【作 者】季爱平：浙江省新华书店集团有限公司；金小力：武汉大学信息管理学院
【摘 要】本文立足于计划经济 30 年和改革开放 40 年的整体背景，按照时间序列，回顾浙江省新华书店的发展路径，总结其发展规律及特征 ：浙江新华坚守文化责任、扎根市场经济，坚定主业发展、坚持科技引领，建立先进高效的现代经营运行机制，走了出一条具有时代特色、浙江经验的发展之路。在此基础上，展望和研讨了新华书店未来主要发展趋向，以期在一定程度上反映和揭示新中国成立 70 年以来我国新华书店的发展历程和发展特征。
【关键词】新华书店；浙江省新华书店集团；改革发展；文化责任；70年（1949-2019年）
杭州于1949年5月解放后，第一家浙江省新华书店（以下简称浙江新华）在杭州西子湖畔正式营业。在70年的发展历程中，浙江新华肩负着思想宣传与文化传播责任，与时代同频、与浙江共振，着力改革与发展，不断做大做强做优主业，在全国新华书店发展队伍中名列前茅，发展出了一条体现时代特征、具有浙江新华特色的道路。文章将浙江新华的发展置于中国图书发行业在计划经济30年和改革开放40年的整体背景之下，按照时间序列，回顾发展路径，总结发展规律及特征，展望未来发展趋势。
1 前三十年（1949—1978）：计划经济年代的新华书店经营发展
1937年4月24日，新华书店在革命圣地延安创建，在抗日战争中壮大，到解放战争中，跟随着解放大军南征北战，红旗插到哪里，新华书店就会出现在哪里，从事解放区的出版、印刷、发行工作。1949年5月3日，杭州解放。5月6日，华东新华书店总店（设在山东）随军南下中队的一支分队进入杭州城。5月16日，浙江新华书店成立，同日，第一个门市部在西子湖畔开业。随着各市、县的解放，全国各地陆续建立了新华书店。1950年，国家出版总署《关于统一全国新华书店的决定》指出，“浙江新华书店”更名为“新华书店浙江分店”，对全省市、县新华书店行使统—领导和管理职能，建立了全省统一经营管理的发行体系。随后，根据出版总署1950年10月发布的《关于国营书刊出版、印刷、发行企业分工专业化与调整公私关系的决定》，浙江分店分离了出版、印刷业务，成为单一的图书发行机构。1952年1月，原浙江分店门市部移交杭州支店，浙江分店成为全省图书发行管理和浙江版图书与租型图书的总发行机构。
1956年1月，浙江分店归属省文化局领导，原由浙江分店统管的支店人事权转由各市、县政府管理，1958年7月又将支店的财、物管理权全部下放给当地政府，浙江分店改称浙江省新华书店，各支店改称市、县新华书店。1958年，浙江省新华书店同浙江人民出版社合署办公。1962年，浙江省新华书店单独建制，市、县新华书店改由浙江省店与当地文化行政部门双重领导，业务、财务由浙江省店管理。“文化大革命”期间，浙江省新华书店系统体制、机构受到冲击。1970年9月，省出版事业管理局成立，浙江省新华书店与省文化局脱钩，成为省出版事业管理局的一部分。1971年1月，市、县新华书店财权下放给各地地方政府。1978年1月，浙江省店恢复单独建制。
在计划经济的三十年中，浙江新华跟全国新华书店一样，管理体制几经变更，但是红色基因代代相传，一直作为党和国家思想宣传和文化传播阵地，有着得天独厚的优势，建立了计划经济下的经营体系，在浙江发行事业中发挥着一家独大的重要作用。
1.1 以门市网点为阵地，坚守文化传播社会责任
浙江省新华书店第一个门市部开业时，陈列销售的主要品种是《中国革命和中国共产党》《论工商政策》《小二黑结婚》等解放区革命书籍和刊物。《浙江日报》报道说：“很久没有见过这么伟大动人的场面，有这么多热衷求知的男女们拥塞在新开张的新华书店里进行大规模抢购书籍的活动”。自此，浙江新华书店成为向浙江人民宣传党的政策，传播马列主义、毛泽东思想和科学知识的重要场所。
1950年11月，浙江分店在《改进和开展书刊发行工作的具体实施方案》中明确新华书店系统实行统筹统支方案，确保全省建立网点工作的顺利进行。在各地政府的支持下，新华书店在当地城市中心位置及部分大乡镇建设门市部，新华书店与百货商店、供销社一起构成当地商品供应的“三足鼎立”之势，成为人民群众守望精神家园、享受文化服务的重要阵地。
1.2 送书上门，广泛开展流动供应与单位团购
一个县域仅有一个新华书店门市部，显然无法满足人民群众对图书和知识的需求。在1950年11月，浙江分店认为流动供应对开展业务有决定性的意义，要求各店必须做好这一重点工作。书店员工不辞辛苦上山下乡、送书上门，广泛开展流动供应。同时，在有条件的地方建立代销处，协助建立农村、城市图书室；在机关、团体、学校、居委会组织寄销，并在失业贫苦知识分子、店员、小商贩、租书摊中发展推销员。此外，还依靠党政机关，通过行政力量组织发动销书、购书运动，如在发行《婚姻法图解通俗本》时，浙江分店根据省委宣传部关于普及婚姻法宣传的要求，给各地党委宣传部发出信件申请协助发行工作，要求做到每户一册、干部人手一册。期间也有地方出现了摊派购书的现象。全省新华书店业务迅速发展，1951年上半年的销售量比上年全年增加3倍。
1.3 联合农村供销社，做大农村图书发行
1951年7月，根据新华书店总店、中国图书发行公司总管理处与中华全国供销合作社联合总社共同签订的《关于书刊发行工作的协议》，各地新华书店和供销社共同努力，基层供销社开始普遍开展书刊代销业务，全国范围内的农村图书发行双轨制逐步形成。至1977年底，浙江新华拥有供销社及商业部门网点3188个，成为农村图书发行的主要力量。
1.4 全力以赴做好教材发行，确保“课前到书，人手一册”
1949年7月，建店后的浙江新华书店立即着手解决解放后第一个新学年中小学课本的供应工作。遵循中共中央宣传部对私营书店实行“利用、限制、改造”的方针，浙江新华联合杭州的商务印书馆、中华书局、开明书店等成立了浙江省教科书联合发行所，委托上海印制供应教科书，在部分尚无新华书店网点的市、县则由教科文部门负责发行课本，满足了全省秋季中小学课本的需要，保证了准时开学，为稳定社会秩序、巩固新政权做出了贡献。
1951年3月，新华书店总店和人民教育出版社联合召开第一次全国教科书出版工作与课本发行会议。为保证课前到书、及时供应，会议明确了社、店职责，并决定分区域印制中小学课本，实行“先远后近、先山区后平原”的发货原则。按照全国中小学教科书发行的这一体系，浙江新华始终高度重视教材发行工作，全力以赴做好征订、进发货、配送到校，确保每学期完成“课前到书，人手一册”的政治任务，保障了全省中小学新学期的教学秩序。
2 改革开放第一个十年（1979—1988）：试水市场经济，大胆探索出典型
1978年十一届三中全会后，我国进入了“计划经济为主，市场调节为辅”的市场经济体制第一阶段。1979年1月，财政部、国家出版局发出《关于恢复县（市）新华书店财务由省、市、自治区统一管理的联合通知》。同年，省出版局、省财政厅联合发出《关于浙江省新华书店系统利润留成试行办法》，明确各地新华书店必须对企业经营成果负责并试行企业利润留成50％，至1983年财政部对企业实行利改税，将企业的财权进一步扩展，帮助企业提升自我发展和自我改造的能力，推进了新华书店系统的改革和发展。针对日益突出的出书难、买书难、卖书难的“三难”问题，1982年7月，根据文化部《关于图书发行体制改革工作的通知》，建立以新华书店为主体、多种经济成分、多条流通渠道、多种购销形式、少流转环节（简称“一主三多一少”）的图书发行网络为主要内容的发行体制改革目标。1988年5月，中宣部、新闻出版署发出《关于当前图书发行体制改革的若干意见》，将图书发行体制改革的基本目标确定为建立和发展开放式的、效益高的、充满活力的图书发行体制，提出了“三放一联”的改革思路，即：放权承包，搞活国营书店；放开批发渠道，搞活图书市场；放开购销形式和发行折扣，搞活购销机制；推行横向经济联合和发展联合经营活动。
浙江新华在这十年间，身处图书发行改革初期，特别是在浙江市场经济大潮中，敢为人先，做了诸多探索，积累了不少成功案例和先进经验。
2.1 经历《飘》的出版风波，在书业改革初期打头阵
1979年春，省店业务负责人去上海发行所组织货源，手抄了古旧书版本目录部分品种清单，回来向省出版局汇报。省局决定由浙江人民出版社出版《飘》。《飘》上册于1979年10月开始印制。全国书店和广大读者皆因此书出版而兴奋不已，十多个省级新华书店派人来要货，全国订货数一路飙升到60万册。然而就在紧接着准备印制中下册的时候，引发了一场“《飘》到哪里去？”的全国性批判与争议，并停止了该书的出版印制发行。邓小平同志在1980年6月会见美国代表团，在谈到《飘》时对《飘》在中国出版给予肯定，一场批判风潮终于得以平息，《飘》的发行量大幅上升。浙江新华此后又在出版或重版其他精品种类图书领域不断探索并最终取得成功。通过出版发行畅销图书，浙江新华与各省新华书店将进货图书加以交换，浙江省的“书荒”现象因此得到有效缓解，浙江出版发行改革的影响也在全国出版发行界迅速扩大。
2.2 试行社店联合寄销制，实现图书购销形式新突破
新中国成立以来，图书经销模式只实行一种包销制，销售不完的存书损失全部由基层新华书店负担，导致新华书店不敢进货、出版社发不出书、读者买不到需要的书。针对这一瓶颈，1982年，浙江新华开始试点浙江版图书社店联合寄销制，凡浙江出版社出的图书，对基层新华书店全部实行寄销；同时要求基层新华书店预测市场需求、足量备货，积极宣传推销；如有卖不完的图书，可以全部退还给省店，并由省店与出版社对半共同负担。浙江社店联合寄销制在海宁、衢州两店试点后，图书销售迅速上升，取得了明显的经济效益与社会效益，对缓解当时社会上的“买书难”问题起到了很好的示范作用。在6月份文化部召开的全国发行体制改革座谈会上，浙江新华介绍的这一做法和取得的成效，引起震动，被誉为是对新中国成立以来图书购销形式的第一次新突破，为行业提供了一种新的经销模式。同年7月10日，根据文化部的《关于图书发行体制改革工作的通知》，建立“一主三多一少”的图书发行网，其中的多种购销形式即推广寄销和试销。
2.3 探索多种联合出版发行机制，尝试重点品种社店共同投资
改革开放后，随着人民群众生活水平的提高，结合了历书记事与年画艺术的挂历开始普及，市场购买需求急遽上升。1983年4月，浙江新华与浙江人民美术出版社、西泠印社等出版社联合，首开展样宣传订货会之先河，在杭州召开第一次浙版年画挂历全国展样宣传订货会。在此后的几年中，由于浙版年画挂历品种、选题不断翻新，浙江新华发货质量可靠，社店联合推销得力，浙版年画的声誉及市场占有率迅速上升，在全国名列前茅。
1988年，浙江省新华书店与浙江少年儿童出版社以“共同投资、风险共担、利益共享”为原则，尝试社店共同策划、共同投资、合作出版大型连环画丛书《世界童话名著》，出版后在北京王府井新华书店联合举行首发仪式。这一合作模式立足挖掘市场需求、降低经营风险，充分激发了出版、发行环节的积极性，丛书总印数达到21万套、168万册，被评为1988年“中国图书奖”，成为浙江版“双效统一”的最佳优秀畅销图书之一。此后，浙江新华继续发挥贴近市场、贴近需求的优势，灵活开展《孙子兵法》连环画独家发行、生活类图书总代理等多种社店合作方式，取得了良好的经营效益，在当时全国新华书店批发业务中占据了较高的份额，并有了较大的影响力。浙江成为当时图书出版发行走向市场经济的排头兵。
3 改革开放第二个十年（1989—1998）：清醒认识能力危机，自练内功打基础
改革开放前十年的发行体制改革，冲破了计划经济体制，搞活了图书流通，更好满足了读者需求。但新华书店长期以来一统天下的流通格局被打破，民营书店崛起、参与市场竞争，出版社自办发行兴起、产销见面。在实行放权承包后，有的新华书店的经营面积、门市出租面积出现缩小现象，随之而来出现经营短期行为，直接导致了新华书店社会形象受到损害，主业经营能力被削弱。1993年11月，十四届三中全会提出“建立现代企业制度”。浙江新华敏锐地领悟到这一新理论，提出组建现代企业集团是省级新华书店改革的方向与前进的道路，重点是省级新华书店经营机制的转换和服务功能的升级。
3.1 启动“引渠、筑池、建网”工程，争取产品，提高能力，拓宽市场
1996年1月，浙江新华举办首届“名社好书”浙江代理订货会，创新图书产品“引渠”进浙江、基层书店看样订货的模式，取得了出版社的全品种区域代理，将上游产品与下游市场同时加以整合，从而成功将发行中盘主导的信息平台搭建完毕。浙江新华于1995年3月开始设立图书批销中心与分发中心，“筑池”引进全国图书产品、常年开展现货批发业务，图书征订方式由期货征订、看样征订、现货批发的多轨并行方式代替原先的单一的期货征订模式，切实增强了为基层销货店服务、为出版社服务的能力。从1995年开始到1997年，浙江新华将全省新华书店服务水平比赛连续开展了三年，基本收回全省基层书店出租门面，贯彻执行了“新、改、扩”政策，最终达到了营业面积不断扩大的效果，通过全省新华书店销售网点的“建网”工程拓宽市场，连续三年的店面零售营业额的增速分别为45%、54%、26%。
3.2 启动信息化建设工程，从电脑单机应用率先转向信息化管理
1980年代末，新华书店相继开始应用单机电脑进行数据录入、开制单据。为了以科技手段管理日益增多的经营品种，提高生产效率、提升经营能力，浙江新华同步启动信息化建设工程，于1994年开始研发发行管理信息系统，用一年多的时间，相继在省店物流、业务、财务环节上线，从而使图书流通从批发到零售，从业务流程到物流运转再到财务核算，最终实现基于全流程的计算机管理与操作，从单机应用走上信息化管理，现代经营方式在多方要素的作用下最终代替了传统经营方式。浙江新华首次应用了信息管理系统，此系统也是第一代具有自主知识产权的信息管理系统。
3.3 建设物流中心，从传统储运管理开始转向物流管理
1995年9月，浙江新华动工建设占地30亩、建筑面积2.45万平方米勾庄物流中心。此物流中心与1997年5月建成，并且迅速投入使用。此物流中心的面积在当时华东各省新华书店的面积中排名第一，并配有电脑网络、通讯设施、消防联动系统等当时先进的物流设备，同时改变了传统图书储运管理的方式，在浙江新华第一代信息管理系统中统筹实施了先进物流管理理念和信息技术在物流建设中的应用。物流中心有力保障了全省新华书店的教材发行、因自身经营所需引进的全国图书产品的物流配送，并于次年全面承接了浙江省出版总社下属出版社的图书代储代运服务，开始向书业现代物流配送管理转型。
通过以上一系列改造工程，浙江省新华书店彻底改变了之前“一无产品，二无市场，三无能力”的状况，主业经营和服务能力不断增强，实现了从管理层向经营层转变，按照十四届五中全会提出的两个“根本性转变”精神，即“经济体制从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变、经济增长方式从粗放型向集约型转变”，坚定地朝着组建现代企业集团的改革方向自练内功，做好扎实的基础准备。
4 改革开放第三个十年（1999—2008）：集团化、连锁化、网络化发展
1999年9月，十五届四中全会审议通过了《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》。浙江省委、省政府于同年11月制定贯彻落实的实施意见。经过自我改造、自我提升的浙江新华紧紧跟上整个社会经济改革的步伐，根据浙江省省属企业改革领导小组批复精神，迅速于1999年12月28日组建了浙江省新华书店集团。在过去的五十年中，各个县、市的新华书店都是分散、弱小、独立的，而浙江省新华书店集团以资产为纽带，以人、财、物关系的梳理为基本手段，最终成功整合了市、县新华书店的资本和经营。全国文化体制改革试点工作会议上于2003年6月召开，会议将浙江省新华书店集团列为全国文化体制改革首批试点单位之一。浙江新华实现了“事业单位转向企业单位”的整体改制。2008年，在中宣部、文化部、国家广电总局、新闻出版总署等四家单位的评选下，浙江省新华书店集团成为“全国文化体制改革优秀企业”。
在这十年中，浙江新华肩负着文化传播使命和文化产业发展责任，一手抓改革，一手抓发展，建设优越的技术平台和高速有效的现代经营运行机制，与此同时，不断提升与改进新华书店门市的经营与运转方式，在文化体制改革领域成为的先驱，走上集约化、连锁化、网络化的规模经营途径，驶入企业改革与发展的快车道。
4.1 研发第二代信息管理系统，从单店管理走向集团化ERP
浙江新华于1999年下半年开始，启动程序开发、需求调研和架构设计等项目，主要针对新一代信息管理系统的集团化、网络化、连锁化的发展与应用状况，与此同时，企业自身的书目信息标准化建设也就此拉开序幕，书业行业产品信息资源得到整合，字段丰富、信息完整的标准书目库最终实现建立，以解决因出版业书目信息不统一给经营管理和信息交互带来的难题。2001年3月，新一代的集团总部中盘信息管理系统，在教材图书批发与零售、物流运转、财务结算等各环节同时上线，随后，新一代基层店POS销售信息管理系统也开始上线运行。由此，浙江新华的第二代信息管理系统，从单店管理走向集团ERP，集团总部与基层书店的所有商流、物流、资金流、信息流，通过网络化全部整合到一个计算机信息管理平台上，确保了信息共享和有效地对称流动，整个集团库存一体化、市场一体化、信息一体化的管理模式得以实现，从而为接下来的连锁经营机制提供了坚实的技术保障。
4.2 建成书业首条自动化物流流水线，建设新一代采供配送中心
2002年5月，经浙江省财政厅同意，浙江新华无偿得到了位于杭州市翠柏路7号的原书刊印刷厂厂房。从此以后，4万多平方米的批销中心和采供配送中心被浙江新华收入麾下。全国新华书店于2003年在浙江新华建成第一条物流自动化流水线，这条流水线成为全国书业现代物流的开端。浙江新华采供中心以强有力的物流保障为基础，大大提升了其采购供应能力，总部备货品种规模已经达到20万种，并且目标向着30万种快速逼近和超越。
4.3 创新连锁经营机制，实现规模化、专业化发展
我国在此阶段已经处于完善社会主义市场经济体制时期，连锁经营机制被引进中国并得到了快速发展。在强有力的技术、业务和物流的支持与保障下，浙江新华在图书连锁经营方面迅速实施了一系列措施。浙江新华于2002年5月，开始分批次地实施连锁策略，利用新系统切换基层书店计算机的旧系统，此后全面展开浙江省全省的新华书店连锁经营。从2002年5月到2003年，隶属于浙江新华的子公司全部完成了连锁实施，计划单列市宁波的各新华书店也全部自愿加盟连锁，在全国书业中率先实现了全省新华书店的连锁经营。凭借省内连锁经营成功运行的影响力，2003年11月，浙江新华与民营合作开出了全国书业第一家跨省连锁书店——徐州博库书城，并不断总结和完善跨省连锁合作模式，此后吸引了全国各地的合作伙伴，开设省外连锁网点。通过市场经济的方式，充分利用自身的资源与优势，使社会资本能够容易地在低成本与低风险的前提与保障下进入图书零售行业，最终将行业优势与资本优势相互补充，共同将市场做大，从而实现双赢。
有了先进的信息系统、强大的采购供应和物流配送能力，浙江新华建立起了高效率的连锁运行机制，提高了生产力，支撑了规模经营，确保了全集团经营业务的健康、顺畅、高效运转。与此同时，浙江新华进一步整合资本，围绕主业加大投入，集团总部建成浙江图书大厦（后变更为博库书城）、在上海购置物业并开设上海博库书城，各下属公司也纷纷投资于卖场网点和仓储等文化物业建设，为图书主业经营和多元文化服务提供了坚实的卖场基础，全集团连锁经营后连续多年保持两位数的销售增长。
5 改革开放第四个十年（2009—2019）：步入产业化提升发展
这十年，是改革开放以来变化最大的十年。一方面，中央提出进一步深化文化体制改革、加快文化产业发展的部署和要求，给出版发行业带来了新一轮的发展机遇，同时大集团的组建、资本市场的介入使得图书行业的市场竞争和企业发展环境发生了深刻变化。另一方面，互联网改变了人们的生活方式和阅读习惯，网络销售、数字出版和知识服务等使传统出版发行业面临着技术革命的危机。在这个传统与现代接轨、市场与技术冲击、挑战与机遇并存的文化产业大融合时代，新华书店提出了转型升级。自“十二五”开始到“十三五”期间，浙江新华继续把社会效益放在首位，以企业发展为第一要务，以调整和优化结构为主线，坚定主业发展，坚持科技引领，实施和深化“三走一提升”经营战略，以创新求突破、做增量求规模、抓落实求效益，加快发展方式转变，促进企业转型升级。
5.1 实施和深化“三走一提升”经营战略，加快市场领域开拓
浙江新华实施“三出”策略，即“出店、出省、出境”。与此同时随着“中华文化走出去”的浪潮，着力发展“走出去”。首先，图书要走出店堂，开拓店外销售，读物发行、馆配业务等店外服务能力和市场竞争能力不断提升；其次，图书要走出浙江，省外合作形态需要不断继续创新，省外连锁经营仍需稳步推进，例如浙江新华于2011年9月开始，与河南新华发行集团等外省企业签订战略合作协议，省级发行集团在全面战略合作特别是在业务、物流和技术等方面合作的新模式得以开创；走到境外合作实施连锁书店和网络书店项目，建立常态化图书出口业务模式，加强对台对外文化交流。浙江新华加速整合市场渠道，加快打造全域性的出版物中盘。
实施“走上去”，发展电子商务。2006年，浙江新华建设了博库书城网，这是一家电子商务网站，从此以后，浙江新华开始搭建线上销售平台，突破传统书店经营方式。博库网络有限公司于2011年8月成立并实行独立运营，其发展十分迅速，至2016年其销售已达15亿元，在全国图书电商营业额排行中名列前茅，成为2017年博库网络传媒集团由浙江出版联合集团单独组建的强有力的基础。同时，浙江新华为基层书店开设网络书店和移动书城，为基层书店开展网络销售服务提供统一的技术支持。
实施“走下去”，发展城乡基层网点。在农村，图书发行渠道面临着急剧萎缩问题，图书受众又面临着群众文化需求难以满足等一系列问题，浙江新华具有创新性地开设了“小连锁”书店，此类书店的特点是遍布社区、乡镇、商超、校园等地，具有当地特色、充满活力并且可以持续经营，此类书店至目前已达到近600个，营业面积5万多平方米，吸纳就业人口1000多人，年销售额近2亿元，在浙江省基层公共文化服务方面发挥了积极作用。“小连锁”书店先后被浙江省政府工作报告列为公共文化服务体系建设重点工程，被中宣部写入加强农村发行网点建设文件并在全国推广。
从此以后，浙江新华的销售体系实现了线上线下常互动、直营与加盟共并举、省内与省外相合作、零售与团购相结合，从而将经营规模进一步扩大，将出版物中盘服务能力进一步提升。据统计，浙江新华总部备货品种已经到达70万，而年流转品种则已经到达130万，在行业整体大环境疲软的前提下，多年的年销售额增幅连续实现10%以上。浙江省人口数占全国总人口数不足5％，但是其一般图书零售市场的份额占到了全国一般图书零售市场的100％。
5.2 加速信息系统迭代，实现信息管理行业化、云端化和大数据化
2009年，浙江新华14万平方米的下沙物流基地建成并投入使用。以此为契机，浙江新华引入了现代物流管理理念，配备了世界一流的物流设备，同时研发了WMS仓储管理系统，将集团ERP系统升级为涵盖七大子系统的第三代信息管理系统平台，此信息平台最突出的更新特色是实现了从企业到产业的管理，即从单一企业管理应用层面提升到打通出版业产业链信息流的层面，出版行业的产业链信息管理的协同化、行业化和标准化水平得以极大提升。随着移动互联、云技术的应用，浙江新华又实现了信息管理系统和大数据采集、交换的云端化，加速信息系统迭代，在企业经营发展中发挥出更多的技术引领作用。
浙江新华自主研发并历经单店信息化、集团化、行业化、云端化四代更新、持续升级的ERP信息管理系统，经过20年积累建成的“全、多、快、好”的中国书业标准书目信息资源库，不仅提升了企业自身的生产力、经营力和服务力，信息化建设始终处于全国行业领先地位，为多家省市发行集团、购书网站、图书馆等提供信息和技术服务。2017年，面对新时代新技术对图书出版发行业的变革，浙江新华合资成立了中金易云科技有限责任公司，前瞻性布局建设中金易云出版行业大数据服务平台，以集成资源、协同产业链、聚合大数据、精准服务用户为目标，致力于为出版商、发行商、销售店等产业链提供专业的大数据分析和决策服务，发展信息经济，为行业升级注入新动能。
5.3 全面实施门店改造提升工程，打造新时代文化地标
“十三五”开始，浙江新华全面启动“三年门店改造提升工程”，按照“美、实、新”的实体书店标准，至目前，已新建或改造卖场100余个、20余万平方米，从大城市到小县城，从山区到海岛，从社区到乡镇，打造了一个个“一店一景、一店一品、一店一韵”的最美书店，在提高书店颜值的同时，做优图书主业、提升书店内涵，投放自助购书、导购机器人等智能设备，转变新理念、应用新技术，构建美好文化生活新空间，提升书店文化力和生命力，从外到内真正实现转型升级、打造文化地标。
6 发展的路径特征与未来展望：实体书店转型升级新阶段
6.1 浙江新华发展的路径特征
浙江新华，是全国新华书店的一个部分，也是中国出版发行业的一个环节。回望浙江新华70年的建设、改革与发展，可以看到中国出版发行业的建设、改革与发展的缩影。浙江新华坚守文化责任、扎根市场经济，坚定主业发展、坚持科技引领，建立先进高效的现代经营运行机制，走出一条具有时代特色、浙江经验的发展之路。我们总结其发展路径、经验及特征，以期得出一些对中国新华书店乃至出版发行行业发展的规律性认识和启示。
6.1.1 践行初心，始终担负着文化传播主阵地的使命
从诞生伊始，浙江新华一路不忘初心，始终践行文化传播使命。作为党和国家重要的思想文化宣传阵地和窗口，浙江新华高度重视领袖著作、政治读物和教学用书等发行工作。作为传播知识文明的重要场所，浙江新华给读者带去了无数的知识读物，成为浙江人守望精神家园、知识改变命运的向往之地。
70年来，浙江新华始终坚守阵地初心，将发行网点作为文化阵地。浙江新华自改革开放以来，以卖场规模扩大阵地规模，以资本规模整合卖场规模，书店网点数达到800个，卖场面积达到50万平方米，此成绩在全国各省市的新华书店中名列前茅。以网点为阵地，浙江新华坚定做大做强做优主业，经营规模持续扩大，图书销售连续多年快速增长，全省新华书店卖场“天天有活动，处处有推广”，主题推荐、阅读活动系列化、品质化、常态化，营造了浓厚的文化氛围，助力全民阅读，社会效益和经济效益实现协调推进发展。
6.1.2 紧跟整个社会经济改革的步伐，建立有中国书业特色的企业经营管理体制
新华书店及整个出版发行业，不管是在计划经济年代的文化事业体制下，还是改革开放后逐步建立的文化产业发展机制下，对国家政策和制度环境有很高的依赖性和附属性。特别是在40年改革发展中，浙江新华不论是在以事业单位企业化管理为标志的改革初期阶段，还是以组建出版发行集团为标志的改革推进阶段，到以完善现代企业制度、推进上市融资为标志的深化改革阶段，能够在一方面顺应国家政策变革，在另一方面根据企业实际情况和外部环境做出理性选择，在“渐变”中求“突变”，正确处理了改革、稳定、发展三者的关系，保持了与整个社会经济与文化体制改革的同步，成为书业市场经济的探索者、文化体制改革的试点者。
6.1.3 市场机制、信息技术、现代物流，三重动力推动企业创新发展
改革开放后，浙江新华在坚守文化责任的同时，扎根市场经济，通过不断的改革与创新，转变计划经济体制下的经营管理和市场服务理念，运用系统工程理论全面提升经营能力、服务能力和管控能力，引入连锁经营这一先进商业组织形式，充分发挥集团的龙头作用和整体合力，整合产品资源和市场资源、再造业务流程，迅速建立起全集团的现代企业经营运行机制，实现了集约化、专业化、规模化发展，也带动了行业经营机制和业务管理的创新。作为科技创新的先觉者，深刻认识科学技术第一生产力的作用，在企业发展中始终坚持技术创新，推动企业的技术能力提升和整个行业的技术进步。建设设备一流、管理到位、运转高效的大型书业物流配送基地，构建全省新华书店三级仓储物业和物流通路，同时加快信息技术在现代物流建设中的应用，自主开发国内领先的WMS仓储信息管理系统，通过信息化、标准化、智能化，打造了集文化物流和商业物流、供应链物流和电子商务物流、企业物流和社会物流于一体、年通量在全国书业物流中名列前茅的现代化物流中心，为浙江新华的主业发展和多元文化服务夯实了基础。市场机制、信息技术、现代物流，三重动力推动企业创新发展。进入互联网时代后，浙江新华继续发挥先发优势，不断强化文化产业发展新理念，引入新商业模式，进一步完善现代企业运行机制，强化科技引领产业发展，以大数据分析技术引领企业发展信息经济。
6.2 浙江新华发展的未来趋势
6.2.1 肩负起新时代赋予的新使命
新华书店，从诞生之日起就具有鲜明的“红色基因”，是党和国家思想宣传的重要阵地，是满足人民群众日益增长的精神文化需求的重要阵地。新中国成立70年来，无论是在哪个时期，新华书店始终牢记初心使命，始终立足于服务人民群众，攻坚克难、全力以赴做好党和国家的重要文献、教材教辅和图书发行工作，源源不断地把优秀出版物输送到人民群众手中，在我国图书发行和文化建设中担当中流砥柱，在中国革命、建设、改革开放的不同历史时期发挥了不可磨灭的重要作用。“新华书店”这个品牌有着深厚的历史意义，承载着党和人民的重托，凝聚着浓厚的文化情感，意味着光荣和使命。风雨兼程七十载，不忘初心百年梦。“人民对美好生活的向往，就是我们的奋斗目标”，站在新时代的新征程上，浙江新华把满足人民群众对美好文化生活的新期望作为企业发展的核心追求。转变新理念、适应新需求，肩负起新时代赋予的新使命，构建美好文化生活新空间，提升书店文化力和服务力，打造新时代文化地标，为人民群众提供贴近生活、丰富多彩、健康乐观、享受美好的阅读与文化服务。
6.2.2 积极应对新技术带来的变革，实现转型升级融合发展
科技正在改变生活和消费，网络加速冲击着阅读和服务。面临新技术变革的挑战，浙江新华正在建设以新技术为手段、以用户为中心、以大数据为支撑的智慧书城平台，产业链上下游协同，线上和线下联通，以新零售和用户侧建设为方向，按照“书店场景化、消费体验化、读者用户化、服务智能化、渠道融合化、产业关联化”的目标，重塑人、货、场，致力形成“书店+”文化生态圈，为人民群众提供更丰富、更美好、更精准的阅读体验和文化消费服务。构建以书业为核心，以教育服务、文化消费、信息经济、书业物流等为基础的产业群，从而实现从传统出版发行企业向以新技术为基础以美好生活为目标的图书教育服务企业的融合转型。
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