【摘 要】为探索实体书店的生存和发展问题，文章从实体书店的"寒冬期"及"回暖期"的外部环境和书店的形态分析着手，通过对比诚品的商业模式，分析研究中国大陆实体书店当下的商业模式，指出其中存在的问题，并对在"新冠肺炎"疫情后的大陆实体书店提出发展建议。
【关键词】实体书店；商业模式；诚品；比较研究
如果没有“新冠肺炎”疫情的影响，2020年的春天，中国大陆的实体书店将会继续保持高歌猛进的态势，在开店数量、形态创新等方面积极而有效地发展。突如其来的疫情给中国大陆的实体书店按下了“暂停”键，绝大多数实体书店从春节期间临时停业闭店，2月底才开始陆续恢复营业。其间，来自实体书店尤其是中小型民营实体书店的求救声不断，自救手段纷纷出台。部分城市如北京、上海的主管部门出台了针对实体书店的具体扶持政策。
参照2003年“非典”的经验，此次疫情基本消散预计还会有几个月的时间，那么实体书店将面临着近半年的营业“停顿期”和“萧条期”。春节期间，一份涉及1021个样本的书店业问卷调查表明，77.6%的中小实体书店现金储备不超过3个月，34.6%的实体书店现金储备不超过1个月。问卷调查是在国内疫情最紧张时做出的，其中有些观点难免情绪化，但相当一部分实体书店的状态确实非常艰难，甚至有部分实体书店选择结束营业。这个局面，对当下的实体书店而言可能并非意料之外。
这是中国大陆实体书店近十年来第二次遭遇较大范围的外部环境因素影响。“新冠肺炎”疫情是突发事件，正如它是对中国卫生防疫体系的一次大考一样，也是对实体书店特别是民营实体书店的一次严峻考验。实体书店近年来创新创造、转型升级取得的成果能否在这次考验中经受住冲击，本文从实体书店经营模式的变化过程来梳理分析，以期从中得到一些启示。
一、实体书店“寒冬期”的成因分析
1.“寒冬期”出现的时间及征兆
上一轮实体书店的“寒冬期”具体从什么时间开始没有准确说法，从出版物发行网点的统计数据看，似乎也不能完全支撑“寒冬期”的提法。《全国新闻出版业基本情况》统计公报显示，从2007年开始到2012年，全国发行网点的数量呈现稳步增长态势，从16.7万处发展到17.3万处，其中仅在2009年短暂出现减少的情况（2009年全国发行网点比2008年减少约1200处）。[1-6]
“寒冬期”关闭的知名实体书店包括厦门的光合作用、北京的第三极和风入松、上海的季风书园等，以及其他一些在全国各地有一定影响力的书店。网络上很多文章中都引用了这样的观点：据全国工商业联合会书业商会调查数据，全国有近五成的实体书店倒闭，总数达1万多家。但这个观点涉及的数据应该不足以采信，更没有出现类似“实体书店倒闭潮”这样的现象。[7]
为什么会出现“寒冬期”的说法？一方面是因为具有影响力的民营书店倒闭或歇业；另一方面在媒体宣传的助推下，其成为广受关注的社会性事件，并以此影响了舆论。
2.“寒冬期”之前实体书店的构成
在所谓“寒冬期”到来之前，实体书店基本构成如下：
第一，由国有及民营企业开设的大中型书城。这是在2000年以后因为零售市场需求的增加而出现的实体书店大型化、综合化发展模式带来的。
第二，由各类社会力量投资开设的以销售纸质图书为主营业务的中小型书店，也就是图书专营店，民营书店是主体。国有新华书店的原区域性中小型网点以及农村网点已经显示出经营乏力的现象，靠政策导向来维持经营。
第三，由中盘批发商以及出版社开设的图书零售店，借助批发中间环节或出版环节的价格优势，介入零售市场。
3.“寒冬期”之前实体书店经营的特点
在“寒冬期”到来之前，实体书店经营具有如下特点：
第一，书店业技术含量不高，进入门槛相对较低。只要有合适的场地、具备条件的人员（图书发行从业资格），就可以申领牌照开办书店，这导致书店零售成为一个充分竞争的行业。
第二，中小书店长期以来以图书零售为主业，收入来源单一。超市式的售书方式，低下的服务水平，使之在各路电商持续低折扣冲击下，缺乏有效的应对手段。这也是导致实体书店的优质客户逐渐向电商平台转移的原因。
第三，大书城只是面积和规模的放大，再加上业态的综合化（如销售文具、眼镜、电教产品等），称不上经营模式上的真正创新，并且这种模式一直沿用至今，没有本质上的变化。
第四，不具备图书零售经验、以批发业务为主营业务的民营书商进入零售市场开店，试图占有批发和零售两个环节的利润。在零售市场趋于饱和时，这种粗放式的图书销售形式并不具有强大的生命力。
4.“寒冬期”的成因分析
“寒冬期”到来之前，实体零售商业已经结束了转型的阵痛，传统的百货公司、街边的专卖店正逐渐衰退，取而代之的是满足生活化需求的大型市场（如超市）及融吃喝玩等为一体的购物中心，并逐渐成为各级城市零售商业的主流。实体书店作为一种零售商业，在零售商业面临困境的时候并没有承受多少压力，反而在规模和数量上不断扩张。因此，随后到来的“寒冬期”可以理解为因实体书店的传统经营方式无法满足社会经济发展对实体书店的期望和要求而形成的，部分书店倒闭也是正常的市场行为，而不仅仅是受到国民阅读率下降和电商冲击这两个因素的影响。
二、实体书店的“回暖期”综述
1.市场背景
2013年，国家新闻出版广电总局联合财政部对12个试点城市的优秀实体书店给予扶持。2015年，扶持范围扩大到16个省、直辖市，每个省市的资金额度为600万元，各省市也陆续出台了相应的资金扶持政策。以对部分实体书店进行财政专项补贴和继续免征图书批发、零售环节增值税为标志，实体书店逐渐进入“回暖期”。
2016年6月18日，中央11部门联合出台了《关于支持实体书店发展的指导意见》，各省市也出台了相应的配套实施意见。在实体书店的发展历程中，这是来自中央政府层面最大力度的支持。伴随着“全民阅读活动”在全国的深入展开，以及社会各界（包括商业、资本）和各类媒体的持续关注，实体书店的发展进入前所未有的好时期。
这个阶段也是中国零售商业快速发展的阶段，购物中心等商业综合体成为城市消费的主流场所，如同购物中心的发展带来电影市场的复苏一样，购物中心也为实体书店提供了新的发展载体，一批书店借助商业综合体的发展而不断壮大。
需要指出的是，政策的扶持并没有使实体书店业意识到，实体书店的“寒冬期”不仅仅是大环境出现了一些问题，实体书店自身的商业模式也出现了问题，而政策的扶持使得商业模式问题被忽略了。
2.“回暖期”实体书店的发展特点
2011年，广州方所开业，这家全面学习中国台湾诚品的书店，从形象、业态、营销等方面给大陆的实体书店带来了巨大震撼。大陆实体书店已近距离观察诚品多年，但能够学习并应用到位的书店并不多。至此，大陆实体书店不再简单地追求经营面积和图书品种，而是开始追求精细化运营。
这一时期，实体书店的发展有如下特点：
第一，国有书店不断推进书城建设，扩大营业场所规模，探索发展准购物中心类型的文化消费综合体。
第二，以流量获取和消化为基础的载体型书店快速发展，如西西弗、言几又等商业综合体书店，以及大中小学校园书店、图书馆书店、医院书店、景区书店等。
第三，专业型书店走出低谷，内涵和形式更加丰富，如绘本馆等。除科学技术类图书因市场需求不断衰退外，其余类别的图书都有相应的专业书店，或发展成为设计风格与图书品类相结合的特色书店。
第四，中小型书店发展活跃，连锁成为发展方式之一，四五线城市的中小型实体书店只要抓住了核心用户和特定产品，也能获得很好的生存空间。
第五，出版机构在三联韬奋书店品牌效应的带动下，纷纷开设自己品牌的零售书店，作为参与及观察零售市场的重要一步，部分书店开始探索品牌化和连锁化经营。
第六，部分业外力量纷纷进入书店业，比如当当、喜马拉雅、十点读书等从线上走到线下，开设零售书店，给书店业带来跨界思维和新的形态。部分购物中心也尝试打造自有的书店品牌或文化空间品牌。
近年来，实体书店以颜值、选品、活动、多元化为抓手，着力为消费者提供更好的阅读空间和文化产品，书店重新成为消费者愿意光顾、消费的场所，并乐意将在书店的消费体验拍照后再分享到朋友圈。最美书店等报道不断见诸各地媒体，并成为各地政府愿意支持的文化产业项目。这种热闹场景让社会各界认为实体书店已经走出“寒冬期”，新型书店的大投入让外界认为书店业实力雄厚并且已经拥有很好的发展模式。也有观点对此表示质疑，认为实体书店的发展还是要靠引导读书，“扶持书店不只是为了能让书店可以经营下去，更是想通过扶持书店来引导社会公众更多地买书、读书。如果买书、读书的人不断减少，即使不让书店交房租，也将无济于事”。[8]
3.实体书店的外部环境判断
虽然商业零售有很多通俗易懂的观点可以用来对实体书店的商业模式进行分析，比如“人、货、场”等，但多年以来，实体书店很容易把自己归入文化的范畴，而忽视自己作为零售企业的商业属性。很多书店过于强调自身的文化属性，追求图书选品、阅读活动，而忽视了书店的商业运营。最近，在书店业中也开始对书店经营者是文化人还是商人展开讨论，而在过去很长一段时间内，书店业者都以文化人自居。
实体书店面临的经营环境，从政策导向看，是鼓励实体书店持续创新和发展，给予财税方面的优惠政策，这方面一直没有变化。但从具体的市场环境看，实体书店所占零售市场份额逐年下降，电商平台通过低价销售图书，促使消费者大量转移到电商平台购书，新的阅读载体和形式的出现也对消费者的阅读习惯产生了潜移默化的影响。应该说，实体书店并没有处于一个上升的市场通道，而是处于一个持续下降的通道。如果不是国家这几年对实体书店采取了积极的扶持政策，实体书店在零售市场的竞争力将进一步衰退，目前的措施只是延缓了实体书店零售市场占有率和销售额不断下滑的速度，而非扭转实体书店下滑的态势。
三、诚品商业模式分析
诚品从1989年的台北仁爱路圆环敦南店起步，到2019年9月在日本东京的日本桥开设门店，历经30年发展，已成为拥有49家实体门店，横跨中国台湾、中国香港、中国大陆以及日本的知名文化品牌。诚品的店名历经诚品书店、诚品、诚品生活等不同名称（简称诚品），名称的变化也意味着诚品经营定位的变化，以及未来的发展方向。
1.诚品经营策略概述
诚品为顾客提供融人文、艺术、创意与生活于一体的环境及服务，以四大创新运营元素经营渠道。四大创新运营元素包括：第一，以文化为基础的活动事件营销；第二，跨界跨业的创意整合与综合效能的发挥；第三，多元空间的交互运用、互惠共生；第四，激励创作者与购买者热情参与、积极互动。
结合四大创新运营元素，诚品秉持“连锁而不复制”的理念，作为“生活与文化场域”的提供者，经营不同规模的渠道。针对不同商圈的属性及规模，通过完善的商圈调查及人文研究，先锁定商场经营客群，并撷取与商圈特点契合的文化创意元素，如出版、音乐、时尚、工艺、设计、休闲娱乐、表演艺术等；再针对锁定的客群，赋予各门店不同的经营特色，整合为最合适的营业及商品组合；最后将扁平式商店导入立体空间，诱发各地域多元的购物属性。迥异于一般百货公司的经营模式，诚品各门店深具独特的品牌风格，更好地满足了当地消费者的消费需求。除租赁经营模式外，本着业主与诚品互利双赢的经营策略，通过顾问委托代管模式，引入品牌并提供商场管理经验，协助业主管理商场，不但让诚品有效降低风险，快速获利，还能为业主提供不动产的增值空间，并共享商场的运营利润。[9]
2.诚品商业模式画布
商业模式是品牌运营过程的基础架构。当品牌拥有了一套清晰稳固的商业模式，面对市场环境中的不断创新与扩展，就能通过资源的善用、顾客的服务与利益的获得，守住根本并提供养分。周钰庭运用奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）和皮尼厄（Yves Pigneur）所提出的商业模式画布模型对诚品的商业模式进行了分析[10]。诚品的商业模式画布见表1。
表1 诚品的商业模式画布
| 重要合作 | 关键业务 | 价值主张 | 客户关系 | 客户细分 | |
| 商品制造商、商品配送商、外部艺文单位 | 新商品开发、策展与销售 | 人文、艺术、创意、生活——善、爱、美及终身学习 | 通过空间、商品、活动，沟通品牌价值主张 | 喜爱阅读与文化的创意者 | |
| 核心资源 | 渠道通路 | ||||
| 商品开发团队及商品销售数据分析、策展与销售人员 | 实体渠道、网络渠道 | ||||
| 成本结构 | 收入来源 | ||||
| 商品成本、店面租金、店面装潢费用、店面人事费用、营销广告费用、运费、总公司管理费 | 实体渠道销售收入、网络渠道销售收入 | ||||
3.诚品商业模式重要元素分析
（1）客户细分
诚品最初的目标客群是喜爱阅读的人群，随着诚品复合式经营形态的发展，原有的目标客群已经无法支撑诚品的运营。
随着诚品商业模式的逐渐成型，同时，基于书店形态的特点，诚品把目标客群从喜爱阅读的人群上升到喜爱文化创意、追求生活方式的人群，让消费者觉得诚品就是一种生活品位和生活时尚，实现目标客群的独特性和最大化。
诚品创办人吴清友先生说过：当你把顾客看成消费者的时候，你看到的是他的钱，而没有注意到他是一个人。服务的终极目标是精进自己、分享他人。[11]
（2）价值主张
诚品的价值主张是人文、艺术、创意、生活。其中，人文对应着善与爱，意为诚品基于经营为社会提供良善与关爱，积极融入所在地的城市生活；艺术对应美，通过文化产品及艺术活动，寻找美，发现美，向消费者传递美的产品和认知；创意对应终身学习，诚品通过不断创意新的企划，形成企业终身学习的能力及氛围，并将此传递给合作伙伴与消费者。这一价值主张与追求利润的企业本质相统一，诚品通过自身的实践进行了很好的诠释。
第一，诚品从开设书店并售卖文具起步，虽历经15年亏损，但始终坚持在书店内营造良好的阅读氛围及空间，不惜牺牲商场单位面积的经营效益。即使是在遭遇金融危机等困难关头，始终没有放弃书业，持续打造诚品的人文气质。
第二，创始人吴清友、接班人吴旻洁，以及诚品团队，把对建筑、艺术和文化的理解融入书店的策划、设计和运营中，通过跨界组合带来书店经营新思维和力量。人文是诚品的定位，艺术是诚品的气息，创意是诚品经营的法宝，而生活是诚品努力打造和宣扬的观念。
第三，“让书店活下去”的强烈求生意识，让诚品努力找寻新的商业模式，通过进驻商业综合体和开展“书业+非书”的复合式经营，诚品开始比传统的百货公司更专业，更了解消费者需求。
第四，各种公益类阅读计划进一步帮助诚品树立形象，将阅读产品和阅读活动送往还未开店的地区。成立艺术基金会，持续推动“有书读、爱读书、读好书”的活动。
（3）客户关系
诚品从3个维度来打造实体店面所呈现的“场所精神”，使品牌的价值主张深入到消费者的内心。
第一，空间。诚品高度追求空间的品质，精心安排空间布局及设计，精细到每处空间如何定位和呈现，通过空间的创设给消费者带来舒适感和满足感。
第二，商品。诚品关注消费者喜欢什么商品、商品如何提供，致力于使消费者感到物有所值。通过特别的商品以及展示陈列，提升消费者对商品的鉴赏能力，激发潜在消费需求。
第三，服务。诚品对于所提供的服务，不仅要做到令消费者满意，还注重把服务转化为竞争力，提高服务利润；同时通过创新服务方式，提高消费者的参与度和分享意愿。诚品一年举办约4500场活动，从新书发布、各类展览、专业讲座到实际体验，平均每周近百场活动，给消费者带来消费附加值。
（4）关键业务
诚品持续重视新商品开发。2006年，诚品设立信义旗舰店，这是当时规模最大的综合型门店，除销售图书以外，还具有百货经营的特征。2008年开始，诚品在组织架构的总管理部中增设书店维运、商品处等部门。商品处负责提供直营门店中所需要贩卖的商品。
纵览诚品目前关键经营业务，由4种类型组成：一是自营类文化项目，包括书店、文具、文创、影厅、展览、画廊等，产品通过向外部供应商采购等形式获得；二是自营类商业项目，比如诚品酒窖、诚品行旅等，这是围绕诚品生态圈的衍生业务，诚品看好此类业务前景，并将其作为自营业务发展；三是招商类项目，与进驻诚品门店开设店铺或专柜的外部商家进行合作；四是组织平台，以策展和竞赛为形式，挖掘台湾本土文创品牌或个人，进行孵化并成为可以独立运营的商家，成为诚品独家的文创资源，即“expo”文创生活平台。平台依托“肖年头家”策展活动孵化出数百个文创品牌，除在诚品门店营业外，也向外部商业体推荐。
（5）重要合作
诚品在台湾的重要合作伙伴，包括商品制造商、商品配送商及外部艺文单位，可分为7大类：饮食类、服装类、家居用品类、教育娱乐类、连锁品牌类、文创类、其他类。诚品对合作伙伴采取的协助举措包括：对于符合诚品选品定位的厂商，协助其在店面的形象塑造、商品定位、包装及创意营销等方面进行改进；对于文创业态的小商户或新创业者，为其提供曝光机会，采用合适的形式使之在诚品旗下商场内进驻，诚品据此也可以获得更高的销售收入分成。由于诚品的高知名度和坚持卓越的品质，会员忠诚度高。新创品牌在诚品设店，有利于打开市场、提升知名度；知名厂商也非常愿意进驻诚品，开展合作，分享成熟客群。
（6）核心资源
诚品的核心资源主要是人，包括商品开发团队及商品销售数据分析、策展与销售人员。诚品所处行业是百货零售业，同时兼有图书的运营，所需专业知识超出一般百货及综合型书店。诚品通过多年持续实践，建立起一套有效的训练体系，在职和兼职员工都能通过持续的职业训练胜任岗位工作。随着诚品业绩的持续增长，台湾诚品店员的收入已经高于其他书店。对于年轻人而言，诚品的品牌及工作环境也有很强的吸引力，为年轻人所向往。
诚品累积了30年的会员资料和销售数据，自2005年起开始使用SAP公司的ERP系统来提升企业的技术水平和应用能力。基于消费记录、消费喜好等资料累积起来的大数据，为诚品经营决策提供了科学的判别依据。在大数据时代到来的背景下，诚品更加重视大数据的分析及应用。
4.诚品的定位及运营模式变化
诚品在年报中表示，从2018年起正式确定以文化观光作为市场定位。诚品致力于将文化资源转化为观光资源，运营的内容包括文化创意、贸易百货、观光事业等，形成结合阅读、零售、餐饮、旅馆的跨产业品牌，让消费者体验有形与无形的文化环境及文化活动。诚品将此经营思路内化为运营模式，并积极应用在不同城市、不同区域，以便在极高速、最低价、全品项的电商时代的竞争中获得有利的位置。[9]
零售商场的所有业态都在走向复合化（包括积极引进书店），而诚品则希望通过增加消费项目来提升人流，积极打造成为文创产业的推广平台、阅读与生活的通路平台，主题社群聚集的社区中心，成为人们聚会、分享、学习、交流的固定场所。诚品利用品牌影响力带来的观光及消费人群，从文化产业扩展到文化观光产业。在新的发展阶段，诚品的实体店面将根据项目所在地的建筑物条件、商圈、客群规模等，将内容、品牌、产品集聚，用不同空间、活动或议题进行编辑与呈现，形成诚品独特的文化观光特色。诚品东京日本桥店正是基于这一理念策划并实施，将台湾文创及商业品牌带入日本，同时精心挑选日本出版物，开业短短几个月，即成为消费者“打卡地”。
四、中国大陆实体书店商业模式分析
1.中国大陆实体书店商业模式画布
对于中国大陆大多数实体书店而言，商业模式画布模型中的相关元素是不具象的（见表2），显示出经营策略的不清晰，导致在遇到复杂的市场竞争或遇到突发的重大事件时应对失策。与诚品相比，很多大陆实体书店并不是一个完善的企业组织，而是依靠缓慢的惯性来运作。即使是国有新华书店，也因为经营领域较广，很多业务无法细化。部分新华书店集团同时拓展线上、线下两个市场，虽然获得了线上市场的增量，但由于对线下业务的管控精细度不够，导致门店运营缺乏活力。
表2 中国大陆实体书店商业模式画布（共性）
| 重要合作 | 关键业务 | 价值主张 | 客户关系 | 客户细分 | |
| 图书供应商、品牌商户、外部资源（文化、活动、社会关系） | 零售组织阅读活动场地开发 | 绝大多数书店不甚清晰 | 通过商品、活动维护消费者关系;空间作为辅助手段（部分） | 对目标客群表述不清，客户维护难度大 | |
| 核心资源 | 渠道通路 | ||||
| 缺乏显现的具有市场竞争力的核心资源（如人才、技术等） | 实体渠道网络渠道（部分） | ||||
| 成本结构 | 收入来源 | ||||
| 商品成本、店面租金（部分）、店面装潢费用、店面人员费用、营销广告费用、资金成本（部分） | 图书、文具、文创、咖啡，活动收入（部分）、场地开发性收入（部分） | ||||
2.中国大陆实体书店商业模式重要元素分析
（1）客户细分
大多数实体书店对目标消费群体的界定不清晰，对目标客群的表述处于模糊不清的状态。比如，一些新华书店在几年前还认为，城市中的大中型书城可以做到全客群、全年龄段覆盖。虽然有些专业书店会将目标客群细分为如学生、儿童等特定消费人群，但仍然较笼统。
相当多实体书店没有可靠的手段获得、累积并分析已有的消费群体的信息，甚至连简单的消费者市场调研都缺失，而消费者又很容易被电商平台的便捷和低价所吸引，导致书店原有的忠实消费者持续流失，客户维护难度很大。
（2）价值主张
价值主张在某些方面类似于定位，绝大多数实体书店没有清晰的、可以对外公布的价值主张，部分书店的价值主张类似于宣传口号。定位的缺失导致实体书店的目标分散，社会公众很难对书店形成持续的印象。
价值主张还直接影响书店的经营策略，价值主张模糊导致书店中长期的经营及发展目标、资源投入等不清晰。
（3）客户关系
绝大多数实体书店处于开门迎客、开架售书的状态，从特征上看是超市式的经营方式。部分书店在改造过程中，通过空间设计来强化视觉注意力，但内在产品质量、活动等环节依然薄弱，无法吸引消费者反复前来。实体书店售卖的图书不是生活必需品，消费者的到达及实现购买具有不确定性。相当多实体书店开始意识到客户关系维护的重要性，但缺少有效的会员支持体系，无法应用大数据对消费者进行精准画像，并提供有针对性的销售及客户关系维护策略。
（4）关键业务
绝大多数实体书店的业务活动比较单一，主要是门店零售的组织（少量服务团体客户的业务也会在门店开展），以及为吸引消费者到店和扩大品牌影响力而举办的各类阅读推广活动。但受到阅读行为和购买渠道的影响，上述业务活动已经很难支撑实体书店的长期运营。实体书店也在积极开拓其他收入来源，与之相关的业务包括部分非书产品的合作引进（比如电教数码产品、小课桌等），以及基于场地开发的短租（聚会、会议等）与长租业务（商家租赁开店等）。在相当多的书店，这已经成为重要的收入来源，但也表现出由于对零售商业关注不够而导致的各类资源缺乏问题。
（5）重要合作
绝大多数实体书店的主要合作伙伴是当地的图书批发市场、中盘商等，少部分具有一定规模的书店可以直接向出版社采购，图书采购渠道不畅是中小型实体书店一直没有解决的问题。由于电商平台的销售折扣不断降低，有部分实体书店已经选择从电商平台采购图书在门店销售。部分实体书店基于销售文具、文创产品以及场地招商的需要，会和各类品牌商家合作。部分实体书店基于经营者的影响力，可以带来文化、活动、社会关系等方面的外部资源，为书店的经营提供直接或间接的帮助。
（6）核心资源
相当多的实体书店不能准确表述自身的核心资源，或者缺少具有市场竞争力的核心资源，诸如人才、技术等。大量民营中小书店的运营驱动主要依靠书店老板等核心层，运营团队稳定性不够、专业性不强。绝大多数实体书店将人力视为成本而不是资源，没有对人力进行有效管理及开发，因此人才流失严重，难以拥有核心资源。
3.中国大陆实体书店存在的共性问题
（1）依靠图书销售无法存活
受网络书店的冲击，绝大多数书店仅依靠图书销售无法存活。部分书店通过出租店面或者引入商业项目获取收益，来弥补书店经营的亏损，销售多元文创产品和咖啡成为很多书店增加收入的途径，但效果并不显著。一些民营书店虽然依靠政府的补贴、资本的扶持、商业综合体的优惠条件等得以快速扩张，但如果离开了这些支持，书店的存活及发展仍然是现实问题。
（2）与零售商业的发展脱节
行业的相对封闭导致实体书店与零售商业的发展脱节，主要体现在思维、经营模式、技术等多方面。从20世纪90年代至今，零售商业经历了街铺、专业市场、商业街、大型百货、大型卖场、购物中心等渐进式的发展道路，而实体书店在这个时间段只经历了从闭架售书到开架售书、从中小型书店到大中型书店、从单一图书经营到以图书为主的多业态混合经营的变化。大多数国有书店由于自身的资源优越，如拥有房产、教材发行权等，对零售商业的变化不敏感，所以虽然占据了较好的商业资源，但并没有获得与之相匹配的发展。很多书店因为没有明确的经营模式而丧失了对外拓展的信心，进而在激烈的市场竞争环境下处于岌岌可危的状态。
（3）经营思维保守，实施层面乏力
经营性、专业性人才的匮乏导致书店经营思维保守、实施层面乏力。绝大多数书店的经营团队都是由书店自身培养或者来自文化领域，真正来自商业领域的专业人才比较少。在书店的经营方面，他们往往基于实体书店的立场来考虑问题，这是职业的本能，也有自身认识的局限。比如在书店的转型升级方面，强调“以书为主、相关多元”，但“以书为主”如何体现，“相关多元”的收益能否平衡，对这些往往都缺乏系统考虑。此外，空洞的概念越来越多，比如“书店+”“图书+”“智慧书城”等，但实施乏力，概念难以落地。专业人才的缺乏还体现在对新开书店的设计把控上，这些实体书店已经成为设计师的试验田和淘金场，各类设计方案层出不穷，部分书店局部风格雷同。书店高度重视设计工作，但设计对书店运营却无法起到直接的支撑作用。
（4）行业品牌属性强于公众品牌属性
新华书店诞生至今已83周年，作为一个曾经家喻户晓的品牌，在未来的20年内，新华书店能否保持住自己的公众品牌形象，更重要的是能否获得社会各阶层的认可，并且将其转化为实际的消费力，是一个值得深思的问题。很多书店属于行业品牌，而不是公众品牌。也有少数民营书店已经从品牌公众化的过程中尝到了甜头，因此比较注重自身品牌的确立和维护，预计将成为书店业未来的“头部品牌”。品牌价值可以进行变现，相当多的书店目前不仅缺少这个意识，也缺少这方面的能力。
五、疫情之后中国大陆实体书店发展策略
以图书经营为基础，向文化及衍生业态不断扩展的大陆实体书店，近年来的市场环境喜忧参半，如果图书经营这一先决条件不成立，那么整个实体书店的商业模式也会崩塌。经历此次疫情，当务之急是让实体书店尽快找到自身的商业模式，实现可持续生存，进而考虑发展问题。本文通过对比研究诚品的商业模式，希望给大陆实体书店在疫情后的发展带来一些参考。
1.探索商业模式和生存之道
诚品如果没有持续亏损，不会从根源上来考虑生存问题，求生不仅是人的本能，也是企业的本能。诚品的复合式经营模式，不是字面意义上这么简单，其中包含了各种业态组合、财务测算和商业模型，这是诚品用15年亏损、不断开店及闭店换来的经验。诚品实施和拓展各项业务，从组织架构上进行保障，为其配置资源，从其对品牌的重视、对商品组织的重视、对开店和闭店的重视中均可见一斑。大陆的实体书店需要坚定不移地寻找实体书店的商业模式和生存之道，并由此对组织架构及业务拓展进行变革和调整，以适应自身发展的需要。
2.追求空间美学和产品美学
诚品高度重视“场所精神”，将每一个开店项目打造成作品，在力所能及的范围内，组织最合适的设计师进行设计。不同项目采用不同的设计师，吸收不同的设计营养，并呈现多元化的风格。诚品的经营团队对人文、艺术、创意有自身独特理解，并以此作为工作指针，全面提升诚品团队的文化素养，形成诚品自身的文化风格。这种风格潜移默化地影响着诚品经营工作的各方面，简言之，比百货商场和购物中心更文艺化，比传统书店更精致化。大陆实体书店需要以人文、艺术、创意的理念来审视实体书店的设计、陈设、企划等各项工作，精益求精，以空间美学和产品美学打动消费者。
3.吸收世界文化和商业营养
诚品经营的场所虽然只集中在中国台湾、中国大陆、中国香港及日本，但是诚品的商品来自全球化采购，特别是文创类商品和图书，都由自有团队进行海外采购。通过与海外供应商的交流，获取海外商业和文化的最新资讯并及时调整自身经营策略。从书店的商业和技术资讯角度看，日本、美国等国家还是具有领先优势，需要加以研究并持续关注，特别是日本，无论是书店还是零售商业都做到了极致。诚品和茑屋书店是非常值得大陆实体书店学习的。大陆的实体书店需要立足本土，放眼全球，吸收世界文化和商业营养，提升企业自身修养。
4.实施品牌战略，培育公众形象
公众品牌和行业品牌是不完全重叠的，公众品牌可以比较容易地直接转化为商业价值或者消费流量，但是行业品牌只能体现在排名、研究报告、公告等中。诚品对于品牌的思考首先是打造公众品牌，之后自然可以转化为行业品牌，这种基于运营管理的思维是非常值得学习的。大陆实体书店需要贯彻实施书店的品牌战略，培育书店的公众形象，保持书店的活力和新鲜度。
5.重视专业人才队伍建设
诚品的核心能力是商场的规划及经营管理能力，规划包括从选址、定位、设计、招商到开业的全过程，经营管理能力包括持续经营、调整及对外输出管理的能力。核心能力依靠的是其背后的团队及核心资源。诚品的团队是自己培养的。诚品的内训体系非常完善，可以在一年内将一个大学毕业生培养为可用之才。诚品价值主张中的终身学习，也正是基于人才的考量。大陆的书店并不缺少书店规划及运营管理人员，缺少的是商业运营规划管理人员。大陆实体书店的发展必须高度重视书店的专业人才队伍建设，提升内部训练水平，强化外部交流沟通，将持续学习贯彻始终。
在这个新开启的十年，大陆实体书店需要关注消费趋势及消费习惯的变化，关注零售商业的变化（载体、技术），关注图书等出版物和阅读的变化（载体、阅读习惯），把书店真正放到“店”的位置上去考虑，并从中找到符合自己的商业模式，进而打造出自己的生存及发展模式。
参考文献
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