【作 者】谢欣新：机械工业出版社
【摘 要】在传统出版向数字出版迈进的过程中，如何将数字化作为一种内在驱动力，从而实现出版产业的融合发展与转型升级？首先要有对内容、载体、产业的重新认知，内容从固化变为流动，载体从有界变为无界，产业从线性变为融合，这些变化带来全行业的巨变。其次要关注数字业务与传统业务是否真正融合，数字化项目是否封闭无法商业化，以及业务板块间的资源壁垒等问题，跨越转型升级过程中的鸿沟。最终则是从需求出发，准确定位，连接用户。
【关键词】数字出版；数字化融合发展；转型升级
从电子出版到互联网出版，再到数字出版，出版机构或早或晚，或主动或被动地裹挟进数字化的洪流中。是为数字化而数字化，还是真正将数字化作为一种内在驱动力，从而实现出版产业的融合发展与转型升级？需要我们对出版工作进行深入思考，对已有的实际案例做出分析判断。
1 对内容、载体、产业的重新认知
目睹知识付费平台的崛起与分化，聆听5G、人工智能呼啸而来的声音，站在传统出版向融合出版转型升级的当口，我们首先需要充分认识在新技术和新媒体环境下的工作对象及其生态系统，它们的改变，带来全行业的巨变。
1.1 内容：固化——流动
传统出版的内容是相对固态的，一篇论文、一本书稿、一部影片，都是需要较长时间投入的注意力单元，而且相对孤立，无法相互连接或循环使用。但在新技术和互联网环境下，我们必然要使内容变得数据化、结构化、网络化。“内容就是数据。”[1]严肃内容需要打散成相对独立的内容片段，编辑需要将隐藏在其中的知识元挖掘出来，进行标引，使其语义化，以便在一定的标准下，使知识转化为可为机器识别、学习的数据，并经过对其内在结构的设计，使知识之间相互链接，自由流动。知识不再是一座座的孤岛，而成为关系网络中的元素，可搜索、调取、复用。“通过数据的连接，开放，共享和交易，以及对各类条数据的结构重组，整合，打破数据孤岛，形成数据在区域空间内的聚集，挖掘更多更大的价值。”[2]
1.2 载体：有界——无界
罗振宇说：“每一次人类传播技术的革命，都要用一种新的方式，把此前人类的所有积累的知识重新生产一遍。”今天我们看到很多种内容载体，从纸质图书到电子书、有声书、音频、视频……虚拟化已成为不可避免的趋势。有人说当内容因载体而固化时，也就是内容死亡时；而虚拟的内容发布时，就是流通开始时。报纸、杂志、光盘、磁带……这些有形的载体正在消亡，而突破了载体边界的内容，则在互联网世界中用新的方式产生和流通。吴晓波说：我们正骑在新世界的背上。这个新世界是无界的，我们所创作的内容，也应该突破载体的边界，能够在虚拟世界中自由流动。
1.3 产业：线性——融合
传统出版与制造业类似，遵循研发（策划、创作）——生产——销售的线性产业链，创作者、生产者无法直接连消费者，也无法对消费者的反馈即时做出反应。但这一线性产业逻辑正在受到互联网环境下平台化内容产业模式的降维打击。方军说：“知识产品长着一张互联网的脸。”在互联网上，线性产业链被弯曲形成闭环，创作者、生产者与消费者可以直接连接甚至融合；连接的直接性事消费者的忠诚度提高；消费者的反馈直接作用于产品和服务的改变；创作者、生产者因此更可能提供让消费者满意的解决方案；由此获得更高的回报。在新技术和互联网环境下，我们不能再以制造业的线性思维做出版，必须考虑如何与用户建立真正的、直接的连接，出版产业通过内容，最终连接的是人。
2 出版产业融合发展与转型升级需要跨越鸿沟
许多出版企业在国家政策和资金的支持下，已经开展了数字出版业务，也有很多出版企业设立了专门的数字出版业务部门。而一些典型问题，引起大家共鸣，也是我们在转型升级中必须要注意的。
2.1 数字业务与传统业务能否真正融合
在一次数字出版论坛的不完全统计中，虽然很多出版企业已经开始向数字化迈进，但仅有不到1/3的企业对数字业务的定位是“核心战略目标”，其余大部分还只是将数字业务定位在传统业务的扩展，或者与传统业务平行的业务模块。有不少企业表示，目前的数字业务并未真正与传统出版发生关联，数字与纸质两张皮的情况比较普遍，值得我们警惕和思考。
但也有企业通过数字业务带动整个企业的转型升级，如长江数媒，其主营业务是帮助集团内8个出版机构进行信息化建设、数字化加工和数字版权运营，并自主开发运营长江中文网、省内的数字化全民阅读项目等，为集团起到信息和技术支撑、新媒体新模式探索的作用。
2.2 封闭式项目无法商业化
在国家对数字出版投入大量资金支持的红利期，许多出版企业都借此进行了数字化基础设施的搭建，从1.0阶段向2.0阶段迈进。但这些项目很多是封闭式的，不具备持续商业化的价值，在国家财政撤退后就停滞了。无法实现商业化是大部分数字出版机构的痛点，值得我们深思。数字化应该以终为始，不能仅仅是为了数字而数字。
2.3 资源壁垒需要突破
出版企业拥有内容资源、信息资源、人力资源（编辑、作者）和营销资源，但数字出版机构在资源的共享和使用上面临壁垒。如内容资源因受到授权范围和期限的制约，数字出版机构无法自由调取，去进行版权经营和数据化改造；在使用已有内容资源时，需要处理与图书出版机构的利益分配问题等；在人员、营销等其他方面进行共享就更为困难。
三联中读提供了一个较好的范例：将三联周刊、新媒体、中读App的管理运营统筹一体。中读的基础内容来自于周刊，市场数据也共享。周刊推出的宋朝专题受到读者热捧，中读立即做出反应，与周刊共同策划了《我们为什么爱宋朝》音频付费课程，成为爆品，后又推出《我们为什么爱唐朝》等系列课程。周刊新媒体持续向中读App导流，实现了中读上线一年多50万下载用户、20万付费用户、周增1万用户的规模。
打通资源的壁垒，数字出版才有可能在较短时间内实现突破。
3 出版机构向数字化转型升级的策略思考
3.1 需求
科大讯飞曾经为某部委开发了一套普通话练习和模拟考试的音频数字产品，结果市场反馈很差，因为需求并不充分，尤其北方地区，基本上不用训练都能通过普通话考试。而讯飞另一个产品“阅作业”App因为准确把握了需求而获得市场青睐。在竞争激烈的K12市场中，“阅作业的不同之处在于，它的需求主体是老师，而非学生。因为它发现，学生都是在老师的主导下学习，加上家长安排的各种课外班，学生几乎没有自主学习的时间和动力。“阅作业”主打帮助老师判卷改作业，把老师从埋头苦差中解放出来，在学校老师内迅速推广开。
是不是真有需求，以及是谁的需求，在新世界里仍然是我们做产品的前提。很多出版企业的数字化项目之所以无法商业化，首要原因也是没有真正从需求出发。而许多知识付费平台之所以风生水起，也是抓住了各类人群知识更新的需求。对于起步较晚的出版机构来说，先将已经过市场验证的纸质书数字化，先从已经过市场验证的主题和作者入手去开发知识产品，是相对可行的。
3.2 定位
有同行说，专业型出版企业是拳头，综合型出版企业是巴掌，在需要迅速出击的时候，拳头比巴掌更有力。有明确特色定位的出版企业，在转型升级时的确更容易找到突破的方向，比如三联的文化，人卫的医学，中信的商业，等等。任何出版机构在进行数字化转型的时候，都不可能大而全，需要找到差异化的定位，作战略性的切入。抓住本企业的优势领域进行架构，在垂直领域内提供知识服务，有可能开辟新的赛道。
3.3 用户
盒马鲜生打通线上线下，成为新零售样本；言几又通过线下优质主题活动+线上付费内容，将原本模糊不清的书店会员转化为线上用户，从而拥有用户行为数据体系。在纸书时代，出版企业需要铺设强大的地面渠道去赢得市场话语权；在数字时代，我们同样需要有跟用户直接连接的通路，从而拥有自己的用户。用户及其行为积累而成的数据，是未来最宝贵的财富。
三联中读App的崛起值得借鉴，三联将周刊上千万微博粉丝和200多万微信粉丝的用户导流到新的中读平台上，使好内容能够迅速引爆。各个出版企业现在都有自己的新媒体平台，有的甚至还有多个。是否能打破资源壁垒，整合已有用户资源，用优质的内容将他们导引到统一的知识平台上，是社交媒体流量红利将尽时能够较快获得成效的方式。
4 结束语
以上浅见仅是在数字化探索阶段的一点思考。数字出版目前还只是出版产业的新兴业态，但在不远的未来，数字将成为出版产业以至于很多产业的基础设施与内在驱动力。作为出版产业从业人员，我们应该主动拥抱变化，升级认知，站在未来的视角去做当下的选择。
參考文献
[1]迈克•阿瑟顿,卡丽•哈恩.内容即未来:数字产品规划与建模[M].爱飞翔,译.北京:机械工业出版社,2018.
[2]赵国栋,许证中,徐昊,等.产业互联网[M].北京:机械工业出版社,2015.
