【作 者】徐智明、高志宏：自由职业者
【摘 要】2019年，实体书店行业呈现两个基本态势，一是连锁书店规模扩张继续，二是不同规模书店开始普遍在业务上进行多元尝试。大家都期待用理想的营收回报之前的努力，以支持企业未来的发展，但一个无法回避的问题摆在全行业和每一书店个体面前：规模增量到底在哪里？由此，文章大胆引入"重做"概念，提出一个未来书店核心价值的构想--消费者的"学习场"。
【关键词】书店；学习场；价值重做
一、为什么需要讨论书店价值重做？
1.增长的压力与困惑
2017年，实体书店行业巨变。近年来，由于规模扩张和商业模式探索，实体书店的增长愿望日益强烈，压力也日益加大。如何增长、如何盈利，是所有书店行业心照不宣的困惑和痛苦，也是影响其未来发展的巨大隐忧。
2.现有模式难以带来规模增量
当前，整个图书出版发行行业发展的整体趋势是：阅读日益受到全社会的重视，消费者购书总量持续增加，图书出版和图书零售均保持稳健增长，但图书消费的增长在网上书店占据大半，余下的份额并不足以惠及整个实体书店行业。若非出现线上线下同价等巨大变化，图书零售渠道的变迁已经不可逆转，即便可能实现同价，受制于消费者往来实体书店的交通成本和时间成本，与网上书店相比，实体书店在为消费者提供购买便利上处于劣势。因此，就现实条件而言，实体书店的大规模营收增长不能寄希望于图书销售总额的增长。
在前些年所累积的生存压力下，实体书店普遍开始探索传统图书零售业务之外的多元业务，而近年来增长的压力使这种探索更加积极和多样。但迄今为止的探索主要在“书店+”的框架下进行，如在图书之外叠加文创产品、艺术品等新的销售品类；在零售业务之外，叠加餐饮、培训、活动乃至住宿等服务。其中，能够持续的新业务都带来了营收的增长，但都尚未也难以实现规模增量。在此情况下，实体书店寄希望于通过咖啡和文创产品获得规模增量同样也不现实，二者在书店商业模式中所起到的只是改善书店调性、增加消费者好感度的作用，通过相对较高的毛利在一定程度上助力书店毛利率的提升和利润结构的优化。
实体书店作为拥有悠久历史的传统行业，只有通过“重做”这样彻底的变革，才能有效激发消费者的购买欲望，创造足够量级的新市场，破解眼前的增长困境，消除未来发展的隐忧。
二、为什么需要重做的是书店价值？
1.逛书店之痛：书店需要明确的消费活动
每种类型的消费场所，都与固定、明确的消费活动相对应。去电影院是买票看电影，去剧场是买票看戏剧，去咖啡馆是喝咖啡或与人约见，去超市是采购生活用品，去餐厅是就餐，只有书店日益不与明确的消费活动相关联。如今，人们惯于在网上买书，而进到书店只为免费看书，享受一番书香氛围，喝杯咖啡，度过一段闲暇时光。消费者自然享受这样的体验，但对于书店来说，这却是个明显的痛点。
在“书店+”的思考框架下，多数实体书店探索的是如何引入其他行业的产品和服务以吸引和留住消费者并增加营收，而缺乏更本质的思考，即在书店业态下属于本行业的增长到底来自哪里。这在一定程度上导致实体书店可识别的独有价值越来越低，消费者对书店的印象越来越模糊，与书店的联结也越来越松散。从这一角度来看，书店行业正在失去作为唯一的图书零售渠道的市场地位，“卖书赚钱”的商业模式被动摇之后的若干年，书店一直在艰难寻找，却仍未浮现一个清晰、明确的商业模式。
一个行业若要实现规模增量并获得理想利润，更有效的途径是创造其独有的市场增量，而不是开拓其他行业的市场。寻找独有的市场增量的过程也是重新审视和打造本行业独有的商业模式、盈利模式的过程，实体书店亟待开启这个转型过程。
2.消费者只为真正的价值买单
消费者愿意付钱购买的价值才是一个行业、一个企业独有的价值，才是其实现规模与创收增长的源泉。实体书店能为消费者提供的独有价值并不只是富有美感的空间、能够舒舒服服坐下来看书的座椅、能在书香中享受的咖啡、精心设计的陈列，这些只是应消费升级需求的设置，不是激活来店顾客消费的充分条件。而实体书店真正面临的问题是，书店已具备这些条件，顾客也很喜欢甚至赞不绝口，但就是没有意愿积极地、热情地消费。由此看来，实体书店还没有为顾客提供使其心甘情愿消费的真正的价值。
三、为什么是“学习场”？
书店重做后的新价值是将书店打造成为消费者的“学习场”，即通过各种书与非书的内容、阅读与非阅读的形式，服务于读者的终身学习。
1.一个新的思考路径
书店卖好书给读者，读者通过阅读学习得到成长，因此而感念好书，感念书店，这就是实体书店的传统价值。如今，读者在情感上仍然钟情于实体书店，是因为书店曾经长时间为读者提供其独有价值，实体书店的从业者乐于在艰难时默默坚守，在困惑时多方探索，这也是基于对传统价值的热爱与自豪。然而，书店不能期待读者仅凭情怀就慷慨买单，更不能仅靠情怀经营企业，但这个传统价值其实给书店行业提供了一个新的思考路径。
无论如何升级迭代，我们的业态仍旧是实体书店，消费者对实体书店价值的期待、自身学习成长的需求都没有改变，消费者的学习需求不但更大而且更多元。实体书店失去其独有价值，正是从“卖书服务读者学习”的传统价值被网上书店迅猛瓜分开始的，如今，全行业普遍采取“书店+”模式，但也未能有效拉动消费者在书店消费的快速增长。
市场在变化，消费者的生活方式也在变化，原路找回“卖书服务读者学习”的价值既不可能，对消费者和实体书店也毫无意义，捕捉并满足消费者的新需求，才能创造出新的市场。因此，实体书店需要重做，而重做的条件也在日渐成熟。
2.学习成为全社会公认的价值和新的生活方式
在实体书店的黄金时代，阅读是人们结束学校教育之后最主要的学习方式，而能够在走出校园后继续学习的人非常有限，是多数中的少数。他们在今天仍旧以阅读为主要的学习方式，仍旧买大量的书，但购书渠道逐步转至线上。近年来，随着竞争的加剧、消费升级、终身学习和终身成长理念的传播以及人们闲暇时间增加等因素的出现，促成了学习人群、学习内容、学习方式的变化。随着人工智能技术的发展，人工逐渐由人工智能和机器人代替，终身学习成为所有人的刚需。更多的消费者成为学习人群，加入学习的人数远超传统的读者，没有阅读习惯的人会通过阅读之外的途径进行学习，而人们学习的内容也更加广泛，既涵盖传统的学习内容，也囊括新知识、新技能、新兴趣，我们能想到和不能想到的内容，都有人在教、有人在学。而学习方式也从以前的买书来读，变成买书、买课、请私教、组成“学习共同体”（学习社区）等。可以说，学习已经成为全社会公认的价值以及新的生活方式。
3.终身学习市场正在快速增长
学习人群、学习内容、学习方式的变化是近年来消费者生活方式的重大变化，这个变化意味着人们的学习需求需要被满足，更重要的是人们开始愿意“为有价值的内容买单”，这也意味着“终身学习”这一理念蕴含着巨大的潜在市场。这个市场不同于体系完整、变化相对缓慢的学校教育，也不同于教育培训机构的儿童和成人教育培训市场，它不服务于提升学习成绩、应对考试等功利性目标，而与自我、个性、生活方式、个人成长关系密切，覆盖丰富的内容和多样化的人群，有巨大的想象空间。这个市场到底有多大，也许难以预估，但其中知识付费行业的发展可以为我们提供重要的参照。业界将2016年定义为“知识付费元年”，并有研究报告显示，2019年，知识付费产业规模已经达到近200亿元，用户规模也呈高速增长态势，2018年，知识付费用户规模达2.92亿人，2019年达到3.87亿人。
4.知识付费“线下版本”尚待发展
知识付费虽然发展迅猛，但大多开拓的是终身学习市场的线上部分，一个和线上知识付费相对应的“线下版本”尚待发展。一是需要亲身体验和操作的学习无法在线上进行，如成人的红酒品饮、儿童的科学实验等；二是线上学习的内容在线下学习时能够即时进行现场的反馈和互动，学习体验效果优于线上学习；三是线下学习更有氛围，一些学习者更喜欢集体式学习，这也是很多用户热衷于参加各种线下活动，而线上购买的课程却常常买过就忘的重要原因；四是学习需求与社交需求相伴，网上学习社群并不能完全满足这个需求，网络越是发达，人们“见到人”“与人交流”的需求越是旺盛，且线下终身学习覆盖的内容、人群、场景远比线上知识付费更为广泛。
目前，线下终身学习由各种各样的机构零散提供，尚未有一个真正的知识付费的行业为用户提供与线上同样的价值，而这个价值应归于实体书店。一是书店与学习有天然、传统的关联；二是书店上连作者，下接读者，既能获取充足的内容资源，又覆盖广泛的学习人群；三是书店已经为顾客的终身学习在书店落地准备好了空间。成为“复合文化空间”是实体书店的共识，“学习场”是最适合装入“复合文化空间”的内容。
5.全行业已经普遍尝试打造“学习场”
“学习场”的概念也许并不普及，但实际上，书店持续组织的各种活动在为顾客提供学习产品的同时，已具有“学习场”的性质。尤其值得关注的是，不少书店除了组织以吸引读者来店为目标的免费活动，还开始组织不同主题的付费活动。无论活动免费还是付费，都会起到两个重要作用：一是培养书店自身活动运营的能力，包括主题策划、活动推广、现场组织；二是测试消费者对于书店付费活动的需求。事实证明，书店运营活动不但没有能力上的障碍，而且还很擅长于开展此类活动，而顾客也不会因为活动付费就不再报名参与。近年来，书店行业对“做活动”的关注已经为书店重做成为“学习场”打下了良好的基础。
四、对“学习场”的想象
我们构想的总体策略是，整个实体书店行业为顾客提供的价值将重新定义为“学习场”，行业中的书店个体则跟据自己的定位与资源，通过探索成为各种各样细分的、个性化的、有自身特色的实体“学习场”，未来的好书店一定是好的“学习场”。成为“学习场”的书店将在保持现有的图书、文创、咖啡业务的基础上，围绕“终身学习/终身成长”理念，打造学习付费新业务，并在营业期间全天候为消费者提供多样化的、付费的学习场景，让顾客将线下付费学习这种特定的消费活动与实体书店紧密关联，使书店获得确定的规模增量。同时，整个实体书店行业将合力开创一个与线上“知识付费”并列的百亿级线下“学习付费”市场。在该种模式下，书店还是书店，服务顾客学习的内核并没有改变，但学习的内容、形式都将随着各科生活方式的变化全面更新，如此便可实现书店价值的重做。
1.提供什么样的学习？
一是听课式学习，将书店打造成为“能讲课的人”和“想听课的人”之间的桥梁，不断为顾客提供付费课程和讲座等；二是互动式学习，为顾客提供各种互动式学习场景，包括读书会、讨论会、头脑风暴、工作坊等；三是教练式学习，为顾客提供各种需要现场跟随教练学习与演练的课程，比如健身课、瑜伽课、烘焙课、手作课等，这些课程可以是“大课”，也可以是“私教课”；四是自学习，为顾客提供自学习的场景和条件，如店内付费自习位或者专门的付费自习室。此外，实体书店还可以成为各种线上课程的线下销售渠道，向顾客销售线上学习产品。目前，线上的获客成本日益增加，知识付费行业和其他在线教育机构将与实体书店展开合作。
2.谁来听？
实体书店以往的活动主要面向上班族或是有孩子的家庭，会尽量安排在周末时段，但若将书店打造成为“学习场”，需要针对不同消费群体的需求全天候提供学习内容。比如，在工作日服务于时间自由的退休老人、全职妈妈、自由职业者、0—3岁的婴幼儿；在工作日晚间时段服务于下班后充电学习的上班族；在周末和节假日为各群体提供丰富的活动选择；在寒暑假等较长假期服务于从幼儿园的孩子到大学生的学生群体。书店即可打破“周末办活动”的局限，将“学习付费”作为常规业务来运行。
3.谁来讲？
成为全天候的“学习场”，书店需要大量的学习内容输出者，而多数实体书店在这方面拥有尚未充分开发的巨大资源。一是作家资源，每一位作者都有到书店与读者见面的需求，也都有分享其图书内容的能力，书店可以向所有作家开放到书店开讲座的机会，还可以邀请本地作家成为书店的驻场作家，长期在书店举办付费讲座；二是本地各领域专家或能够输出内容的人，他们可能是学者、教师/教练、自由职业者、各类兴趣活动的资深玩家、资深手艺人等，只要在某一可分享的课题上达到一定水平、具有一定的资质，即可成为学习内容的提供者，书店还可以考虑从中签约不同领域的驻场讲座人，合作策划长期的系列课程；三是书店顾客，书店顾客群广泛，不乏各方面的专家和有能力输出学习内容的读者，如果书店将合作机会向顾客开放，既可获得更广泛的内容资源，又可作为与顾客建立紧密关系的方式之一。
大型书店邀请讲座人相对容易，中小型书店其实也并不困难。自媒体时代，在终身学习的氛围下，热爱学习的书店消费者已经完全接受“术业有专攻”的理念，认同没有显赫头衔的“素人”分享的有价值的内容，只要别人在自己不了解的领域更有经验，即可向他学习。打造“学习场”考较的是书店人策划学习内容的能力，能把学习这件事策划得越有趣、越有创意，书店的学习场就越有吸引力。打开思路，任何规模的书店都可以为“能讲课的人”和“想学习的人”搭建起一个富有活力的“学习场”。
4.如何盈利？
“学习付费”业务更合适的盈利模式并不是收取场地费用，而是参考知识付费平台与内容生产者的分账方式，与内容生产者共同推广、联合销售，最后按照合适的比例分账。
5.能做到多大规模？
我国书店总数大约有7万多家，假设以平均每家书店每年开展100场收费学习、平均每场营收1000元（以每人50元，每场20人计），全年总营收可以达到70多亿元。按照全天候“学习场”的构想，如果运营能力强大的书店能够实现全天多场、同时多场，书店行业数年内便可开拓出一个与线上知识付费行业规模大致相当的线下市场，实体书店通过打造“学习场”即可达到两三百亿的营业收入并非不可想象。
五、书店如何重做为“学习场”
要实现书店重做的市场目标，企业内部需要更深更广的实施方案。重做涉及业务模式、流程、人力资源、营销传播等诸多层面，甚至成为企业内部的一次转型，需要大决心、大行动。
1.活动重做：从免费到收费
活动重做是书店成为学习场的前提。目前，实体书店举办的各种活动主要服务于图书销售，开展免费和收费活动的尝试虽然已经比较普遍，但尚未成为常规业务，更没有上升到商业模式的高度，实体书店对于收费活动的重视严重不足。成为“学习场”，书店首先要打破“免费活动服务于卖书”的传统模式，从免费变收费，重做活动，把付费活动变为交付于顾客的学习产品，成为书店的重要业务和重要盈利来源。成为“学习场”后，书店将重新找到其核心的消费价值，顾客重新找到来书店消费的理由，这一全新的联结将会带动书店内的图书与其他商品的营销。
2.传播重做：从被动到主动
实体书店重做为“学习场”的过程中，需要利用新媒体、社交媒体、自媒体等平台进行大量、有效的传播活动，一是改变消费者对于来书店做什么的认知，二是达成具体的学习产品的销售计划。没有足够有效的营销传播，书店便还是处于等待顾客上门的状态，即便有再大的决心进行书店重做，其目标也无法达成。
3.会员制重做：从松散到紧密
实体书店重做为“学习场”，高效的会员制是重要的支撑性机制，设计精准的会员制成为激活会员消费、增加顾客消费频次、优化会员消费性价比的有效手段。因此，实体书店须进行会员制重做，建立紧密的会员关系，并通过社群等形式与会员保持高频、高效的互动。会员权益的设计是重做会员制的重点工作，目前，消费者已经普遍接受会员收费，包括小额的会员收费以及额度稍高的会员收费，如读书会的年度会员等。但顾客接受会员收费的前提是其能够享受到会员独有的权益，或是优化消费的性价比。将收费会员制与书店的读书会相结合，是将书店重做为“学习场”的最易着手之处。
4.核心能力重做：从选品到选题
图书选品一直被视为书店的核心能力，但要将书店打造成为“学习场”，完成学习产品作为与图书并重的交付，书店需要建设另外一项重要的核心能力——学习产品的选题能力。学习产品的选题能力和图书选品能力在本质上完全相通，为消费者选择学习产品，和为消费者选到好书并无不同。提供学习产品的过程实际上就是“把书上的内容变活”的过程，只要放开思路，学习产品的选题将与书店在售的图书的品种一样多。打造强大的学习产品的选题能力，书店还需要具备创意能力。书店只有持续为顾客创造有趣、有料、有用的学习内容，该“学习场”才能具备使顾客愿意在此消费甚至自发向外传播的价值。
5.学习力重做：从应对到引领
实现重做，实体书店必须大量开展深度的学习，将书店从被动应对市场环境、消费者生活方式变化的行业，变为引领市场变化、为消费者提供全新的生活方式提案的行业。正如通过打造“学习场”为消费者提供全新价值，整个书店行业和书店个体，须成为一个学习型组织，建立自己的“学习场”，迭代认知、重塑能力、不断学习、不断成长，让学习成为全行业生存发展方式的重要组成部分，如此，实体书店必将迎来充满希望的未来。
六、书店业可以成为快速增长的行业
“学习场”的构想能够为全书店行业的探索带来新的启发，如果“用一场电影票的钱到书店听一场讲座”能够成为消费者生活方式的一部分，如果人们到书店听讲座的频率和看电影的频率一样高，实体书店行业则一定能像电影院线一样红火起来。这个构想的实现既需要全行业中每一家书店的积极探索，需要优秀企业家和企业家精神的引领，需要全行业的努力推进，也需要书店的有效传播，重塑消费者对书店价值的认知，并集全行业之力，面向社会、公众传播书店的新价值——“书店，我的学习场”，倡导“成长在书店/学习在书店”的生活方式，生动地呈现“谁到书店做什么”的真实场景，如到书店听课、到书店听讲座、到书店开读书会、到书店上私教课、到书店头脑风暴、到书店上自习……让这些活动与书店直接关联，与消费者心目中的理想生活、理想形象直接关联，让书店成为消费者的生活方式。
这是一个无数人为理想而高度投入的行业，也是无数人寄予厚望的行业，希望在大家的共同努力之下，实体书店行业将成为兼具文化之美和商业力量的行业。
（此文是中国书店大会、百道新出版研究院《2019—2020中国实体书店产业报告》的部分内容，由徐智明、高志宏执笔，刊发时有改动）
