出版机构如何铸造属于自己的私域流量池？如何真正实现从前端内容开发到后端全媒体运营有机融合的全过程？
传统出版融合的进化路径：从组织架构革新到垂直产品打磨
■丁毅（华东理工大学出版社副总编辑）
总体来说，7种数字产品类型+4项管理制度形成了华理社融合出版的基本架构，这个架构，支撑了我们纸数同步的发展，数字产品生产力得以迅速释放。
传统出版融合发展的第一步是从认识自己开始的，也就是要从认识自身的内容优势、资源优势和品牌优势开始。这是因为：第一、每个出版机构的资源禀赋各不相同，融合出版发展路径也不会完全一致，要找出适合自身的融合发展路径；第二、传统出版的融合发展一定是基于出版机构自身优势领域的，脱离传统优势领域发展融合出版很难有成功的可能。
华东理工大学出版社（以下简称华理社）是一家传统的大学出版机构，在三十余年的发展中，我们形成了以下四个特色：第一，学术出版和市场出版“双引擎”发展模式；第二，我们坚持对内容的研究，所以具有较强的选题策划和产品开发能力；第三，在外语、基础教育等细分领域形成了市场优势和品牌优势；第四，近几年，华理社的传统出版业增长迅速，“十三五”期间，新书品种数不断下降，重印数不断提高，整体出库数量增长了3倍。
我们的融合出版就是在上述背景下开始的，在融合探索上，我们经历了五个阶段。
第一阶段，纸电同步。我们的融合发展跟绝大多数出版社一样，是从电子书开始的，不同的是，我们在2015年就开始了纸电同步，也就是纸书和电子书同步策划、同步制作、同步销售。在纸电同步阶段，我们做了两项非常重要的战略变革。一是从全媒体出版角度进行组织结构调整，我们取消了全功能型的数字出版部，将数字出版部所拥有的数字选题策划职能、制作职能和营销职能分别并入编辑部、制作部和营销部，这样就促成了全媒体出版链条雏形的形成。现在，我们的编辑不仅策划纸书，还策划各种数字产品，印制部不仅解决纸书印制问题，还解决数字产品的制作问题，营销部不仅卖纸书，也卖电子书。二是建立了数字选题申报和论证制度。数字选题和纸书选题同步申报、同步论证。这个制度给全媒体出版带了很多益处，最大好处是从起点解决内容版权问题。
第二阶段，纸数同步。实现纸电同步之后，我们需要将纸电同步升级为纸数同步，也就是纸书与包括电子书在内的各类型数字产品同步策划、同步制作、同步销售。
在纸数同步阶段，我们面临并解决了两个重要问题。第一个问题是，对于一家中等规模的出版社来说，数字出版的边界是什么。数字出版的范围很大，我们不可能什么都涉及。于是，我们开始以产品类型来界定数字出版边界。其一是用具象化的方式统一认知和行动，在全媒体出版链条的情况下，如何确保链条中所有人用一种语言进行沟通，如何避免不同环节的人认知出现差异？具象化的方式可以解决这个问题，每个环节都知道要做什么，这就提高了效率。其二，要做什么数字产品，不再是难以回答的开放性问题，而是选择式问题。编辑在申报数字选题时，明确选择要做的是哪一类数字产品。在一开始，我们的数字产品类型只有5种，后续逐渐增加到7种。目前的7种产品类型包括：电子书、有声点读电子书、移动学习APP、声音产品、数字课程、E-only产品和其他类型产品。需要特别说明的是，数字出版的边界是开放的，所以，数字产品类型中一直会保留“其他”。第二个问题是，我们用什么制度保障纸数同步的推进？尤其是转型中的传统出版社，如何用制度保证融合出版的快速发展是重要课题。在融合探索中，我们总结了四项制度：一是数字选题申报制度，二是纸数同步制度及流程，三是数字版税支付制度，第四是数字销售结算分成制度。
第三阶段，平台建设。平台问题其实就是运营问题，有了数字产品的生产就一定会有数字产品的销售及运营。对于出版社来说，是选择自建平台还是选择跟其他大平台合作？我认为，需要区分到底是做门户还是数字产品。门户以自建品牌为目的，数字产品以盈利为目的，可以有多种合作模式。目前，我们与市场上的品牌平台均有合作，同时运营自主平台。
第四阶段，开发独立数字产品。在以图书为主业的架构下，数字出版怎么从“图书+”中走出来，这对我们来说是很大的挑战。纸电同步、纸数同步生产的仅仅是融合出版价值链的低端产品，现实很残酷，它卖不上价，大多数纸数同步产品无法参与到知识付费的主流竞争中去。2017年，我们下决心深度开发“重”型知识服务产品，希望能参与到知识付费的主流竞争中。这几年，我们开发了一些“重”型知识服务课程，也取得了一些成绩，例如，“安宁老师的日语课”位列喜马拉雅小语种板块第1名，外语赛道前5名。其他“重”知识服务课程有：肖维青英语阅读基础课、毛丹青讲日本47个都道府县、谭晶华日本近代文学60讲及王乐平英语思维训练课等。
尽管在第四阶段我们取得了一些成果、积累了一些经验，但我依然忧虑三个问题。第一，我们不能不停开发新媒体产品，尤其是“重”知识服务类产品。因为“重”知识服务类产品非常耗时耗力，后期运营更辛苦，我们人手有限，不可能无限开发这类产品。第二，新媒体经济看上去很美，但头部产品毕竟是少数，绝大多数是沉下去的，新开发知识服务类产品，成功的概率越来越低。第三，新媒体的流量红利逐步消退，流量少了，新媒体类知识服务产品的流量竞争也越来越残酷，从新媒体平台获取收益的难度也越来越大。
那么，基于上述三个问题，我们提出来“未来是什么”的思考。出版社有两项重要的资源：内容、读者。可是，是不是所有的内容都具有未来价值呢？是不是所有读者都具有未来价值呢？这是站在第四个阶段，探索未来需要思考的两个重要问题。我们的答案是：只有基于垂直领域的优势内容才具有未来价值；只有把读者转变成为用户，同时可以提供用户服务和知识服务，这样的读者才具有未来价值。
基于这样的思考，我们进入了融合发展的第五阶段——建设新媒体（书院）矩阵。我们新媒体矩阵从2018年开始建设，至今初步建成了新媒体矩阵的雏形。更加重要的是，基于新媒体书院，各种盈利模式都可以被尝试，我们总结了一下，有这样几种：卖书、卖课、卖货、卖广告、卖体验。这些盈利模式，在2019年，我们都有尝试，2020年会继续按照这些路径走下去。
宫西达也恐龙IP：如何从0到1运营绘本界网红？
■卢芳（北京蒲蒲兰文化发展有限公司市场发行部部长）
蒲蒲兰是2004年成立的一家童书策划公司，本社是日本老牌出版社白杨社。创立15年来，蒲蒲兰的出版事业非常垂直，只关注于儿童绘本这一细分领域， 90%以上产品都是儿童绘本。
21世纪互联网时代浪潮下，蒲蒲兰也是与时俱进在新的环境下对传统出版内容做了新的尝试，比如说从0到1运作宫西达也恐龙IP。IP所包含的内容，不仅仅是一本书、一套书，最重要的是作者本身。宫西达也恐龙IP的运营史也可以反映出蒲蒲兰这十几年的成长史，IP打造大致可以分为从大数据分析中制定营销策略，再到流量打造以及流量变现三个维度。
大数据分析里的“恐龙爸爸”。新的互联网环境，其实最重要的就是大数据。从开始有意识地运营宫西达也IP，我们就用大数据分析的思路为宫西达也的IP做策略筹备。从2014年开始，宫西达也恐龙绘本的销售额呈现第一个大的爆发。从大数据的角度分析，我们特别需要了解是谁在购买恐龙绘本，他们被恐龙绘本打动的因素是什么，购买理由是什么，从而制定准确的营销策略。
首先，从淘宝搜索词入手。我们分析了用户以女性为主、购买家庭的孩子年龄段主要是3——6岁以及小学低阶。第二个关键信息要素。我们请第三方数据公司分析了全平台购买宫西达也恐龙绘本的几十万用户评论，提取关键词。特别是京东和当当网的评论中出现的高频词是：感动、哭了、温馨、恐龙。从大数据中提取关键信息要素，为蒲蒲兰2019年继续运营宫西达也恐龙IP奠定了营销策略基础。紧接着，蒲蒲兰制定了营销故事，集中聚焦在闪光灯背后的真实恐龙爸爸。蒲蒲兰2019年都围绕这一营销故事去传播、去做媒体曝光，所有的地面推广、线上传播的设计，都紧扣关键词“爱与梦想”“温暖如初”“温馨恐龙的治愈之旅”等。
多模块运营，打造宫西达也恐龙IP流量。2019年，我们通过多模块IP运营的思路和角度去打造流量，有巡回地推、授权第三方公司运营画展以及周边研发、电影推广、游学研修、全国恐龙大赛等等多角度、多模块，整体、立体化的IP运营。有别于传统图书行业的巡讲和地推，蒲蒲兰把传统作家讲座变成了IP作家演讲秀，把运营、流量、变现前置。
以蒲蒲兰2019年4月在武汉汉秀剧场的宫西达也演讲为例。首先，场地汉秀剧场本身自带话题流量。在现场2000人的场地上，呈现宫西达也2000人的亲子演讲会，这也是一个话题引爆点。为了做这个演讲会，我们对承办方进行层层筛选，整个运作过程持续2——3个月，包括方案策划、票务工作、设计方案、落地考察等等。通过前期的营销工作，我们把流量聚集到汉秀剧院，实现地推单点爆发。跟我们以往作家讲座找免费的场地或比较初级的地推手段和方式相比，蒲蒲兰2019年的宫西达也地推方式，已经迭代和升级。在演讲秀落地的整个4月，我们做了大量前期营销和后期升温工作，包括全国300+书店和绘本馆的店装陈设，以及在武汉汉秀剧院旁汉街上，做了全球第一家宫西达也恐龙快闪店……所有这些都给宫西达也中国行增加了基础流量，成为引爆点。
除了需要最基础的场地货物以及资金准备，还需要有完整的运营方案、团队支持。传播路径上，我们分为两个层级，一方面是强控的UID内容生成——蒲蒲兰自建的媒体矩阵，蒲蒲兰微信公众号超25万粉丝，还有自营的微博、今日头条、母婴号、抖音……按节奏分发宫西达也地推前后的传播内容；另一方面，通过可控的UID——KOL和KOC，去传播内容。2019年4月的宫西达也演讲秀，我们提前与淘宝公关团队商谈好，携手传播宫西达也恐龙IP故事。另一方面，我们携手东方IC图片公司，跟拍他的24小时，通过照片形式展现10个最精彩瞬间。通过这两个视频、照片的呈现，把宫西达也这一IP的核心价值观——幽默、童趣、善良都呈现出来。
此外，蒲蒲兰2019年打造宫西达也恐龙IP流量，还与第三方专业公司合作，通过授权给更专业的公司，比如策展公司做美陈和展览；举办全国“爱绘恐龙”绘画比赛；2019年宫西达也恐龙大电影会上线第三部，我们策划和组织了上百场的包场点映活动。
全渠道协同，实现流量变现。做了很多活动，最重要的反馈数据是能卖出去多少书，这是我们出版界的痛点。蒲蒲兰在配合营销和推广上，将销售统一布局，用全渠道的协同方式实现变现。以2019年蒲蒲兰的营销节点为例。4——5月，蒲蒲兰有地推活动，前期我们会全网限价甚至不上架，大力支持地面客户把流量做起来实现现场销售。6——7月，结合线上电商大促销点，有节奏、有布局地承接流量。9——10月，蒲蒲兰进行第二轮地推，优先满足线下社群机构、地推客户的订单需求，去承接大的流量点；而后11——12月参加各种线上活动、实现冲榜，用榜单效应带动更加持久的流量从而达到自然增长购买。
2020年，积累流量是我们生存下去的唯一方法，我们唯一可做的事情，就是继续进行流量攻坚战。
BOOK+：从出版到出版的进化
■王留全（即刻知识创始人CEO、布克加BOOK+ 出版人）
从公元前3000年甚至更早的人类开始，用文字记载、表达，技术就在驱动出版进化。
古登堡印刷机的使用和普及，亚马逊第一代Kindle的诞生，包括华为发布5G折叠Mate X手机（5G普及后很多人的生活场景都会发生巨大变化），事实上，出版业不管存在多少年，技术的影子始终伴随着内容在演进。
BOOK+实践及未来思考。我在做了将近10年传统出版后，2014年创办了互联网公司，2017年做短视频业务，发现很多内容的形态打造，跟出版相比有很多不同做法，我们当时决定引用BOOK+的概念尝试新的出版模式。
2015年——2016年，短视频探索阶段。基于内容我们尝试拍摄不同场景下的视频，基于视频再传播、流通，这个过程中我们考虑了各种赚钱方法，直接盈利模式、带货模式、与平台方合作、植入广告等等，最后基于短视频的特点解构出内容再回到书上转化成新的产品。
知识付费案例。怎么将内容与知识付费的消费模式结合起来，在近年变成一种新的出版形式。2018年，有作者找我们合作希望出一本书，我们没有立刻出书，而是坐下来探讨如果只做短视频、做知识付费的课程会怎样。花了3个月时间，我们基于知识付费特点做了一门课，最后演化成各种产品在各平台上销售，包括课程、书再到竖屏短视频等等。尽管主题一致，但每种尝试都是内容再造，基于消费特点重新再造产品。值得一提的是，我们没有完全按照书的内容做课，而是基于喜马拉雅等平台的特点和知识付费特点再造内容。再造并不容易。重要的不是切换产品类型，而是如何基于平台用户的特点，在掌握用户对产品的需求前提下重新再造的问题。
此后，我们还尝试了《前辈的工具箱》项目。这是基于职场专业进阶的项目。按照当下知识付费的做法，很多老师为了撑课程时长，会把东西做水。我们的策划点在于把老师最厉害的一点拿出来变成独立内容。我们花了大概3个月请了中国50位各个领域的专家、老师，每个老师找一个重要方向进行梳理。我们为每个老师开发H5网站，形成了购买闭环、分发。
出版人熟悉自己的内容，但不熟悉场景变化。如果知道如何将自己有价值的内容更好传播或被用户接受，我们原来的能力就可以顺利迁移到新产品中去。因此，在我的理解里，出版人的未来，是看清内容产业正在加速演进，相比焦虑于变化带来的陌生感，更应恐惧一成不变的熟悉场景。出版的创新不来自于出版本身，而是来自于出版人对用户需求变化的自我调整和适应，也就是进化。
传统出版机构如何向全IP经纪服务机构转型
■邹积川（天津博集新媒科技有限公司常务副总裁）
中南博集天卷文化传媒有限公司在2016年进行了分拆，分成博集天卷、博集新媒和博集影业公司，我所在公司是博集新媒，定义为电视剧不拍、书不印之外的全部业务。
四五年前，我们做电子书、有声书，但归根到底是做卖版权的业务。有声书也一样，我们把有声权利交给喜马拉雅、懒人、蜻蜓，这是传统出版所做的事情。
现在，我们鼓励策划编辑给自己赋能成为品牌运营人。怎么做呢？
建立社群。以核心IP为基础，辅以大量社会力量为IP聚集用户、读者、粉丝，让这批人跟着作者在我们的平台上“玩起来”，这是抓住IP源头非常重要的点。
怎么才能让用户玩起来？并不是建一个公号或者微博，写点图文信息就可以解决的。这些依旧是单向传播，每天还写得挺累。实际上，现在很多社会化的工具可以为我们提供非常好的解决方案，比如小鹅通、有赞，大量东西不需要我们自己做。因此，当我们有了IP源头、用户以及充分的社会化工具可以提供服务时，就不应该把自己单纯定义为内容制作机构。这时，编辑实际上需要扮演很多角色，有可能是经纪人、导演、网店店长，还可能是主持人。市场需求变化带来角色多元化，应该是当下编辑具备的基本共识。
以张小娴的项目为例。张小娴版税高，不少竞争者的报价也很高，但张小娴最终选择了博集新媒。为什么？张小娴在大陆有3个平台，微博、微信和电商，都是新媒体运营范畴。我们跟张小娴承诺这3个平台衍生出来所有的内容都由博集新媒运营、代理，免费给她做所有事情。第一，微博。张小娴的微博，我们接手时有6000万粉丝，广告费很高，我们通过广告把运营微博的费用挣回来。第二，微信。从零开始冷启动，一点点做到现在微信100多万粉丝量，都是靠口口相传，活跃度很高。第三，电商。张小娴的用户集中于25——35岁的女孩，可以匹配张小娴的独立生活态度。这个族群爱美妆，张在女性美妆领域有很强的带货能力。第四，课程。张小娴本人普通话不太好，于是，我们给她做课程。张小娴电台目前是喜马拉雅情感类课程的TOP3。总的来说，我们能够拿到内容源并不是因为其它，而是提供了微信、微博、电台服务。里面确实有投入，但每一项业务都能挣钱。同时这个内容源基本上不会离开我们，因为其它公司很难复制。
一套完整的维护用户、粉丝，为作者服务的体系对新媒体公司来说很重要。由这样的平台“捆绑”内容源，衍生出和版权相关的内容，这种完整的闭环是未来一般图书，尤其是大众类出版公司必须具备的能力和素质。
