【作 者】翟海丽：中国文史出版社有限公司
【摘 要】出版行业是我国文化建设中的重要板块，出版企业由封闭转为开放后面临着激烈的市场竞争，而内部控制作为企业管理的重要手段，是出版企业盈利和生存的工具。但出版企业在现代管理中发展形势不乐观，内控制度和企业价值创造存在偏差。本文通过对价值创造和内部控制的联系展开，阐述了出版企业内部控制偏离价值创造的主要问题，提出按照行业特点、规模状况等建立战略目标体系、合理安排管控时点等建议，以便发挥内部控制在经营管理中的作用，增强企业的价值创造能力。
【关键词】出版企业；价值创造；内部控制
应国家和市场经济的要求，出版企业自2010年由事业单位改制为企业或公司制，将实现企业价值最大化和企业价值创造能力作为企业生存和发展的首要目标。为适应市场化发展，出版企业调整管理方法建立了内控控制制度，提升出版业生产和经营的自我约束力，在确保经济效益的同时获取社会效益。但是出版企业在内部控制的设计和运行中存在较多问题，从而影响了企业的价值创造。
一、价值创造与内部控制
企业维存所追求的目标是创造价值，实现企业价值最大化。价值创造注重将企业置于价值链中，运用业务链条的流程管理，提高企业创造的效率，最终实现企业整体价值最大化的目标。
内部控制作为强化企业经营管理的重要内容，应该与企业的发展目标相符。内部控制是一种管理方法，为价值创造服务。有研究表明内部控制与企业价值之间呈现显著的正相关关系，有效的内部控制可以提高企业价值，完善的内部控制有助于提升企业价值。
二、偏离价值创造的内控问题
（一）忽略发展战略，战略目标不明确
企业价值的实现强调企业发展要求和经营目标的引导。而内部控制的目标则是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告信息真实完整，提高经营效率和效果，促进实现发展战略。
自改制以来，出版企业逐渐融入市场化竞争，从经营混乱到高度重视企业经营的合法合规，因财务核算方法的变更财务报告更真实更公允，但是过于强调财务报表的安全，对风险的态度过于保守，一定程度上制约了企业健康发展。据了解，大部分出版社在企业内部环境的设置中并未体现发展战略这一重要内容，其内控体系多数属于合规型内控，管理型内控或者战略型内控少之又少。
内部控制是企业实现发展战略的工具和手段，没有前瞻性的发展战略引导内部控制的正确设计和实施，必将减缓或无法实现企业的最终目标——企业价值最大化。
（二）基于价值创造的控制活动设置不够
现代管理理念、科学信息技术给传统出版行业的生产经营带来了巨大的影响，使出版企业的经营战略和出版方式也发生了较大改变。随着信息化技术的发展成熟，大多数出版企业增添了数字出版这一新兴出版模式，数字出版给出版企业带了经济效益的同时，也带来了管理难题。数字出版与纸质图书出版的出版形式有所不同，但部分出版企业并没有根据新出现的业务类型量身定制一个适合自身发展的控制活动，仅仅将其合并入纸质图书出版控制活动中或对传统出版流程进行简单修订而已。
伴随着经营模式多样性的出现，例如版权投资、多媒体项目等，这些业务类型需要较多的投入，要求专业水平较高，实施难度较大，仅依据原有的内部控制制度无法达成控制目标，比如投资前的可行性研究、新项目的市场调研等，只有这些控制活动做好了，才能助力企业发现盈利机会或避免重大决策失误，给企业创造价值。传统出版企业应对这些新业务的能力有限，与新业务相关的内部控制活动设置不够，加大了经营风险，对企业价值创造和实现造成重大影响。
（三）因行业特点、经营规模设置的控制深度不足
每个行业都有自身的特点，核心业务不同，控制活动的重要程度和复杂程度显然不同。对于出版行业而言，出版物的编辑、出版、发行包含了主要的业务流程，以内容至上的出版企业，编辑环节是主导，因此编辑环节的内控活动在出版企业的内控制度中应占据重要且紧迫的地位。据了解，大部分出版企业只根据企业内部生产经营的审批权限设置编辑环节的各个控制节点，并没有深入研究编辑环节的关键控制点，对编辑环节的各子流程设置过于简单，不能体现该活动的控制作用。
有的中小型出版社没有专业化的设计部门、校对部门、印刷厂，图书的排版设计、校对、印刷等日常业务只有委托给本企业以外的专业服务机构或经济组织完成，即业务外包，但并没有在内部控制制度中设置专门的业务外包模块，仅将相关内容揉入采购管理控制中，这种做法极有可能造成内部控制出现漏洞，增加经营风险。
（四）控制过度或流于形式，缺少价值创造
出版物属于人文意志类创作产品，从选题到图书发行需要反复修改、审稿、校对等流程，时间跨度较长，工作内容细小、琐碎。出版企业对某些流程设计过多的控制节点，可能导致效率低下，甚至影响业务的开展进度，换句话说就是内部控制过度阻碍了企业的发展。企业内部控制过程中可能出现签批人对业务内容不了解或由于流程冗长疲于履行审查责任，导致审批环节无效，内控活动流于形式表面，经营风险加大。内控活动不仅没有起到控制风险的作用，反而因流程本身的形式工作降低了效率、增加了成本，缺失价值创造的正向影响。
（五）内控管理人员的专业单一，影响价值创造
据了解，出版企业中内控管理人员大部分由具有财务审计工作背景的职工组成，他们认为内部控制是财务部和审计部的工作，主要实施经济活动的合规性监督。虽然内控管理工作需要财务审计的专业人才，但只有财务审计专业是远不能发挥内部控制在企业经营管理中的作用的。企业内部控制活动内容众多，包含企业各个方面的经营业务，而财务审计人员在自身领域内专业性强，对于选题、策划、审稿、校对、设计、印刷和发行销售等业务重点事项仍存在盲区，单一专业的管理人员可能对内控的关键点把握不当，导致流程制定不科学、业务审批权限设置不严谨等，对企业价值目标的实现产生不良影响。
三、以价值创造为目标的内控建议
（一）建立战略管理体系，以发展战略为主线
发展战略即是明确企业的目标，明确企业如何发展，属于企业内部环境类控制，内部环境作为内部控制实施的基础，直接影响企业内部控制目标的实现。所以要重视发展战略的控制设计与实施，提升企业整体价值。出版企业应在区域联合发展的大环境下，结合文化、科技、互联网等方面，通过充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见制定发展目标，明确发展的阶段性和发展程度，确定具体目标、工作任务和实施路径。根据企业自身的规模特点、专业化分类，建立有特色的、适宜的战略管理体系，以发展战略为主线开展经营管理工作，同时还要加强发展战略实施情况的监控、定期收集和分析相关信息，不定期修正战略发展方向。
（二）加强事前控制活动，主动管理风险
内部控制的过程包括事前预防、事中控制、事后监督三个阶段。事前预防一般是企业按照内部控制制度进行业务执行前期的评估研究工作。目前大多数出版企业的内部控制活动设置深度不够，事前预防工作效果不理想，作用不明显，往往依赖于事中控制和事后监督。从成本效益上看，事后监督的控制活动一般是成本消耗，事前预防的价值往往比事后监督大。企业的内控建设要能创造价值，需要从事后监督走向事前预防，发现识别风险，主动管理防范风险，从而实现企业价值创造的目标。
出版物是精神文化产品，是一种具有特殊性的商品，必须具备正确的政治导向，由此事前预防工作显得尤其重要。在选题立项阶段、审稿编校阶段，执行严格的事前预防，及早发现出版物的问题所在，比事后监督查出问题后收回的损失要小很多，将风险控制在可承受的范围之内，从效益上看则是实现了企业的价值创造。
（三）依业务需要设置控制深度
处于不同发展阶段的出版企业，因经营规模、管理水平不同，预设的企业价值目标也不同，从而对内部控制的设置深度不同。出版企业应根据自身业务的需求因地制宜地设置控制活动的深度，不能盲目地设置过深造成流程繁琐、效率低下、成本浪费，也不能设置得过简造成控制无效、加大风险。据了解，国内部分出版社属于小型企业，业务单一、流程简单，企业可能对信息系统的内控活动设计相对简单；但针对大型出版集团，由于业务量大、流程复杂、数据量输入输出频繁，对信息系统的协助需求较高，对信息系统的内控设计必然要细致。
（四）合理安排内控监管的人员构成
内部控制贯穿于企业经营管理的整条价值链，需要不同领域的人员和专业的知识储备，内控管理人员需要由财务审计和企业主要业务相关的专业人员组成，这样才能充分发挥内控管理部门的作用，提升内控管理水平，降低企业风险，增加企业价值。
不同的企业发展阶段，短期发展目标不同，内控管理人员的专业构成也不同。出版企业在追求较快的发展速度和较高的盈利水平时，需要多安排财务、审计人员参与，加强对内控监管的全面性和制衡性，防止扩张过度和风险过大；出版企业处于经营效率过低或盈利水平较低时，需要多安排编辑人员、营销发行人员参与，提高内控监管的适应性和成本效益匹配性。
四、结论
完善的内部控制是企业实现发展目标的基本保障。虽然内部控制实施起来很容易，但要达到提升企业盈利能力、创造企业价值的目的却很难。出版企业应结合出版行业特点、自身发展阶段和战略目标，建立具有价值创造导向的内部控制体系，充分发挥内部控制价值创造的功能。
