【摘 要】本文重点研究了我国出版集团的管控模式。研究发现，多数出版集团演化成为"控股集团+股份公司"的体系，控股集团定位于战略决策中心和投资决策中心，管控模式接近于战略管控型。一些资产规模庞大、发展较好的出版集团正从"双层管控"模式向"多层管控"模式演化，不少出版集团在控股集团下面着力打造"子集团群",同时，一些控股集团有向金融投资总部、向财务管控模式过渡的趋势。
【关键词】出版集团；控股集团；股份公司；管控模式；治理结构
从1999年我国第一家出版集团——上海世纪出版集团成立至今，出版业集团化已经走过了整整20年的历程。在经历了集团组建、转企改制、股改上市等一系列改革之后，很多出版集团都演化成为“控股集团+股份公司”的体系，并形成了比较常见的“金字塔”、科层式的组织结构。这时，出版集团会面临如何更好地对包括股份公司在内的企业实现有效管控，如何做好战略协同并避免关联交易等系列问题。本文对出版集团股改后控股集团的管控模式进行了研究，总结了管控模式的特点和存在的问题，并给出了进一步深化改革的建议。
一、集团（母公司）的管控模式和影响因素
我国的各出版集团多数采取的是“先子后母”的组建模式，集团化、转企改制、股改上市的体制改革逻辑递进链，导致出版集团在股改完成之后，多数会演化成为“控股集团+股份公司”的体系，并形成了比较常见的“金字塔”、科层式的组织结构。除了中信出版集团、北京出版集团、重庆出版集团等少数通过单体社裂变而成的集团外，绝大多数出版集团都属于层级式的母（集团）子（股份公司）管控模式。不过，由于出版集团的股份公司一般都囊括了编印发产业链上的核心企业，股份公司本身从功能架构和子分公司数量上来看也是一个“小集团”，这时，控股集团和股份公司在管理功能和定位上如何去区分就成为一个突出问题。由于权责界限模糊，“管理失控”的情况在出版集团中时有发生，甚至在个别集团出现了控股集团与股份公司产生矛盾冲突的情况。
1.三种管控模式理论的划分
从企业集团的功能上来讲，一般包括产权管理（投融资管理）、财务管理、人事管理、战略决策、业务协调管理、信息系统管理、品牌管理和企业文化建设等。20世纪80年代，迈克尔•古尔德提出的“三分法”从功能定位上对集团公司的管控模式进行了划分，即财务管控型、战略管控型与经营管控型模式[1]。
财务管控模式，集团总部主要定位于投资决策中心，以追求利润为主要经营目标，以财务指标为主要管理杠杆。一般来讲，金融和财团类企业的控股集团采用这种模式的较多。战略管控模式，集团总部主要定位于战略决策中心和投资决策中心，追求总体战略协同效应，集团总部通过战略规划和业务管理进行控制，一般混合型企业集团采取这种管控模式的较多。经营管控模式，集团总部主要定位于经营决策中心和指标管理中心，追求企业经营活动的统一，总部直接管理旗下企业的生产经营活动。一般大规模物质生产性企业或从事垄断网络业务（如电信、电力、铁路等）的企业采取这种管控模式的较多[2]。在产业实际运行中，这三种管控模式之间有时很难区分明确清晰的界限。对于我国的出版集团而言，控股集团的管控多采取的是以其中一种模式为主导、其他模式为辅助支撑的管控模式。
2.影响管控模式的因素
企业集团在进行管控模式选择时，除了历史因素和行政因素的影响外，一般还会考虑到行业特性、企业规模和业态情况等。
（1）行业特点
一般来讲，业务比较单一、流程比较简单，产品或服务具有较高可复制性的行业，通常不需要成员企业面对很多战略判断、不需要做出个性化的经营决策，可以采取集权度较高的管控模式。反之，则一般更适应分权式的管控模式。对于出版业而言，比如新华书店的各地门店的连锁经营业务，就比较适合集权管控模式，但对于整个出版集团的业态而言，由于整个产业链条比较复杂，涉及的公司业务众多且彼此之间没有可复制性，则需要适度的分权而治，这是影响不同出版集团管控模式选择的重要因素之一。
（2）企业规模
企业的规模也是决定集团总部管控模式的重要因素。对于初创期的企业集团或者整体经济规模较小、地域局限性较强的企业集团而言，控股集团旗下成员单位一般不多，这种情况下集团总部可以也有能力对成员单位实行紧密的集权式管控。而对于成熟期的企业集团，或者整体经济规模较大，业务范围遍布全国甚至触角伸向世界的集团而言，控股集团旗下一般子分公司众多，这时，集团总部需要统筹和协调的事务很多，全部由集团总部来决策很可能会影响效率，这就需要集团总部向分权型管控模式过渡。对于各出版集团而言，企业规模的差异较大，核心企业在业务范畴上也有一些区别，有的出版集团无发行业务（如安徽出版集团、中国科技出版传媒集团等），这些因素都会影响控股集团管控模式的选择。
（3）多元化情况
从产业经济理论来看，多元化（又被称作“多角化”）和专业化（又被称作“归核化”）是企业发展永恒的选择。多元化的理论基础是“范围经济”，即通过业务匹配和功能耦合来降低成本，通过多领域投资来降低风险；专业化的理论基础是“规模经济”，即通过专业分工来获得递增收益，建立核心竞争力和竞争优势，进而获取最大利润[3]。在我国出版业的发展历程中，“多元化经营”曾经被作为重要的发展战略之一，很多出版集团都涉足了地产、金融、旅游、艺术品经营等业态，在股份公司成立之后，这些业态多留在控股集团层面。简言之，业务多元化还是专业化会对控股集团的管控模式选择带来直接的影响。
二、三重视角下的出版集团管控模式实证研究
结合企业集团管控理论和其主要影响因素，我们从涉及业态、子分公司数量和部室设置三重视角对出版集团的管控模式进行了实证研究。
1.涉及的业态视角
截至2019年8月30日，我国共组建成立了53家不同类型的出版集团。本文对53家出版集团中的33家进行了重点研究，具体包括：国家级出版集团中的中国出版集团、中国科学出版传媒集团、中国工信出版传媒集团和中国教育出版传媒集团，共4家；由大型央企——中国中信集团公司主办的中信出版集团，共1家；除了港澳台地区和新疆、西藏、青海、海南、四川①以外所有已成立的省（市、区）级出版集团，共27家；以及1个副省级城市的出版集团：青岛出版集团，共1家。
表1 一些多元化发展的出版集团其控股集团业务范围 ②
| 出版集团名称 | 控股集团业务范围 |
| 上海世纪出版集团 | 书刊出版、印刷印务、新型实体书店、艺术品经营四大业务板块 |
| 广东省出版集团 | 图书、报刊、发行、印务、数字、投资、文化地产、绿色食品、医药健康、商贸物流、养老服务、旅游酒店等 |
| 山东出版集团 | 集编辑、印刷、发行、物资供应、对外贸易完整产业链于一体，并涉足文化地产、文化金融、艺术品经营等产业新领域 |
| 凤凰出版传媒集团 | 出版、发行、印务、影视、文化酒店、文化地产、金融投资（涵盖银行、证券、保险、基金、金融租赁、担保、财务公司等）、艺术品经营等 |
| 中国出版集团 | 出版物生产和销售为主业，集纸质出版、数字出版、版权贸易、出版物进出口贸易、印刷复制、艺术品经营、翻译服务、信息服务、科技开发、金融投资于一体 |
| 中原出版传媒投资控股集团 | 出版、印制、发行、数字融媒、物资供应、教育装备、实体教育、文化创意、文化酒店、文旅地产、电子商务、物流快递、保理金融等 |
| 长江出版传媒集团 | 出版传媒、国际贸易、文化地产、旅游文创、文化金融等五大业务板块 |
| 安徽出版集团 | 出版传媒、国际贸易、医疗健康、文化旅游、智慧城市和文化金融六大板块 |
| 江西出版集团 | 图书编辑出版、报刊传媒、印刷发行、物资供应等传统出版业务；国内外贸易和供应链业务、现代物流和影视剧生产、艺术品经营、投融资、文化地产和会展等产业链延伸业务；新媒体和在线教育、互联网游戏、数字出版、物联网技术应用、国际版权交易等新业态业务 |
这33家出版集团的业务范围除了编辑出版、印刷发行、报刊传媒等一般在股改后进入股份公司的业务外，其控股集团还在金融投资、物资贸易、现代物流、影视剧生产、艺术品经营、文化地产和文化旅游等领域有所涉猎，同时将目光投注在互联网游戏、在线教育、数字出版等新业态新应用上。各出版集团在主业上的业态和布局都比较相近，但非主业的业态差异较大。其中，除了大型产业集团一般都会涉及的金融投资以外，属于与出版主业联系紧密的“关联多元化”的业态有影视制作发行（如凤凰出版传媒集团、江西出版集团、青岛出版集团等）、艺术品经营（如上海世纪出版集团、山东出版集团、中国出版集团、凤凰出版传媒集团、江西出版集团等），属于文化产业范畴的“泛关联化”业态有文化旅游（如中原出版传媒投资控股集团、长江出版传媒集团、安徽出版集团、黑龙江出版集团等）、文化地产（如广东省出版集团、山东出版集团、凤凰出版传媒集团、中原出版传媒投资控股集团、长江出版传媒集团、重庆出版集团公司、江西出版集团等）。此外，还有与出版主业几乎没有关联性的“无关多元化”业态，如广东省出版集团涉及的绿色食品、医疗健康和养老服务，安徽出版集团涉及的“智慧城市”业务等。
2.子分公司数量视角
在本文重点研究的33家出版集团中，有30家设置子分公司的情况可查。这30家控股集团平均拥有全资或控股的子分公司数量为15.23家，控股集团旗下子公司数量最多的是吉林出版集团，为87家；控股集团旗下子公司数量最少的是读者出版集团和中国教育出版传媒集团，均为2家。所有30家中，中央级的四大出版集团——中国出版集团公司（7家）、中国教育出版传媒集团（2家）、中国工信出版传媒集团（3家）和中信出版集团（7家）拥有子分公司的数量都在10家以下，数量相对较少；而地方出版集团，特别是省一级的出版集团则子分公司数量相对较多。
3.部室设置对比视角
通过对可检索到的21家控股集团的职能部门设置的梳理发现，除了常规的支撑和服务部门，如财务部（100%设置）、办公室（95%设置）、党办（86%设置）、人力资源办公室（86%设置）、纪检监察部（71%设置）、审计部（71%设置）等外，有超过半数的控股集团都设置了规划发展部（67%），可见，围绕整个集团的业务发展进行全局性和趋势性研究，制定发展战略和中长期规划，做好各业务板块的产业协同是控股集团的重要职能。有部分出版集团的规划发展部还兼具“改革办公室”的职能，负责出版集团的转企改制、股份制改造以及企业法人治理结构和组织架构变革的方案设计工作。
此外，在控股集团层面，有超过1/3比例的集团设置了出版工作部（38%），指导、规划、管理和服务于出版集团核心主业的发展。有38%的集团设置了投资部，主要负责指导、规范和管理集团的对外的资本运作行为（主要包括投资并购），对集团应该关注和进入的新领域、新业务进行判断和投入，对具体投资项目进行价值评估、风险分析和谈判以及投后管理等。可见，随着股份制改造的完成，投资成为很多出版集团在控股集团层面的重要职能之一。
控股集团部室设置的数量范围为3——14个，平均数量为8个，部室数量与控股子公司数量存在正相关关系，即控股子公司数量越多，控股集团部室架构越复杂。
通过对可检索到的14家出版集团股份公司③的部室设置梳理后发现，股份公司全部设有出版部（100%），这与股改时出版业务基本都进入股份公司有着直接关系，同时也说明，出版集团无论如何发展其最核心的业务仍然是出版。股份公司常规的支撑和服务部门，主要包括人力资源办公室（93%设置）、证券法务部（93%设置）、财务部（93%设置）、审计部（79%设置）、办公室（71%设置）等。在股份公司中，新媒体部（数字出版部）也是一个设置频次很高的部门（64%设置），统筹股份公司和旗下出版单位的数字化转型和媒体融合发展业务，这也是一个体现出版业特殊性的部门。有正好半数股份公司设置了规划发展部（50%），一些规模较大的出版集团股份公司还设置了国际业务部（36%）。由于教育教辅业务的重要性，有4家出版集团股份公司将“教育事业部”单列，这同样是一个体现出版特色的部门。
出版集团的股份公司部室的数量范围为3-13个，平均数量为9.5个，股份公司部室的架构较清晰地体现了公司的发展方向。
对比出版集团的控股集团与股份公司的部室设置，二者部室数量上大致相当，但在职能上存在较大差异。控股集团更多地体现出其战略统筹、财务审计、实业管理与投资发展等偏向。此外，控股集团因为一般都有党委，故设置了负责党务的相关部门（党办、纪检监察部）。而股份公司作出版主营业务的核心实体，是集团战略的具体执行方，在部门设置上更为细化，更多地体现在对出版业务、发行业务和数字出版的规划和管理上，以及为上市公司主体所服务的证券法务、战略投资等部门上。
三、出版集团管控模式的主要特点
基于以上实证研究和对比分析，我们对出版集团管控模式的特点进行如下总结。
1.多数控股集团定位于战略决策中心和投资决策中心，追求总体战略协同效应
多数控股集团定位于战略决策中心和宏观管控中心，围绕整个出版集团的发展进行全局性战略规划，对主营业务板块进行资源整合，对多元化业务强调产业协同，对投资并购等进行统一的调度和布局。在设置上除财务部、审计部、人力资源部等职能部门外，都设有党办、纪检监察部等党组织的管理部门，同时，多数还设有规划发展部和战略投资部，在管理界限和管理半径方面，一般对下属各子分公司的战略规划、财务状况、生产计划、人力资源等进行“一竿子到底”的管理。从主客体关系来看，控股集团即是出资人，基于产权关系对股份公司行使股东权力。在产权逻辑之外，控股集团更强调“管控”的政治逻辑，都设有党组织和领导班子，统筹、协调、控制和管理集团所有业务单元，集权化程度比较高。股份公司作为控股集团核心主业的经营实体，负责执行和完成控股集团下达的各项指令和任务。
2.几家资产规模庞大、现金流充沛的控股集团有向财务管控模式过渡的趋势
一些资产规模庞大、现金流充沛的出版集团，特别是那些总部还涉及大量的多元化业务的出版集团，其控股集团有向金融投资总部、向财务管控模式演化的趋势。湖南出版投资控股集团和凤凰出版传媒集团就是典型的代表。以湖南出版投资控股集团为例，该集团曾明确提出“打造多个金融平台的文化集团”发展战略，并成立了自己专门的财务公司和基金公司，前者可以对集团内成员单位提供吸收存款、办理贷款、信用担保、融资租赁和同业拆借等功能直接服务于集团的产业发展，后者则聚焦于对技术具有引领性、内容具有创造性的中小科技企业、内容企业的投资孵化[4]，二者与战略投资部一起构成集团金融投资平台的“三驾马车”，聚合优质资源，驱动产业扩张。凤凰出版传媒集团同样拥有自己的财务公司，还通过财务投资的形式成为了江苏银行、南京证券的重要股东，呈现出典型的金融总部的特点。
3.从“双层管控”向“多层管控”演化，一些控股集团着力打造“子集团群”
控股集团所选择的管控模式并非一成不变，它会随着集团公司的发展战略、业态转型、业务方向而不断进行调整。一些出版集团原本形成的“控股集团-股份公司”双层模式正逐渐被打破，一些股份公司本身就是一个囊括众多出版社、新华书店和印刷业务的子集团，而在主业股份公司之外，打造辅业子集团也成为一种趋向。比较典型的代表有：广东省出版集团、凤凰出版传媒集团、江西出版集团和浙江出版联合集团等。广东省出版集团旗下拥有南方出版传媒股份有限公司和广弘资产经营有限公司两家经营实体，均为沪深A股主板上市公司。凤凰出版传媒集团旗下有凤凰传媒、凤凰股份两家沪深A股主板上市公司以及新广联等两家新三板上市公司，凤凰股份主要业务方向为文化地产，新广联则以光电照明、存储设备、智慧教室等为主营业务。江西出版集团旗下有中文天地出版传媒股份有限公司、华章天地传媒投资控股集团有限公司和华章文化置业有限公司，华章天地传媒投资控股集团有限公司旗下又有影视类A股上市公司——慈文传媒。值得注意的是，以上几家均实现了出版主业的股份公司整体上市。
四、出版集团管控模式存在的问题
经过了近20年的改革发展，各出版集团逐渐摸索出一套具有我国出版业特色的管控模式。不过，由于改革的阶段性和局限性，现行的管控模式也还存在一些问题。
1.有几家出版集团的控股集团出现“空壳化”现象，行政化色彩越来越浓
自2004年我国文化体制改革全面启动以来，图书出版单位承担了这一轮文化体制改革“先锋队”的角色，当时要求各出版单位的转企改制工作在2009年底“从名义上”全部完成。由于改革的时间紧、任务重，很多出版集团改革都采取了一种渐进式的方案，特别是在股份制改造时，采取的多是临时性、局部性的“金蝉脱壳”的改革方案，母公司将出版、发行、印刷等产业链核心环节的优质资产整体注入股份公司，而将绝大多数的非经营性资产、多元化的非核心业务、盈利较弱甚至亏损的产业板块以及不良资产都留在了母集团，这在很大程度上导致了母集团的“空壳化”现象。由于制度性缺陷和特殊的意识形态管控，出版集团在控股集团层面至今仍是“行政型治理”和“市场型治理”共存的模式，一些出版集团的领导班子人数较多，而要管的业务又相对较少，行政化色彩越来越重，这种情况在一些产业规模较小、发展又相对落后的出版集团中比较普遍。
2.一些控股集团的控制力和产业协同力较差，与股份公司存在功能错位的情况
集团化的过程是一次协调处理“统”与“分”关系的过程；而股份制改造的过程，则又是一次凝聚主业核心资产、分离辅业多元业务，进一步处理“统”与“分”关系的过程。但由于各种原因，一些出版集团的管控模式与其战略定位并不匹配，其中有的出版集团保留着“小总部”模式但管控虚化，有明显的行政化趋向，有的出版集团则为保证管控能力而保留“大总部”模式，但因为所涉的多元化业态十分复杂，在控股集团层面未设立分业务板块管理的部室，很难真正承担起管理责任。在集团化过程中，地方省市级出版集团和在京出版单位裂变成的出版集团，一般对其成员单位具有较强的控制力，但在几家“国字头”的中央级出版集团中，一定程度上仍存在“集而不团、大而不强”的情况，由于集团缺乏行之有效的管控手段，有时很难调动子公司配合集团的战略，这个问题在成立股份公司后同样存在。
五、对策和建议
基于以上研究，我们建议不同的出版集团要根据各自特点，在现行的制度框架内探索具有中国特色的出版集团组织演变架构和管控模式。
1.继续深化体制改革，明确控股集团定位和职能
通过继续深化改革，进一步明确控股集团的总部定位，强化其在战略规划、统筹协调、风险把控、企业文化等方面的职能，并通过更加清晰、合理的部门设置，来保证出版集团总体战略目标的贯彻落实。
2.进一步推进控股集团的公司化改造，理顺管理关系和管控纽带
目前，已有15家出版集团的股份公司在沪深A股上市，但很多控股集团本身并未真正完成公司化改造。要继续深化推进母集团的公司化改革，进一步理顺其与股份公司的产权关系、责任关系和管理边界，让股改上市真正成为倒逼控股集团改革的有效手段。
3.在控股集团层面上构建战略价值，在股份公司业务单元层面上追求股东价值和企业价值
要进一步完善委托授权机制，处理好“管控”和“效率”的平衡关系，在控股集团层面可以更多地强调战略价值，并完善党领导下的出版集团管理和决策机制。同时，要按照现代企业制度的要求不断完善股份公司的法人治理结构，在业务单元层面更好地实现出版企业的核心价值。
注释
①说明：四川出版集团的情况较为特殊，四川出版旗下的主要出版社于2010年8月以被收购的方式整合进入上市公司新华文轩，而目前四川出版集团不是新华文轩第一大股东，故在本研究中将其剔除。
②表格由课题组整理而成。来源为各出版集团官网和公开披露的信息。
③14家股份公司为：南方出版传媒股份有限公司、北方联合出版传媒（集团）股份有限公司、中国科技出版传媒股份有限公司、中南出版传媒集团股份有限公司、山东出版传媒股份有限公司、中国出版传媒股份有限公司、中原大地传媒股份有限公司、北洋出版传媒股份有限公司、时代出版传媒股份有限公司、中文天地出版传媒集团股份有限公司、读者出版传媒股份有限公司、青岛城市传媒股份有限公司、中国教育出版传媒股份有限公司和中信出版股份有限公司。
参考文献
[1]周国祥,刘亚欧.我国国有企业集团母子公司管控模式选择与公司治理结构设计[J].现代商业,2017(14).
[2]王钦,张云峰.大型企业集团管控模式比较与总部权力配置[J].甘肃社会科学,2005(3).
[3]任殿顺.对当前出版业多元化经营的再思考——几位集团老总观点的启示[J].出版发行研究,2009(3).
[4]谢若琳.中南传媒董事长龚曙光:“文化+金融”是公司国有资本运营新模式[N].证券日报,2016-03-09.
