【作 者】陶振伟：江苏凤凰报刊出版传媒有限公司
【摘 要】中小出版社融合发展人才配置方法，一般采用的是内部培养、对外招聘、对外合作、外包开发等途径因为存在诸多弊端，鲜有成功案例，" 培养+招聘+外包"的综合解决方案能够有效解决前述弊端，值得中小出版社在融合发展方面作尝试。
【关键词】中小出版社；融合发展；人才；解决方案
近年来，数字出版逐渐冲击传统出版市场。从2006年首次发布《中国数字出版产业发展报告》以来，我国数字出版产业的产值一路增长。与此对应的，是出版业内外对传统出版的唱衰与观望。这要求传统出版社加大数字化转型升级的力度、加快推进融合发展进程。传统出版社如何积极适应信息化要求，人才配置成了亟待解决的问题。
1 传统出版社人才现状及问题
出版社人才队伍存在诸多制约发展的问题。
第一，人才构成：编辑、营销方面人才较多，缺乏信息技术人才。传统出版社主要业务在图书、期刊出版上，内容加工和市场推广是出版社的主要工作。人才构成上图书、期刊编辑和市场营销人才占绝大多数，再搭配一些提供行政服务人员，分散在人力资源部、总编办、办公室、出版部等。一般不会配置懂信息技术的人才。因而出版社融合发展多数缺乏人才基础。
第二，人才流动：人才队伍稳定，新老更替缓慢。编辑出版工作对人才的专业知识、工作经验要求较高；再加上出版业进入微利时代，出版社承受经济效益考核压力，每年新增招聘岗位极少。人才队伍稳定，新老更替缓慢。
第三，薪酬体系：根据出版职称、职务、岗位等级确定收入，对信息技术类人才没有足够吸引力。出版社薪酬制度基本上会采用职务、岗位、业绩、职称等作为考核标准。员工收入没有特别明显的差距。出版社对新入职员工一般从最低工资等级支付薪酬。市场上信息技术人才新入职的平均收入基本上是出版行业五年以上优秀员工的收入。出版社的薪酬体系相对固定，很难因人设岗定薪。出版社新员工这个较低的薪酬标准，对信息技术类人才没有足够吸引力。
因而出版行业面临的人才缺乏、流动性不足、难以吸引信息技术人才的诸多困难，制约了出版社的融合发展。
2 人才问题可尝试的解决方案
各个出版社各显神通，尝试了各种不同的解决方案。归纳起来，大致有如下几种：内部培养、对外招聘、合作共建、业务外包等。
2.1 内部培养
出版社一般会先成立数字出版部，从原有编辑团队中选择对信息技术较为熟悉的人员，结合出版社自身内容资源优势，研发相关产品。构成这种数字出版部的人员，基本都来自从事传统出版的编辑，知识背景单一，缺乏信息技术知识及产品研发推广能力，在进行中小出版社融合发展业务时思路受限，无法将传统出版社的内容资源与信息技术进行有效融合，因而很难打造成功的融合出版的产品。
2.2 对外招聘
出版社对外招聘信息技术人才，由全新人员组建数字出版部，开展数字出版、融合出版业务拓展。这样的团队熟悉互联网公司管理运行机制，信息技术开发能力强，具备较强优势。但同时也有一定的短板。
第一，短期内难有收益，人力成本高，影响出版社利润考核。信息技术人才成本较高，这个部门的人力成本将成为出版社的一大负担，同时，因为这个部门的薪酬待遇高于出版社一般员工水平，也容易对出版社其他员工造成心理波动，影响员工士气。
第二，内容与技术两张皮，难以沟通合作，协作效率低下。全部对外招聘的信息技术人才组建的数字出版部门，因为知识背景、工作经验、管理机制、薪酬待遇跟出版社原有团队差异明显，加上出版社以部门为单位考核的机制，让各部门相互独立，各自为战，不会轻易把部门内部的核心资源拿出来跟数字出版部合作，数字出版部门跟出版社编辑对话交流不在同一频率上，“鸡同鸭讲”，难以沟通合作，内容与技术两张皮，协作效率低下。
2.3 合作共建
第三种合作模式就是出版社与互联网公司合作共建。出版社有优质的内容资源，有专业能力强的学科专业编辑，内容研发能力较强。互联网公司有技术实力强的程序员，熟悉互联网运营推广打法，各具优势。两者合作，可以优势互补，形成较为突出的综合优势。但这个合作也存在先天不足。互联网公司拿到出版社的优质资源，装入自己开发的软件产品中进行销售，这时出版社基本就失去控制权，甚至知情权都不能完整获得。出版社提供的内容成了无主之物。销售数据只能以互联网公司提供的为准，甚至互联网公司拿出版社提供的内容资源开发其他产品，出版社也无从知晓。因此这种合作也难以为继。
2.4 业务外包
目前比较常见的合作模式是出版社策划出产品方案，提出开发需求，将开发需求外包给技术公司开发实现，这样做的好处是出版社不用负担组建程序员团队的长期人力成本，节省开支。同时不用考虑组织协调管理开发团队的工作。但是也存在如下弊端：
第一，技术公司漫天要价。技术公司根据出版社提出的需求，核算人天工作量，最终报出一个开发价格，这个价格里包括程序员工资、技术公司的管理费、技术公司的利润等。因为出版社多数不熟悉技术开发的行情，所以技术公司常常在实际价格基础上将正常利润翻若干倍。出版社常常是用大价钱做了小事。
第二，技术公司简化需求。技术公司一旦跟出版社确定需求，确定价格，签订合同，拿到首付款，就开始进入实际开发阶段。技术公司为追求利润最大化，就开始想方设法从自己既往开发项目中部分改造优化，来满足出版社需求，以节省人力成本。这时候难免会出现开发出来的东西跟出版社实际需求偏离，或者只能满足一部分，出版社需求被简化。表面上看也实现了需求说明书提出的要求，但是因为需求说明书里的文字表述毕竟是抽象概括的，难以全面完整表达出版社实际具体需求。技术公司开发的产品往往跟出版社想要的理想中的产品差异较大。技术公司会强调按照合同已经完全满足，出版社再提新的需求，需要重新谈价格签订合同，付款后再开发升级。
第三，产品使用体验差。技术公司调研需求是由产品经理负责，整理出文字版需求说明书，出版社签字确认之后交给开发团队写程序做开发，一个需求经过多人转交，经过从口语到书面语的转化，再经过代码转化，有时还会有主观故意将需求简化，就会出现信息丢失、需求走样，技术公司开发出来的产品勉强满足需求说明书，这样凑出来的产品难免会出现体验差，使用不顺手，不符合认知习惯的情况。
第四，产品迭代响应慢。数字化产品更新换代快，出版社费时费力做的产品，面世之后，会遇到用户不断提出新的使用需求，出版社要想有更大用户量，获得更多销售，就得对产品进行迭代升级。出版社提出的迭代需求，技术公司考虑到迭代升级基本都是小需求，开发费用比较少，一般会拖到技术公司业务不忙的时候才能着手响应。而这个产品是A技术公司开发的，里面的玄机只有A技术公司最熟悉，一般B技术公司不愿意中途接手迭代开发任务。所以A技术公司也不会担心拖时间导致这样的业务会流失。每次迭代升级，都要经历了解需求、核算价格、签订合同、确定原型、开发、测试、修改、交付这一漫长流程。这些流程走完，往往产品的最佳面世时机就错过了，业务外包漫长流程导致出版社贻误最佳战机，这也是出版社不能承受之伤。
正是上述种种问题，导致中小出版社融合发展业务鲜有成功案例。
3 人才问题可行的解决方案
上述解决方案各有优缺点，如果把他们结合起来，就可以扬长避短，形成一个综合解决方案。那就是“培养+招聘+外包”的综合解决方案。
出版社开展出版融合业务，优势在内容资源、推广渠道，短板在技术开发、对融合出版产品形态的理解。所以，要从自己的编辑团队中物色年轻的，学习能力强，对出版融合有兴趣，有组织管理能力的人来组建数字出版部，编辑要转型成产品经理。
同时出版社高薪招聘至少一个编程能力较强的程序员，作为数字出版部骨干成员。这个程序员能很好弥补编辑在信息技术方面的知识短板，编辑跟程序员在同一部门，便于无缝对接、高频交流，容易碰撞出创意火花，产生新产品开发灵感。
在编辑和程序员碰撞交流，探讨确定产品开发方案后，通过外包技术公司外包前端程序员、后端程序员等，组建开发团队长驻出版社，出版社只要按月支付外包费即可，不用经历需求调研、核算价格、谈判、签订合同等复杂流程。由出版社自己的程序员组织管理，负责设计架构，分配工作，督促检查，测试验收。开发完成相关代码保管在出版社，知识产权归出版社，小的升级出版社自己的程序员可以快速迭代，大的升级出版社仍然可以再次外包程序员，主导开发过程。
这样多元知识背景组建的数字出版部门，可以实现知识互补，容易迸发创新的灵感火花。同时，出版社的资深程序员，可以确保开发的产品掌握在自己手中。另外，外包程序员派驻出版社，听从出版社工作安排，出版社可以确保开发速度、响应速度、迭代速度，确保开发出来的产品能有较好的用户体验。
4 结束语
中小出版社虽然面临人才缺乏，产品开发存在诸多误区，仍然可以通过“培养+招聘+外包”模式，用极少的人才支出成本，合理调配技术人才团队，结合出版社传统优势，高效开发出符合市场需求的数字化产品，进行出版融合业务探索。
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