【作 者】张廉奉：中国计划出版社有限公司
【摘 要】本文分析传统出版单位面临的政策和市场风险，将传统出版单位数字化转型和融合发展划分为4个阶段，同时，结合中小型专业出版社自身的特点和发展阶段，提出应对策略。
【关键词】中小型专业出版社；数字化转型；融合发展；阶段；策略
一、引言
通过相关主管单位的政策扶持和引导，迫于市场的发展变化，越来越多的传统出版单位进行了数字化转型和融合发展尝试。但总体而言，传统出版单位转型的步伐尚待加快，战略定位和发展模式还不够清晰。笔者结合自身工作实践和对行业的观察，尝试探索中小型专业出版社进行数字化转型与融合发展的战略与路径选择。
二、传统出版单位面临的外部环境
（一）主管部门的宏观政策趋紧
自机构改革以来，新闻出版行业的业务主管部门国家新闻出版广电总局变为中宣部。相比国家新闻出版广电总局，中宣部对新闻出版单位的管理愈发严格，不少出版社的书号大幅削减，对政治导向、舆论引导和图书编校质量的要求也越来越高，对出版社的考核更加量化、细化。例如，出版社现在每年都要填报社会效益和经济效益考核表。
财政部作为中央文化企业的出资人，一直是支持、督促中央文化企业进行数字化转型的重要力量。正是在财政部政策和资金的大力支持下，各中央文化企业数字化转型在过去几年取得了长足的进步。这两年，财政部对中央文化企业进行数字化转型的资金扶持形式逐渐转变为扶优扶强，支持重点企业和重点项目，项目资金的批复越来越审慎，对资金的支出与所达到的绩效考核、监督愈发严格。
（二）社会发展面临转型
当前，智能手机、4G通信技术得到广泛普及，云计算、大数据应用越来越广泛，物联网、人工智能、区块链、5G通信技术方兴未艾，社会发展正在从信息化向智能化转型，人们的生产、生活方式急剧变化。受新冠肺炎疫情影响，在线教育、在线培训等在线知识服务在得到前所未有的重视和发展。正如习近平总书记所说，当今世界正面临百年未有之大变局。身处这样的时代，每一个国家、每一个行业、每一家单位、每一个人都不能不受影响，必须考虑如何才能更好地适应这个时代。
（三）出版行业乃至知识服务产业发生巨大变革
在融合发展背景下，出版社面临巨大的变革压力和业外公司进入内容产业的挑战，各种不确定性更加明显。[1]腾讯、百度等传统互联网巨头的触角逐步向内容产业延伸，字节跳动、快手等短视频社交平台蓬勃发展，喜马拉雅、樊登读书会、得到等以知识付费为主营业务的公司不断发展壮大，中央级出版社和地方出版集团等传统出版企业在财政资金的支持下也加快了数字化转型脚步，纷纷建立各种平台、研发各种数字化产品。但总的来说，传统出版企业的数字化转型和融合发展远远落后于上述公司，转型亦步亦趋，不及预期。
三、传统出版单位融合发展的几个阶段
通过对出版行业的观察，笔者将各出版单位的融合发展阶段划分为4个阶段，即起步阶段、发展阶段、成熟阶段、终极阶段。
（一）起步阶段
在本阶段，出版单位主要依靠财政资金和少量社内自有资金进行基础的信息化和数字化建设，以机房改造、官网、ERP、OA、协同编纂等系统建设及数据平台搭建、存量内容资源数字化加工为主要任务，主要精力在于产品研发和项目建设，尚未形成完备的产品形态，基本以电子书和数据库为主。
（二）发展阶段
在本阶段，出版单位机房、官网、ERP、OA、协同编纂等信息化保障系统建设基本完成，各种数据平台搭建基本完成，部分数据平台及其他融合出版产品实现运营和销售，有了一定的收入；或者有了一定的技术开发团队，可以承接其他单位的项目建设。融合出版部门或者子公司在国有财政资金的支持下或利用社内其他资源，能够实现财务上的盈亏平衡。但本产品形态仍较为初级，以电子书、数据库为主，用于承接项目的技术开发团队力量薄弱。数字化、融合出版产品和承接项目的营收仍占到出版单位整体营收的一小部分。
（三）成熟阶段
在本阶段，出版单位的机房运营机制成熟，官网、ERP、OA、协同编纂等系统运转流畅，各种服务于出版单位的信息化保障工作不再是主要工作，而成为按章办事的日常性工作。各种数据平台、音视频制品及其他融合产品运营状况良好，融合出版部门或者子公司收入稳定并逐步增长，在资金上不再依附于其他部门、母公司和财政资金；产品形态丰富；技术开发团队成熟，具有较强的市场竞争力；数字化、融合出版产品以及承接项目的营收与出版单位传统纸质产品的营收旗鼓相当或差距不大。
（四）终极阶段
在本阶段，数字化、融合出版产品和项目开发营收已经成为出版单位最重要、最核心的收入板块，产品形态极其丰富，大多数传统纸质出版物成为数字化产品的附加产品。在本阶段，出版单位已经完全实现整体的数字化转型和融合发展，已经没有专门的融合出版子公司或者部门的概念，几乎所有的子公司或部门都被调动起来，这是传统出版单位融合发展的终极和理想形态。
四、中小型专业出版社在起步和发展阶段应采取的主要策略
（一）借鉴行业先进经验
由于历史沿革，各专业出版社尤其是中央级专业出版社的体制机制、管理模式等十分相似，不同的是服务的行业和领域存在区别，这就使他们彼此的发展道路和模式具有较大的相互借鉴的可能性。从外部来看，处于起步和发展阶段的专业出版社，数字化转型和融合发展在行业内并非处于领先地位，此时可以通过考察借鉴其他专业出版社进行数字化转型的先进经验，快速复制、改良，推动自身数字化转型和融合发展。
（二）充分利用内部资源
一般来说，传统出版单位进行数字化转型，在人力资源上往往刚开始从各部门抽调相关人员成立项目组开始，而后成立专门部门，等发展到一定阶段成立子公司，最后实现出版单位的整体数字化转型。处于起步和发展阶段的传统出版单位，数字化业务占出版单位整体业务的比例极低，尤其是在起步阶段甚至可以忽略不计，距成为主营业务尚十分遥远；数字化业务的团队力量薄弱，所拥有的方方面面资源较少，较难独立进行产品的策划、研发与运营。[2]此时，作为出版单位内部的数字化业务团队，需要充分调动各方资源，尤其要借助出版社内部其他部门的资源，与他们一起进行相关产品的策划、研发与运营。
（三）重视资金的申请
过去几年，财政部、原国家新闻出版广电总局、各地新闻出版主管部门等对新闻出版行业的转型升级投入了大量的资金，一些出版单位正是在财政资金的支持下开始了数字化转型之路。我们也看到，不少同行认识到了资金的重要性，积极争取相关政策的支持。[3]虽然在未来，财政资金的申请越来越难，支出的监管越来越严格，但这仍是助力出版社转型升级的重要资金来源，各出版单位还是应该重视资金的申请。
（四）起步阶段勇于尝试探索
在起步阶段，数字化转型和融合发展对于传统出版单位来说就是摸着石头过河，尚未探索出适合自身的产品和发展模式。处于此阶段的出版单位，应广泛调研学习，复制、借鉴其他单位的成功模式。但更重要的是结合自身的优势和条件，在产品策划、产品形态等方面进行更多尝试。通过多次尝试，可以学习、掌握数字化相关技术，熟悉数字产品的策划、研发等流程，逐步建立相关制度，积累上下游资源，锻炼、提升团队的整体素质和能力，为以后的发展奠定良好的基础。
（五）发展阶段适当聚焦
出版单位经历过起步阶段的多方尝试，在发展阶段应充分梳理自身资源，分析外部环境和自身优劣势，总结过去的成功经验和失败教训，集中人、财、物，聚焦自身优势，着力打造有前景、可持续的拳头产品。处于此阶段的出版单位，应避免四处出击，“眉毛胡子一把抓”。
（六）注意防范外部风险
处于发展阶段的出版单位，在攻城略地、摧城拔寨的同时，必须学会防范风险，筑牢自己的护城河。首先要防范政策风险。这两年中宣部、财政部等主管部门对出版行业的政策发生了重大变化，随之而来的是过去的思维、做法很有可能不适合当前的政策，要及时转变，适应新的政策环境。其次要防范市场的变化。近几年，随着高新技术的应用，内容产业发生巨变，传统出版行业在产品、技术、盈利模式等方面也发生了较大变化，潜在竞争对手也愈发强大，出版单位要增强风险意识，尽早采取防范措施，避免陷入被动局面。
五、结语
各出版单位只要准确定位自身数字化转型水平与融合发展的阶段，准确判断自身在行业中的位置，时刻盯紧宏观政策与外部环境的变化，充分挖掘利用内外部资源，采取行之有效的策略，数字化转型与融合发展必将越来越好。
参考文献：
[1]谢炜.对专业出版社融合发展的几点认识[J].出版参考,2018(05):51-54.
[2]刘帅,高海涛.融合背景下专业科技出版社转型发展研究[J].北京印刷学院学报,2017,25(3):47-51.
[3]王加俊.浅谈专业出版社数字出版系统项目构建——以中国矿业大学出版社为例[J].出版参考,2017(1):32-34.
