代价。
第四，缺环境，新业态产业链滞后、考核机制不匹配。
第五，缺粮草，跨界复合领军型人才匮乏。
第六，缺技术，新兴技术在出版中的应用不成熟。
回到原点，认识自己。我们是出版人，我们能做的是文化服务。我们适合做影视、IP开发吗？大家发现没有，国外出版机构很少提进军影视圈、整合大IP。出版人要有定力，只要能守住文化创意的原点，一定会慢慢做好自己。
出版业不会成为一个支柱产业，也不会成为暴利产业，它是一群稍有情怀的人为了让这个世界变得更好而默默奉献的行业。做出版是要有理想，有情怀的，出版不能只做追逐市场、紧贴市场的内容，文化商人的前提是要有文化。对于国有出版社来说，如果一味跟着市场跑，会迷失自己。
出版业和我们的生活一样，充满了不确定性，但这也恰恰是我们幸福的来源。虽然看不清楚明天，但我们隐约知道方向，在通往这个方向的路途中，我们会变得更加幸福。
