从1930年走来的龙门书局，对于数字出版的“问”与“答”，更多是在探索教育出版与教育未来连接的多重可能性。
在专业发展与教育服务之间，在“基本盘”与“未来增量”之间，“实”与“效”这二字诀如何构建长远格局？
1 战略方向与构架：“核心”在哪？
在龙门书局的数字出版版图中，产品平台、销售平台、门户推广平台结成了一个体系化的构架，三者之间的耦合指数不断增强。这个构架在调整中逐步形成，并还在经历着调整，三个分支始终聚焦于一个战略性的大方向。
截至今年10月，龙门书局的数字业务已经在清晰的基础框架下，持续呈现出良性的数据状态：小学教育知识服务平台“状元共享课堂”2018年8月底上线，目前注册用户已超过450万，日活跃用户平均超过7万，产生交易40多万笔，答疑7万多个问题，实现营收200多万元；在应用商店被我国及美国、加拿大、俄罗斯、日本、韩国、菲律宾等国家的用户下载使用。中学教育知识服务平台“龙门作业宝”注册用户超过130万，产生订单近40万笔；微商分销平台“智慧书苑”客户遍布大中城市；龙门书局官方网站和官方微信公众号粉丝合计超过560万。
在数字出版10多年的发展进程中，以“为中小学生提供优质学习方案的教育内容集成机构和教育信息服务机构”为战略定位的龙门书局，在多元、复杂的大趋势中，一直冷静锁定自身数字转型的“特色趋势”：依托多年在中小学教育领域积累的专家和用户资源，在教育细分领域进行垂直化升级。
近年来，特别是2016年数字业务部正式成立后，龙门书局更是加大力度围绕这个方向进行实效转化，经过3年的集中突破，截至今年已实现了数百万元的运营营收。相对于龙门书局总盘子而言，数字出版所占的份额还很低。但是，难得之处在于，与投入产出比较低、远未达到预期的一些实案相比，龙门书局的数字出版近两三年来呈现出了相对良性的实效。特别是，龙门书局虽然同样面临行业转型升级普遍面临的体制、机制难题，却突破“面子工程”，在探索中逐步触及了升级发展的核心之处——以数字化内容精准对接用户的核心需求。
在大趋势中锁定自身小趋势，在确定的产业机会中调准发力核心，点面相合，一以贯之，这是龙门书局数字化转型发展战略规划的突出特性。其所指向的远期图景便是：以功能实用、定位精准的K12教育知识服务平台为核心，以数字内容资源建设为抓手，紧密配合图书业务，提供“线上知识服务平台+线下纸本图书+智能硬件”的立体式智慧学习模式，集聚用户资源，建立多个纸媒、数媒同步开发基地，实现数字业务营收的跨越式提升。
2 产品平台研发与规划：“抓手”在哪？
被寄望于打开巨大潜力市场的战略规划背后，其实是一个全新的产业场景。这种陌生感贯穿整个链条，最基础的问题甚至就是产品生产从哪开始？怎么做？龙门书局从一个传统图书品牌和两个微信号开始，用两三年时间，构建了一个生长型的平台体系。
《黄冈小状元》作为龙门书局的核心品牌产品，现已拥有千万量级的用户，近年来通过提供图书配套线上增值服务，逐步实现纸书向智慧化学习方案的转型。之前在官网提供的免费服务资源，在2年前就吸引了约500万用户注册使用。2017年秋季开始，龙门书局依托一些资源在微信服务号中尝试收费服务，上线“数学作业本”6个品种，在6个月的时间里就吸引了35.5万人注册，交易5.6万次。
为加快资源整合和产业升级的步子，同时为读者提供更多优质的学习资源和服务，并使线下用户转化和数字业务营收实现跨越发展，龙门书局从2018年正式推动“状元共享课堂”APP进入开发实施阶段。该平台一阶段围绕“两个核心功能，两个核心任务，三款新型数字产品”进行开发：“两个核心功能”即学习资源和在线答疑，“两个核心任务”是快速聚集用户和包括资源收费、答疑收费、与微商连接等在内的线上收益模式的尝试；“三款新型数字产品”是独立于现有小状元纸媒的新型数字教学产品《预习课堂》《易错题课堂》和《创新题课堂》。2018年8月底，安卓与iOS两端均顺利上线。平台二阶段则将通过社区建设、知识体系建设、测评体系和学情分析等初步建立线上生态圈。
如果说“状元共享课堂”是针对小学学段、偏重C端在线教育业务的一种尝试，那么“龙门作业宝”则主要针对中学学段，并且偏重B端业务。两者有明显的互补性，在发展中共同构成龙门书局K12教育知识服务的业务链。“龙门作业宝”由最初提供视频微课、试卷下载和在线答疑的微信服务号逐步发展成全平台教育产品。2018年，同名APP上线，在B端为合作学校提供“线上智能学习平台”+“线下纸本图书”+“智能硬件”的一体化智慧学习模式。目前，龙门书局已就“龙门作业宝”与多所中学达成深度合作意向。
目前，“状元共享课堂”正在现有图书增值服务资源、精品课程资源的基础上，着力打造一系列功能性教育服务产品。这类产品不仅对技术要求高，涵盖了对语音识别、手写识别、语义分析、智能测评、在线直播、群组互动等多项技术，而且对运营也有着极高的要求。但唯有如此，才能提高产品价值，大幅提升用户粘性。
龙门书局的平台产品根据市场和自我优势构建新业务链，以细分数字产品进行有计划、有逻辑地开发上线、迭代升级，极大地避免了在片面追求大而全中错失市场。
3 用户集聚与转化：激活靠什么？
龙门书局的平台产品从一开始就不是“面子工程”，一大原因就在于其与用户和市场的对接。截至目前，除去一定的重合比例，“状元共享课堂”“龙门作业宝”以及一网两微几大平台的合计注册用户数已超过1000万。与很多在线教育平台的用户量相比，这个数字并不出挑。但是，对于传统出版转型而言，它的价值突破了量级本身。
2018年，“状元共享课堂”的注册用户在上线后2个半月内就突破120万人，产生交易数万笔；截至今年10月，该平台注册用户已超过450万，日活跃用户平均超过7万，且用户留存时间和留存率都在稳步提升。“龙门作业宝”现有注册用户则超过130万，总PV超过5000万次。现在，龙门书局官方网站日均访问人数近3万，2017年PV近6000万次。官微粉丝人数60万，在“清博指数”公布的行业估值达2200多万元。但是，这些用户数据在龙门书局整体转型中仅可算初跨的一步。龙门书局在用户集聚和用户粘性方面仍在进行多重探索。
在用户集聚方面，图书中大量增加的数字资源和针对性主题活动是促进用户转化的两大方向，但关键还是要提升用户粘度。龙门书局主要通过内容、活动、服务三大方式维护用户资源。通过微信和网站上有价值或有趣味的内容吸引用户阅读是一直持续使用的内容方式，以赛事、竞答、征文为代表的不定期活动和长期服务则是维护用户常用的活动方式。目前，龙门书局各个平台最集中的服务方式就是答疑。区别于以上，社区则是未来要发展的第四种方式。用户情感归属靠虚拟社区，各平台通过建立用户社区生态圈，固定一批核心用户，从而衍生出各种功能应用。在实际推进中，这四种手段有一定递进关系，后者均是在前者运营良好的基础上进行增加。
由于绝大部分用户来源于传统图书读者，龙门书局对用户的需求和用户画像定位十分精准。基于2017年官网新开发的用户管理系统，目前用户管理已实现对通过网站、微信、手机、邮箱等多种方式登录的用户进行身份统合，达成用户数据库的整合管理。下一步，随着用户信息的全部打通，积分、虚拟币、资金账户等的互通也将逐一实现。
相对于用户资源的集聚和管理，它的应用才是转型中更现实的考量维度。龙门书局通过平台自动分配的流量广告、客户主动投放的广告以及用户打赏等方式进行直接的收益转化，同时通过定向推送进行客户精准开发。接下来，龙门书局更期待能够在付费行为的转化率上加大推动力度，并且从一开始就需要培养用户的付费习惯，最大比例地激活用户群。
4 渠道的建立与营销：自建之路怎么走？
数字产品的营销是传统出版转型中关联性难题中的一环。对此，龙门书局抓住近年来用户购买习惯快速向移动终端转化这一趋势，建设自有微商分销平台势在必行。
2018年，龙门书局推出微商分销平台——“智慧书苑”。这是一个以龙门书局微信公众号为基础的分销小程序，2018年9月正式上线，以诚信店为网上分销商，实现线上线下互通的营销和销售。
该平台充分利用小程序轻便、易用、与公众号紧密结合的特点，在不改变现有代理商销售渠道供货、物流、结算体系的前提下，为诚信店提供移动端销售平台；通过微信、微博、头条等各类线上平台的图文整合传播，实现营销和销售一体化，解决诚信店普遍存在的线上营销能力不足的问题。
该平台逐步成为现有销售体系的有益补充和全新推动力。微商为龙门微信公众号的用户资源提供了价值变现的有效途径。
在自媒体运营方面，由于“龙门作业宝”已由微信服务号发展成为终端平台，所以龙门书局将自媒体工作重心放在官方网站和微信订阅号，同时加强对内容整体化、特色化和对营销支持力度的强化，确保在行业内居于前列；在此基础上，扩大龙门书局一点号、头条号、抖音号的影响力，加强对现有纸媒读者以外的用户传播，开拓新的用户增长渠道。
5 资源库的衍生与管理：传统资源够不够？
对于传统出版机构而言，数字产品、平台、用户、渠道运营往往吸引了其核心关注力，内容资源作为传统优势相对容易被忽略。在转型过程中，龙门书局在资源建设方面始终明确一件事：一切技术和表现形式都不是自身的核心竞争力，也非所长；内容提供商这一定位不会变，资源建设应是核心业务。
目前，龙门书局已经有千余个图书品种，包括《黄冈小状元》《启东中学作业本》等知名品牌。在实体书领域，这个数量已经不算少了。但是，在近两三年与各类互联网教育公司的沟通中，龙门书局发现，现有的内容从在线教育的角度看实在太少，无论做题库也好，组卷也好，都不足以支撑任何一种在线教育的应用。因此，龙门书局在内容资源建设方面下足了功夫。
在自主开发资源方面，龙门书局主要在三个方面进行推进。一是继续推进现有图书的数字化进程，计划建立一套涵盖从小学到高中，包含讲、练、测内容并实现有机关联的完整内容资源库。二是单独针对数字应用开发一些资源，比如2018年中学业务部单独为“龙门作业宝”开发的“举一反三”和“预习题”就不属于纸书内容。三是继续配套纸书进行音频、视频、动画、课件等增值服务的开发。自主开发资源的质量和平台匹配性都比较高。另外，通过组织相关合作和活动，中小学校资源和赛事成果等资源也成为扩大资源库的有效途径。
目前，龙门书局中学业务部制作解题及专题视频微课超过6万节，主要用于“龙门作业宝”；中小学音视频及文档数字资源已积累上百G，主要用于官网，“状元共享课堂”APP正式上线后，大部分内容转移至APP内；从2018年秋季开始，“状元共享课堂”上线开发的6万多件定制数字产品和资源陆续完成制作，成为“状元共享课堂”的主打产品和主要收费资源。
随着公司产品配套及独立数字资源逐步增多，且国家对网络资源的质量要求也逐步提高，龙门书局针对各平台上开发、使用的数字资源形成了一套完善的质量管理制度，包括《数字资源内容审核规范》《数字资源审核流程》《数字资源审核记录表》《数字资源进度表》等等。此外，龙门书局还参考出版社的质量标准和市场数字产品常用规范，以及主流网站常用规范，制作了龙门数字化内容生产标准，并搭建了平台备份系统，使未来数字化内容的开发服务、资源复用与备灾都获得一定保障。
对于资源从量到质的严格把握，是龙门书局的长远选择：基于核心资源，开发核心产品，输出优质服务，是未来持续升级与增长的长效机制。
6 模式选择与未来：新发展归向何处？
目前，龙门书局五大平台在日活、日增、付费、流量使用、资源生产等方面的各项指标都处于良好状态。但在龙门书局对自身的判断中，目前其数字转型只是实现了初步积累，总体还处于尝试阶段，未来的发展仍然面临很多“向左”还是“向右”的选择。
几年来，龙门书局的数字业务拓展成效明显，在产销研一体化方面实现了初步的重构，但是在自我评估中仍是稳健有余、力度不足，难以跟上“互联网+”带来的变革速度。如果面向更大规模和更快速度的业务转型，建立适合数字业务运营的架构就会成为首要选择的方面之一。
基于现有转型基础的升级，很多配套方面还需要不断寻找新思路、新办法。比如在技术方面，龙门书局多年前就以开放性思维了解各种新技术，也在不断尝试和不同技术团队进行合作。而现实情况是，一般的技术团队掌握的技术并不适合出版单位使用，比如对大数据的采集、分析和应用还远远达不到预期。这其中需要教育专家、模型专家、互联网专家共同参与，需要出版单位、技术公司、教育行业乃至金融行业协同完成专业的分析模型工具。
如果说龙门书局在一定时期之内不会建设自有技术团队，那么和技术公司的深度融合仍然要根据实际需求进行判断和选择。当初，龙门书局做教辅的时候坚持了独立性，在未来数字化转型的过程中仍然会秉持主导角色。再比如人员方面，目前龙门书局以培养产品经理的方式来提升团队的复合素质，但面向规模化提速发展之后，人才规模和结构、薪酬体制等等还需要探讨。
难得的是，龙门书局的数字出版已经得到了市场的真实检验，并实现了一定量的营收。而接下来，规模化营收和利润增量是阶段性发展的现实挑战，电子书、增值资源或服务收费、内容资源运营、广告和流量收入、新形态产品、企业或资本合作等等都需要在探索中不断改进、完善。这其中需要很多开放性的思考、探索，更需要冷静、理智的选择。
但是，万路归一：从一个文化企业的社会责任与使命出发，真正发展成为具有品牌担当的K12教育知识服务平台——这是一个有着近90年发展历史的老牌出版企业的未来之路，也是教育服务乃至教育发展的未来之光。
