□本报记者 李淼
《总理告诉我们，2015中国教育更美好》，24小时内阅读量突破百万。今年全国两会期间，中国教育报刊社尝试用融媒体报道解读政府工作报告，火了!这让全媒体中心中教之声事业部运营总监李凌兴奋不已。那十几天里，这位中国教育报刊社最年轻的中层干部“每天像打了鸡血”一样从早忙到晚，“就像在创业期一样，不敢耽搁一下”——这是改革带来的热度。
每到竞聘时，望着“华山一条道”的管理通道上人头攒动，高靓总有些无所适从。“我的专长在采编，并不在管理。”不想挤“采编优则管”独木桥的她，现在成了首席记者。业务通道的改革捅破了成长的天花板，让“独木桥”变成了“阳关道”——这是改革走出的宽度。
拿到竞聘上岗后第一个月的工资条，张树伟着实吓了一跳：这么多!与报纸副总编辑相同的工资系数，让升任首席编辑的他尝到了改革的甜头。让他的工资卡“爆表”的，是18级薪酬体系这把“梯子”——这是改革形成的梯度。
这场有热度、有宽度、有梯度的改革，拉开了中国教育报刊社“二十年未有之变革”，也探索出了一条媒体融合发展的崭新路子。
行政做“减法”获管理效率
只有建立一个“指挥部”，才能坐在一个板凳上思考问题。管理体制改革就像一把梳子，通过构建决策、执行、监督、反馈四大系统，理顺了管理决策机制。
连续做了10多年的两会报道，周飞今年做得最起劲儿。作为改革中新聘任的中国教育报刊社副总编辑，他的另一个身份是全媒体中心主任。
在报刊社编委会的统筹协调下，周飞的全媒体中心调兵遣将，“两报四刊两网”积极配合，杂志总编辑甚至亲自出镜当视频访谈的主持人，融媒体报道节节胜利。“如果没有去年改革奠定的整合基础，今年的两会报道就会在全媒体竞争的大势下‘落伍’。”
从往年《中国教育报》的“独角戏”到全员的新闻大生产，从各编辑部各自为政到下活一盘棋，这正是当下中国教育报刊社全面深化改革的一个缩影。
谈到这场从2012年开始酝酿的改革，中国教育报刊社党委书记、社长李曜升在接受《中国新闻出版报》记者采访的一个半小时里，用了7次“真的很难”——这是“两报四刊两网”组建成立中国教育报刊社20年来，在前人、前任工作基础上进行的力度最大、最深入的一次全面整合;也是一次把报刊社事业发展、组织架构、干部人事等方案融为一体进行综合考量的系统性改革。
为什么要改?用李曜升的话说，“改革就是与机遇握手，与危机抗衡，改革因问题而起。”在媒体竞争日趋激烈的今天，中国教育报刊社人自感不适应，突出问题有三：一是华山一条道，人才缺乏向上流动的业务通道，员工的成就感不足;二是端着金饭碗，吃着“大锅饭”，钱袋子鼓不起来，员工的尊严感不够;三是几个编辑部各守一摊，跨界、融合及转型升级受到种种制约。加之近年来新兴媒体来势汹汹，传统媒体普遍面临着传播渠道单一、网络发声微弱、经营机制不活、市场开拓能力偏弱的危机。
全国两会期间，中国教育报刊社两会报道“中央编辑部”每天召开舆情研判会，由总编辑牵头，对舆情进行研判分析，及时策划评论和深度报道。中国教育报刊社 供图
基于此，报刊社确定了“一二三四”的改革发展思路。“一”即一个目标：立足业内、覆盖社会、面向世界，三点一线，办出让党放心、让人民满意的教育传媒。“二”即两大战略支撑：文化铸魂，人才兴社。有了目标方向，要靠文化产生气场、人才支撑希望。“三”即“三开”办报理念：开门办报、开放办报、开明办报。走进基层，走向社会，激活社会一切可利用、可合作资源，建设报刊社良好发展生态环境。“四”即四大发展战略：集团化整合资源、数字化跨越发展、品牌化扩大影响、资本化上市扩张。
“报刊社如果不踏上文化体制改革的快车道，就可能被淘汰出局;如果不尽快按照新媒体发展趋势进行布局，走融合的路子，网上半壁江山就会失守;如果光吃老本，优势必将被趋势所取代，主流媒体的地位就会日渐边缘化。”李曜升说。
在教育部党组的领导和支持下，改革成为中国教育报刊社党委和300名员工的共识。两年来，报刊社召开6场座谈会，派出7路调研组南下取经，反复打磨改革方案，并在2014年获得教育部批准。
怎么改?在李曜升看来，报刊社面临的问题，究其实质，是现行生产关系不适应甚至阻碍生产力的发展，必须变革生产关系。要下活一盘棋，首要解决的问题就是建立一个“指挥部”，这样大家才能坐在一个板凳上想问题。
为此，报刊社构建了涵盖决策、执行、监督、反馈四大系统的管理体制，实现机构重组、深化改革、推进融合。
其中，决策系统实行党政管理层和业务管理层分开。党政管理层即社领导，作为全社的“指挥部”，负责战略决策和统筹协调;业务管理层即各编辑部，去行政化，但对媒体采编经营有充分的自主权。
在执行系统则实行采编经营事企分开，新建编委会、经委会分别统筹采编业务与经营工作;监督系统强化纪委党政廉政建设监督责任;反馈系统充分发挥党工团和读者、专家作用，为民主、科学决策提供保证。
党委会、社委会、编委会和经委会目标一致，分工明确，四个轮子一起转，以往的“各自为政”转变为“全社共下一盘棋”。
人才做“加法”赢成长活力
打破官本位一条道，构建管理与业务双通道，是中国教育报刊社改革打下的一场漂亮攻坚战。随着各种天花板被打破，各种壁垒被拆除，改革融合的不仅是平台，更融合了人心。
关灯，下楼，时钟已敲响10下。接过《人民教育》杂志总编辑“将旗”的这几个月，余慧娟几乎天天如此。与她同层的其他编辑部也多是这样日出而作、月深而息。
余慧娟是在2014年10月报刊社中国第八次全员竞聘中走上高层管理岗位的。这也是新“指挥部”建立后的第一次招兵买马。在此之前，她虽然是其负责领域的业务骨干，却因论资排辈等传统模式而无法突破成长的天花板。
“尽管报刊社之前搞过7次竞聘，但人才壁垒一直都未彻底打破，人员流动停留在小范围，特别是很难看到领导层面的竞争和流动。”余慧娟说道。
《中国高等教育》杂志总编辑唐景莉、《中国民族教育》杂志总编辑赵小雅和《中国教师报》总编辑刘华蓉，都是在这次竞聘中从《中国教育报》“嫁”出去，走上领导岗位的。
赵小雅感觉，从各编辑部小圈子的“卡拉OK”，到全社范围的大排座，这次竞聘活动使报刊社真正实现了人才大竞争、大流动。
在这次改革中，年轻人也成了受益者。全员“赛马”的机制让李凌及全媒体中心舆情与评论部副主任张以瑾等9名“80后”年轻人走上了中层管理岗位。报刊社中层管理人员的平均年龄从45岁下降到39岁。
除了“采编优则管”的独木桥，打通业务通道后，采编人员也可以沿着“骨干、资深、首席”的业务通道向上发展。
业务通道不同于管理层竞聘对干部的综合考量，也有别于职称评审的终身制，主要突出业务水平、工作实绩、影响力、贡献率。通过业务通道上去的都是报刊社的业务强手，是台柱子。
2014年，《中国教育报》首次获得中国新闻奖一等奖的评论文章就是首席编辑张树伟一手打磨出来的。张树伟坦言，“首席”这个认可比给他个“官”当更有成就感。
上不受制于年龄，下不受制于资历。通过业务通道进阶，一批不同层级的人才有了舞台，从而把报刊社的干部结构由官本位的“哑铃”形状变为“橄榄球”形状。
“只要是需要的人才，有多大的才，就在业务通道上修多大的庙。”李曜升说。
人才晋升通道通畅了，人才如活水般流动到合适的岗位，使每位员工各得其所。而18级薪酬体系则成为此次改革的支点。
李曜升说：“没有‘快车轨’，开不动‘和谐号’;没有薪酬体系，一切改革设想都是空谈。”
2012年，中国教育报刊社就邀请中国人民大学项目团队，在广泛征求意见及调研基础上提炼出5个层次、18个等级的薪酬体系，按照现代企业制度的要求，通过强化绩效考核，鼓励员工多劳多得、优劳优得，打破“大锅饭”。
首席评论员、首席编辑、首席记者与社长同酬，为建立业务通道和管理体制改革铺就了基石。
张以瑾认为，改革解决了大家的“内心问题”，“机制顺了，心里更踏实;评价通了，年长的、年轻的干活儿都起劲儿”。
媒介做“除法”化融合马力
全媒体中心不是与各编辑部相并列的部门，而是要成为报刊社转型融合的“母平台、司令部、主力军、试验田”。融合要解决的是传统媒体和新媒体如何化零为整、一体化发展。
2014年，中国教育报刊社全力以赴抓转型，成立了全媒体中心。它的战略定位是：做统筹协调报刊社转型融合的“母平台、司令部、主力军、试验田”。
报刊社成立了信息化领导小组，统筹报刊社全媒体转型融合，推动采编数字化、经营数字化、管理口的智能办公系统建设。全媒体中心是这三支方面军的“母平台”，为转型融合提供技术支撑。
“采编是全媒体中心的重中之重，也是报刊社转型融合的落脚点。全媒体中心不是与各编辑部相并列的部门，并列的话就会成为‘两张皮’，而要成为统筹协调‘两报四刊两网’转型融合的‘司令部’。”李曜升说。
在周飞看来，媒体融合更多要解决的是一体化发展的问题。“传统媒体和新媒体不是终端介质上的互相取代，而是媒介间的互融互通，让生产要素、内容板块融通共享，目标是一起壮大。”
此外，全媒体中心作为报刊社转型融合的“特区”，还担负着体制机制上的先行先试之责，探索市场化、公司化运营。报刊社希望以其为统领，建立有利于媒体融合的采编、考核和管理制度。
“社会效益是第一位的要求，要通过推动融合发展尽快提高舆论引导力和社会影响力。”周飞说，但市场化运营是全媒体中心工作的突破口，也是报刊社转型融合的未来和方向，“我们必须主动融入市场，提高市场竞争力”。
虽然目前全媒体中心人员紧缺，但每个人都憋足精神扬鞭催马。
对于李凌而言，《中国教育报》官方微信平台就如同自己一点点拉扯大的孩子，它的每一次成长，李凌都记录在案：用户首次过万，用了4个月的时间;从1万到现在的70多万，只用了一年的时间;现在，报刊社“中国教育之声”微信矩阵已具雏形。
在媒体融合的道路上，中国教育报刊社步子越迈越大。如果说全媒体中心是“特区”，那么，评论生产就是“特区”的第一块“试验田”。
今年3月初甫一上线，“蒲公英”评论互动平台就借着两会全媒体报道的契机，与《中国教育报》评论版先行试水一体化运营的采编融合机制。
据张以瑾介绍，这种融合的特点是，双方共建作者队伍、共同策划选题，再根据自身定位和特色推送刊发评论。在定位上各有侧重，一个是“先锋队”，一个是“主攻手”。
其中，“蒲公英”评论互动平台发挥网络端舆情监控方便快捷的优势，侧重于选题策划、话题约稿和及时快速反应，打造报刊社评论的“先锋队”;而《中国教育报》评论部则发挥传统媒体权威、精致和公信力强的优势，侧重于重磅出击、深度耕耘和权威解读，打造报刊社评论的“主攻手”。
“蒲公英”上线以来，已形成了由10名“签约评论员”组成的精英评论队伍。同时，通过“评论工作室”的方式建立了一支由350多名独立评论员组成的草根评论队伍，并且这一数字每天都在增加。
以“中央厨房”模式生产评论，通过“两报四刊两网”和新媒体的集体发声、多渠道传播形成声势，占领主流舆论场和网络舆论场——这是报刊社在媒体融合上布下的重要一子。
在中国教育报刊社总编辑、副社长翟博看来，评论是报刊的灵魂和旗帜，评论能否上去，是检验报刊社改革社会效益的重要标准。因此，媒体融合必须先牵评论这个“牛鼻子”。
品牌做“乘法”换双重效益
伤筋动骨的改革，不仅没有像人们原来担心的那样影响质量和效益，相反，改革变革了生产关系，极大地解放了生产力，进而提高了社会效益和经济效益。
有人说，报刊社的改革开启了“二十年未有之变革”，也有人说，这场改革如同动了一场大手术。
“手术”的效果如何?
通过全社会公开竞聘，第十二届长江韬奋奖获得者、科技日报社新闻中心副主任张显峰被聘为《中国教育报》副总编辑。
对于此次改革，他深有感触地说：“我刚到任20来天的时候，经历了人生中最为激情的一幕——编辑部机构设置、中层竞聘、员工聘任……节奏之紧、效率之高，足以用震撼来形容。如此改革力度，也是我工作以来仅见。”
尤其在他看来，改革从社级层面初步搭建了中国教育报刊社迈向教育传媒集团的通道，为未来各编辑部、各业务板块、各平台的融合预留了接口，为探索全媒体转型点燃了星火。
不过张显峰也坦言，改革根本没有给他留下任何转型的时间，“直接跟大家无缝对接”，“直接奔着提高舆论引导力的改革目标而去”。
“宣布任命时，发行季已经过了一半，上马后又要忙改版又要抓发行，压力非常大。”但改革激活了编辑部员工的工作热情和积极性，大家铆足劲儿策划选题搞创新，让余慧娟心里渐渐有了底。
改版第三期，财务部门给出了“发行上涨3万多”这个不可思议的数字。余慧娟开始有些不相信，要来数据一看，《人民教育》在31个省(区、市)的发行量全线飘红。“增长不是某一个地区的特例，说明读者认可我们。”
这也让她深刻体会到李曜升所说的：“质量是媒体的生存之本，抓好社会效益，必然会带动经济效益。”
负责经营的副社长张新洲告诉记者，去年，经委会第一次跟各经营部门签订了“经营目标责任书”，以强化目标管理、过程管理和结果管理，激励各部门负责人主动面向市场。“签定责任书前后，大家有了明显变化：过去只谈质量、耻于谈发行，现在走到哪儿都说，没有发行就没有影响力;以前很少讲成本核算，只讲加印数，不讲收回多少钱，现在从印多少、发到哪里、回来多少钱，心里都有本账。”
在全国报媒广告平均下降近20%的困境下，报刊社积极探索基于其资源优势的多元化经营，向重点策划要效益、靠大型项目保效益、借区域合作增效益。通过策划人文教育高端论坛、“流动的符号”学生装时尚发布会、“教育因你而美”全国书画大赛、起跑未来校园文化节、教师用车大型团购等一系列项目和活动，报刊社广告有了新的经济增长点。继汽车、服装广告后，还迎来了首个房地产广告。2014年“两报四刊”发行、广告等经营利润近乎翻倍。
“改革解放了思想、解放了生产力，大家敢想敢做，把品牌优势化为经营优势，体现了报刊社作为教育新闻宣传主力军的社会影响力和市场竞争力。”张新洲说。
“此次改革是一次全方位的‘破冰’之旅，攻克了体制机制上的顽瘴痼疾，突破利益固化的藩篱，是推进教育媒体内部治理现代化的一次大胆尝试。”这是2014年11月初，聘任制刚刚结束，社党委通过群众路线方式自下而上征询员工对改革的意见建议时得到的结论。
此时，李曜升办公室的灯光终于可以在晚上8点前熄灭了。
回顾报刊社改革路径，李曜升认为，最重要的经验就是“扣脉入轨、蹄疾步稳”，扣中央关于全面深化改革之脉，入传统媒体与新兴媒体融合之轨，跟住了文化体制改革的大势，“因势而动，才能势如破竹”。
但他也深知，传媒业的发展还面临着危机与考验。“改革不可能一蹴而就，就像拉松紧带，拉得太紧会崩断，拉得太松又会因为惯性缩回去，从整合到融合需要一个过程，融合过程中还要不断磨合，需要我们用发展的眼光、成长的心态去解决。因为改革永远在路上。”
2015年，以“四个全面”统摄报刊社既定的改革发展思路，缩短磨合、巩固整合、加快融合，已成为中国教育报刊社改革发展的新目标。
全国两会一落下帷幕，李曜升办公室的灯，又亮了。
真改革方有真融合
□本报评论员
读中国教育报刊社的改革故事，让人眼前一亮，精神一振。一个有着20年历史的、多家传统媒体整合起来的事业单位，能有如此的改革魄力和改革效果，是很难得的。
中国教育报刊社的改革、融合已初见成效，且引起行业内外关注，其中的门道是什么?恐怕不外乎一点：真改革方有真融合。何谓真改革?一是顺应趋势，二是抓住“两头”。
所谓趋势，就是全球范围内的传媒变革趋势。近些年来，新兴传媒技术蜂拥而起，传统媒体不改革只能是死路一条。在此背景下，须因势而动，顺势而为。谁转得快，谁就立得住;谁转得巧，谁就活得好。传统媒体的运行惯性多年积成，这种“转”，须靠壮士断腕的改革才能推动，须有顺应变革趋势的真改才能见效。
所谓“两头”，即上头和下头。“上头”就是中央精神，就是方向。在中国教育报刊社的改革实践中，一系列中央精神的影子清晰可辨，可以说是扣脉入轨，蹄疾步稳，层层推进。“下头”，也就是媒体实际。改革因问题而起，过去的很多陈壁旧垒不除，资源就难以整合，没有整合就没有传统媒体和新兴媒体的实质性融合。
当然，改革不可能一蹴而就。2015年，是全面深化改革的关键之年，缩短磨合、巩固整合、加快融合，又成为中国教育报刊社改革发展的新目标。当改革进入深水区，就要敢于啃硬骨头，需要更大的决心和勇气，但只要真改革，只要将自身的优势对接上变革的趋势，曙光一定就在不远的前方。
