媒体报道

重新塑造竞争优势战略规划顶层设计

2019-12-31 来源:《科技与出版》
  【作 者】彭金平:中国质量标准出版传媒有限公司;张明:中国标准化研究院

  【摘 要】随着国家文化体制改革的不断推进,出版行业也在经历着历史性的重大变革,从中央到地方,出版单位纷纷加入转企改制的行列。那么,转企后如何实现转型发展,如何让顶层设计配套“企业”的标签,是每个转企改制后的出版单位需要思考的问题。笔者结合中国质量标准出版传媒有限公司的转企改制情况,从转企后的管理制度、资源配置、人才培养、图书发行等方面展开思考,以期通过变革主动适应转企之后的市场环境,更好地适应图书出版市场竞争。

  【关键词】转企改制;重塑优势;出版社;顶层设计;发展战略;保障体系

  加快推动国有经营性文化事业单位转制为企业,是文化体制改革的中心环节,也是文化体制改革极为重要的一项任务。对于出版单位而言,转企改制更是推动出版单位面向市场、转型发展的最好方式,特别是部委直属的中央出版社,一直以来裹挟着“体制内”的外衣,转型融合发展更是举步维艰。然而,随着大数据、物联网、云计算、互联网+、自媒体、云阅读这些新技术和新服务方式的演进,编辑出版势必被赋予更多新的外延,出版单位应该抓住转企改制的大好机遇,积极拥抱新技术和新服务方式,从发展定位、发展方向、管理制度等方面进行战略性顶层设计,实现真正的改制。

  1 一个发展定位,精准发力——坚持特色化道路

  每个出版社都有自身的优势和特色,每个出版社也只能满足一部分读者在某一方面的需求,读者对象并不是越多越好,而是越精确越好[1]。因此,出版社应该用自身多年来的积累及特色资源,提升在市场竞争中的优势。根据传统出版和新兴出版融合发展的大环境,适应出版社制定的长期规划以及年度规划,找准明确的定位,由规模效益型向质量效益型转变,驶入出版融合发展快车道。

  以中国质量标准出版传媒有限公司(以下简称中质标公司)为例,由于历史原因,中质标公司过去以标准、规程、汇编、宣贯等出版发行为主,选题策划品种较单一,导致图书产品进入市场的销售渠道相对单一。目前,中质标公司尝试一些面向市场的选题,由于缺乏完整的市场调研和后期发行渠道,市场销售效果不太理想。因此,应该坚持特色化道路,立体开发多年来积累的标准和质量等特色资源,确定质量标准数字出版融合发展的定位,提升在市场竞争中的优势。

  2 两个发展方向,双路并行——坚持专业出版和融合出版双管齐下

  正确的发展方向往往比速度更重要,要有舍有得。贪大求全,什么都想做,每个市场都不愿放弃,想要通吃,这是企业发展的大忌[2]。出版社应适应出版的大环境,坚持专业出版和融合出版双路并行。以中质标公司为例,根据已有的资源优势及市场环境分析,笔者提出以下两个发展方向:

  一方面,拓宽专业出版产品线。牢牢抓住已有的资源优势,深度挖掘专业领域的交叉资源[3],在市场竞争中取得有利地位。梳理、整合并发挥现有的优势资源:如,标准化与计量、质量管理、特种设备安全、食品安全、执法打假等市场监管等专业资源;全国首批数字出版转型示范单位、国家数字复合出版系统工程应用试点单位、全国中小学质量教育社会实践基地、全国中小学生研学实践基地等品牌资源;具有科技类专业知识,丰富的标准和图书编辑经验和具有高级软件研发技术的人才资源;多个专业标准化技术委员会担任专家委员、委员的作者资源;全国图书发行分销点以及各地标准化研究院的发行渠道资源等。通过整合优化已有资源,开发符合发展定位、适应大环境的产品线,开发优势专业的上下游相关领域的出版产品,不断拓展专业出版的覆盖面。

  另一方面,延伸融合出版产业链。面对“互联网+”的发展趋势,强化互联网思维,促进传统出版与新兴媒体融合发展。加快立体化数字出版转型,尽快适应阅读模式移动终端化和电子出版物网络化,打造全媒体出版。既在质量与标准领域做文章,又在其他市场需求旺盛的领域下功夫。并以优质的内容资源为基础,加大数据出版力度。加强质量、标准、计量领域的数字平台研发,知识服务体系研究。积极推进信息化建设和传统出版向数字出版转型,在纸质图书、数字产品产业链内部与多方力量强强联合,形成融合出版产业联盟,搭建新平台,开启融合发展新通道[4]。统筹规划数字出版领域,对已研发的标准资源远程投送系统、标准计量质量检验检疫云出版平台、技术标准资源输出与服务体系、标准资源数字内容运营平台等国家级信息化平台进行有效整合,并制定市场推广应用的营销方案,让这些平台“走出去”,延伸数字产品的产业链。同时,构建以质量标准数字内容资源为基础,以大数据、云平台技术为手段,以现有平台数据库产品资源为载体的质量标准在线服务平台。

  3 三大管理制度,鼎力支撑——坚持制度约束和精益管理并行

  3.1 “能上能下”的人才选拔任用制度

  坚持公开、竞争、择优原则,建立并完善人才激励、选拔、任用机制,坚持“能上能下、能进能出”的灵活用人原则。根据不同的岗位需求,在编辑业务岗和职能管理岗实行末位淘汰制,优胜劣汰,不能温水煮青蛙,要以这种淘汰制给落后的人压力感。同时,注重出版社内部青年骨干力量的培养,注重品行、崇尚实干、鼓励创新,特别是编辑业务、出版发行部门,实行竞聘上岗制,靠业绩说话,靠能力晋升。注重招贤纳士,对社外编辑出版专业人才可破格录用,邀请在质量、标准及出版相关领域的专家作为出版社业务部门的名誉指导,甚至可以成立“专家工作组”。

  3.2 “多劳多得”的薪酬福利绩效制度

  坚持“多劳多得、奖优罚劣”的激励原则。在保障员工基本生活的基础上,对工作业绩突出的员工,要给予精神和物质奖励,使员工工作得更安心、更踏实。健全绩效考核评价体系,以岗位、业绩计酬,按照编辑业务岗位、出版保障岗位、职能服务岗位的不同贡献,合理拉开收入差距,保证公平。比如,针对编辑业务岗位,按照目标考核原则,做到成本利润核算到个人,在完成年度指标的基础上,多出的利润,以一定的比例直接给员工绩效,鼓励员工为出版社创造更多的经济效益。

  3.3 “四位一体”的目标考核制度

  坚持年度目标、半年目标、季度目标及月度目标考核相结合的“四位一体”考核制度。首先是制定年度目标,在年度考核指标设置上,从出版社到各部门再具体到个人。整体目标应该按照顶层设计的发展定位及上一年目标完成情况合理设定;各部门的目标分解,应按照人员配置来制定,首先按照员工的不同职称(级)设定相应的考核指标标准。如,各部门的考核指标=职称(级)指标1*人数+职称(级)指标2*人数+职称(级)指标3*人数+……这样既能避免盲目制定目标,又考虑到各个部门人员的变化和流动。半年、季度和月度目标则根据年度目标来细分,通过逐级分解、强力推进,对每一个阶段的目标进行考核,完成目标数量、优劣直接体现到绩效分配上,从而以目标考核制激励员工,增强员工的积极性。

  4 四大发展战略,并驾齐驱——坚持整体规划和局部谋划相结合

  所谓发展战略[5]就是企业从总体上决定企业整体沿着社会价值观方向,全面的、长远的指导原则与谋划,核心是企业整体的进步和企业中的人的全面发展。笔者根据国有企业的社会责任和出版社作为文化单位的人文属性,提出了创新(Innovation)、品牌(Brand)、精品(Excellent)、人才(Talent)四大战略,简称“IBET战略”(Ibet,我确信)。

  4.1 创新战略

  对于出版社而言,创新体现在出版内容的创新,包括选题策划的创新、图书内容的创新、版式设计的创新、图书发行营销方式的创新,管理模式、企业文化的创新,以及组织机制、激励制度的创新等。比如,针对出版物内容创新,制定科学合理的内容创新评价指标,明确内容创新的具体目标,按照出版社实际人员配置,明确选题策划品种指标;完善内容创新的评估机制,包括出版物内容、出版物版式、数字出版、销售发行渠道等的创新评估,通过量化指标来提高创新的整体质量。

  4.2 品牌战略

  品牌是企业文化的外在体现,是企业在社会和市场上的外部形象,可以说,品牌建设是出版社差异化发展和竞争中最重要的内容[6]。根据出版社特色的经营模式,分析制定品牌战略,树立品牌意识,有了品牌战略,在图书营销和渠道上将能更加多元化。以中质标公司为例,应分析找准出版社的特色优势资源——质量和标准,构建优势板块,找准市场定位,发展重点业务。对标准化、计量、质量管理、认证认可、特种设备安全、食品安全等领域进行市场调研分析(市场需求、读者需求)、编撰各重点板块年度选题规划。根据每个重点板块的市场调研和规划情况,反过来从出版社层面进行品牌战略的整体规划,进行品牌决策。综合出版社现有情况、市场状况和读者需求,确定某一类型的图书集群为主打品牌的图书。

  4.3 精品战略

  培养精品意识,完善出版社内部的图书质检制度,实行图书从选题策划到出版发行的全过程质量管控,将质检结果划分为优秀、良好、合格和不合格4个等级,严把图书质量关。建立精品机制,坚持规划先行,制定长期规划和年度规划。明确规定各编辑部门的出版重点、出版特色和出版任务,把精品出版落实到长期和年度规划中。同时,关注国家级大型图书出版基金项目、各类出版获奖项目、图书走出去项目等,以精品战略带动出版基金项目的落地,以项目推动进一步反哺精品战略,做强做深质量标准专业出版。

  4.4 人才战略

  人力资源是企业的核心资源,人才战略是上位战略,抓好管理人才、编辑人才、营销人才的队伍建设,搭建结构优化、布局合理、素质优良、特色明显的复合型人才架构,培养新型编辑。另外,采取灵活用人方式,实施优胜劣汰,形成多学科、内外结合、年龄呈梯次、职称结构合理的编辑人才队伍,强化编辑专业分工,促使编辑在自己擅长的领域内做强做大做精[7]。建立人才资源数据库,实行动态管理制度,鼓励不同部门、不同岗位间的合理流动,特别是编辑、出版和发行部门之间的合理轮岗。启动出版社内部出版基金支持,比如,设立“总经理出版扶持基金”,一是针对年度重点选题中社会效益较大,但囿于专业领域市场发行较困难的选题,给予基金支持;二是针对有想法、有创意的非年度重点选题,没有传统的作者包销,预测市场前景良好的选题,给予启动资金支持。通过社内出版“基金”来挖掘人才、鼓励人才、锻炼人才、塑造人才。

  5 五大保障体系,保驾护航——坚持体系建设构建保障基石

  5.1 构建图书质量保障体系

  完善选题论证制度、图书质量检查管理制度、优化图书出版流程、加强人员培训管理,构建图书质量保障体系,保障出版物内容质量,加强出版物质量管理,助力出版高质量发展。第一,加大编校培训力度,利用“走出去、请进来”的培训模式,邀请新闻出版署、出版行业专家为编校人员培训,鼓励并创造机会让编校人员参加外部培训,提升编校人员对内容质量把关的水平。特别是对于科技图书的编辑[8]而言,鼓励编辑通过培训和自学,不断更新科学知识储备,提升科学素养,为编辑出版工作储备力量。第二,强化责任落实制度,强化三审三校每个环节的责任,将责任压实到每一个环节、每一个人,有效保障图书质量,高度重视“印前质量检查”环节,解决图书出版最后一公里的问题。第三,定期检查图书质量制度,对查出的图书质量问题,制定明确的奖惩制度,直接与绩效挂钩。制定书稿档案检查评比制度、图书阅评制度等强化质量意识,还可实行校对留错率把关制度,对留错率超标的书稿退回上一校次或责编重新审校。

  5.2 打造编发联动保障体系

  以中质标公司为例,由于历史原因,出版社过去以标准、规程、汇编、宣贯等出版发行为主,导致图书产品进入市场的销售渠道相对单一,编辑和发行人员分属不同的部门,处于信息孤岛的状态。因此,转企改制后更应该将编辑与发行有机统一,构建编发联动保障体系。第一,进一步加大编辑、发行共同参与选题论证,从整体的市场调研到营销方案都共同参与论证,编发双方共同参与制定年初的选题规划,总编室、编辑部门、发行共同制定决策[9]。第二,进一步加大编辑、发行服务市场的配合程度,编辑提供发行需要的与图书产品相关的专业资料,发行根据资料设计成宣传发行语言服务市场,再根据市场反馈,编辑、发行完善发行计划、立体化宣传推广。第三,进一步扩大编辑、发行的岗位职责范围,在发行部门设置图书“责任发行”岗位,“责任发行”负责根据不同的图书制定铺货策略、营销机制;在编辑部门设置“营销编辑”岗位,营销编辑直接对接责任发行,负责各分社新书营销、图书发行方案、宣传活动策划等,通过扩大岗位职责、双方联动,不断提升编辑、发行综合营销策划能力,扩大图书产品市场占有率。

  5.3 建立成本管理保障体系

  强化财务管理、图书出版成本考核,提升各部门配置资源、精细化管理和价值创造能力。完善信息化系统,开发各部门的成本利润独立分支系统,特别是编辑部门,通过信息化系统帮助加强各部门财务预算、成本支出、图书回款、利润等的精细管理,根据收益、利润直接链接到绩效考核。各部门的财务管理报表最终以树状机构汇总形成出版社整体出版成本管理监控保障体系。通过财务预算和成本监控,有效降低成本支出,缩短资金流转周期,优化资源配置。线上监控体系的建立为编辑、出版、发行各部门的高效财务管理提供便利,实现开源节流、增收节支。

  5.4 形成出版项目保障体系

  坚持以重点出版项目带动优势出版板块,形成品牌集群,以项目带动出版物多元化发展。组织专人、项目组研究出版相关的各项国家政策,项目组每年形成出版项目研究报告及申请指南,根据研究报告和申请指南,每季度安排项目申报培训课程。指导编辑业务人员申请出版各领域重点项目、专项资金、出版基金和新闻出版改革发展项目库等经费支持。

  5.5 建设员工诉求保障体系

  员工是企业创新和发展的源动力。对员工要实行“逆向”思维,首先不是要求员工做什么,而是关注他们需要什么、企业能提供什么。建设员工诉求保障体系,为员工的基本诉求、问题建议和不同想法提供顺畅的反馈渠道,及时解决员工的难处,实现员工与企业共同发展。以中质标公司为例,第一,注重营造平等对话氛围,关注员工诉求。创造机会和渠道让员工敢说、想说、愿意说。除了目前已有的定期召开员工座谈会,还可每月设立总经理接待日,这一天,总经理只负责与普通员工聊天,员工有任何诉求可以直接敲门,找总经理交流。员工可以就工作、生活、住房、子女入学等各种问题进行反映。第二,注重创造机会和平台,增加员工成就感。在工作和活动中发现员工的优势和潜力,畅通人才发展渠道,构建编辑技术人才和管理人才双向发展路径,通过培训、指导等各种方式不断提升员工能力。在绩效分配等方面,坚持公平与效率结合的原则,能者多劳,也能者多得,增加获得感。第三,注重人文关怀,关心员工生活保障。内部提倡工作与生活的平衡,不鼓励加班,但同时要给予加班人员额外的奖励。注重完善薪酬福利等制度,对于出版发行、物流等一线员工给予关怀慰问和特殊岗位补贴。

  6 结语

  在完成转企改制之后,出版社需要从发展定位、发展方向、管理制度、发展战略和保障体系等多方面进行完善和变革,系统梳理已有的专业特色优势,深入分析出版融合发展的政策导向,重新塑造竞争优势,从而实现真正的转变。同时,以敏锐的“嗅觉”及时捕捉出版物市场的变化,在坚守发展定位和发展方向的前提下,适时作出相应调整,以更加充足的准备迎接市场的机遇和挑战。

  参考文献

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  [2]管颖.简谈出版企业发展的定位[J].出版发行研究,2009(6):33-34.

  [3]吕杰,彭金平.遵转型发展之道谱深度出版之曲:以中国质检出版社为例探索专业出版社改革发展之路[J].科技与出版,2014(5):35-37.

  [4]向飒.论中国出版产业数字化发展的特征及未来走势[J].郑州轻工业学院学报(社会科学版),2012,13(4):50-53.

  [5]赵国杰,冯石岗.建构基于人本导向的企业发展战略体系初探[J].大连理工大学学报(社会科学版),2002,23(4):34-37.

  [6]王维.论出版社的品牌战略[J].编辑出版,2018(8):45-46.

  [7]姚宗桥.论中小出版社发展的顶层设计和发展战略[J].出版发行研究,2018(11):26-28.

  [8]彭金平.浅析科技图书编辑的角色担当[J].出版与印刷,2018(2):52-55.

  [9]倪明,郭红.编发联动:创新出版工作新模式[J].编辑学刊,2012(4):85-87.

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