【作 者】岳昌庆：北京师范大学出版集团
【摘 要】中国出版界关于策划编辑和文稿编辑的探索与实践已有十余年，两者分开以后的管理问题（不妨称之为“后管理时代”）也一直是在探索与实践之中。笔者作为一名基层老兵，拟从十个方面，以普通编辑的视野来探讨这一问题。
【关键词】策划编辑；文稿编辑；后管理时代
随着市场化的不断深入，出版社工作需要细化，从而产生了策划编辑与文稿编辑的划分。策划编辑和文稿编辑的划分初衷是好的，但后续如何操作及进一步完善，一直是一个探索中的课题。虽然在策划编辑（以下简称“策划”）、文稿编辑（以下简称“文稿”）划分的初期，各单位已初步设计好了策划、文稿各自的职业升值空间及两者的岗位转化方案，但毕竟是未经过实践检验的“虚拟”政策，具体怎么实施值得思考。基于一个时间节点的策划、文稿的划分（不妨称之为编辑“分家”），在以后的时间里，会随着老编辑的退休、在职编辑的升职及跳槽、新入职的应届毕业生的加入而产生变化，使得策划、文稿划分的管理面临一系列值得探索的新课题，不妨称之为“后管理时代”。
一、策划、文稿平等对待，各有侧重
在这场策划与文稿划分的过程中，文稿是明显的“弱势群体”。策划、文稿本是一家，是一个有机整体。出版社的决策者首先主观上要像尊重策划、发行一样尊重文稿，从各方面向文稿倾斜，至少平等对待，努力营造一种氛围：文稿、策划是平等的，只是分工不同，要互相尊重。领导重视与否，效果绝对不一样。在待遇政策、分配机制上，可略有差别，但不宜太大。对于文稿，社领导予以适当的精神、物质奖励，不是一阵风，而是形成一种制度，以使文稿扬眉吐气做人。
新入职的应届毕业生业内事尚不明了，可以适当降低一些要求与待遇。
二、“茶壶”与“茶碗”的问题
如果将策划理解为“茶壶”，文稿理解为“茶碗”，那么一个“茶壶”配几个“茶碗”合适？这一直是一个有待实践探索解决的问题，绝不能失衡。不同的“茶壶”（指不同的学科）所配的“茶碗”数也是不一样的，更不用说有的学科，“茶壶”“茶碗”都不多。既不能一味迁就某学科文稿略显多，而增加策划，也不能某学科只有策划，而几乎没有相应的文稿，为了项目而责令其他学科略显富余的文稿来“拉郎配”。
三、鼓励资深编辑加入文稿的队伍
产品质量是出版社的生命线，文稿是产品质量的生命线。像教育部文件要求要有一定量教授给一线本科生授课一样，出版社决策者也应建立吸引机制，筑巢引凤吸引资深编辑做文稿，将好的选题做好！没有梧桐树，哪来金凤凰？应当让文稿岗位成为人人趋之若鹜的岗位，是需要展示一定的实力、经双向选择才能获得的岗位，有一定的社会地位，有一定的尊严，而不是现在的“弱势群体”。
具有高级职称的编辑还应该适当承担带新人的任务，就像中学的特级教师在学校指导普通教师一样，带出扎实的文字功底、带出踏实的工作作风与风格。当然具有高级职称的编辑做文稿，还应适当减免一定的工作量定额。
四、根据具体情况决策文稿与策划的划分
实事求是、具体问题具体分析地决策文稿与策划的划分，因不同分社（或科室）而异，目的是使出版社的效率、效益最大化，千万不能一刀切、强求一律，追求表面文章。出版社在某一学科方向编辑储备足够，可以尝试文稿、策划的划分。大型出版社或单一功能出版社，也可以尝试。
应该允许第二种方式的存在——传统的“双肩挑”编辑，尤其是相对于一个特色出版社的非主流发展方向的“小学科”（在该社是小学科，但在其他出版社可不一定），可以允许编辑自选，同时建立一套相应机制，充分调动每个编辑的工作积极性与潜力。
分析运转过程中暴露的问题，根据具体情况，该合起来的一定要及时合起来；能继续正常运转的，一定要继续分下去。
五、加强编辑教育培训，引入导师制
国家出版行政管理部门规定的72小时编辑继续教育是提高文稿、策划业务能力的重要途径之一。一般的出版社一个月至少有半天的业务学习时间，不妨称之为社本继续教育培训或社本培训。出版社各科室也会有定期的针对自己业务特色的班组会、业务交流会等。对于新入职的编辑，建议继续保留文稿的导师制，以避免不断地低层次交学费、替兄弟单位培养人才。希望新入职的编辑“无师自通”，表面上节省了培训成本，但延缓了人才的成长，从另一个角度来看是增加了企业的成本。未进行入职培训而对出了质量问题的编辑直接依据各单位的规章制度进行处罚教育，似有“不教而诛”之嫌，更会损伤员工的主人翁意识。
策划也应配备导师制以利于其成长，而不是各自为政，甚至互相保密，不断地低层次重复一些“探索”。各个岗位、各个部门，老员工对新员工的传、帮、带，任何时候都不会过时。
按规定，从业应通过出版专业技术人员职业资格考试，并取得责任编辑证方可上岗。鼓励年轻编辑积极参加各级各类编辑大赛，积极踊跃向各级各类编辑征文投稿，不断地利用一切现有条件充实自己，尽快提高业务能力。
六、建立编辑梯级工作量定额，区别对待
编辑“分家”时，已有一个考核任务量指标，经过几年的实践后，应该结合实际进行一定的调整。无论是策划还是文稿的年度任务量建议都不要定得可丁可卯，给编辑们留出一些可自我支配的时间和空间，而不是一年忙到头还是几乎勉强才完成生产定额，工作中少有获得感和成就感。甚至可以给编辑们留出一点下午茶、侃大山的时间，这个时间也是最能互相启发，最易碰出思想、智慧与创新火花的。
科学合理的年度考核工作量、适当宽松的培养环境能调动员工的积极性，进一步稳定队伍，要用人性化政策培养人、留住人。
一是新入职的、没有从业经验的应届毕业生，第1年6折，第2年8折，第3年正常要求。
二是具有高级职称的编辑，不论是否带新人，定额为8折。如果再带新人的话，再按相关规定折算办理。
三是50岁及以上的副编审、编审，每年工作量递减2%-5%，一方面体现中华民族尊老敬老的优秀美德，另一方面使他们能腾出部分精力发挥优势，能为社里做出更大的贡献，以少的代价（指被递减的工作量）换取企业更大的收获。
四是50岁及以上或在本出版社从业20年及以上的编辑，不论职称，一律定额8折。
五是除了最低定额外，还要有最高定额——封顶。目的是要文稿做出好活、优活来，以防“萝卜快了不洗泥”。
传统编辑也要有相应的考核方案，不搞一刀切、简单归类。
七、严格岗位轮转标准，定期调整策划与文稿的岗位
出版社应结合岗位要求，本着人岗相适的原则，最大限度地调动员工积极性。坚持公开、公平、透明，能上能下（姑且认为策划是“上”，文稿是“下”）。合乎科学标准的工作岗位互换可以激发编辑的工作积极性。文稿转岗的条件要有足够的透明度、可操作性，真正打通这两个岗位。
目前，想从文稿岗位通过达到转岗条件转为其他岗位，尤其是策划岗位，难于上青天。一方面说明目前岗位工作量较重，都被捆在了“座位”上，无力再去应对另一个岗位的考核衡量指标；另一方面也说明转岗条件有些高、严，真正能达到者凤毛麟角。为何不能让转岗条件更亲民一些，以利人才的脱颖而出。
目前，几乎无策划转为文稿（某些策划宁愿跳槽到其他单位，也不在本单位被转岗到文稿），只有极个别文稿转为策划，好像成了单行道，不可逆行。也好像成了一种待遇：表现好就能“人往高处走”。从另外一个侧面也说明策划岗位待遇比文稿好，且工作量更易达标。
严格岗位轮转的目的是：将工作做得更好，员工得到充分发展，企业利益也最大化。
八、衔接、研讨、磨合，使内耗值最小
定期或临时就某个项目召开策划与文稿工作研讨会、协调会，衔接、研讨、磨合，使策划、文稿划分带来的程序性、环节性成本降到最小，使出版资源的流失、内耗的影响值最小。
品质是要有时间做保证的，追求套书、齐步走，“有条件要同步出，没有条件创造条件也要同步出”也是造成策划、文稿脱节、不睦的重要原因之一。实际上，我们的领导、策划都是从最基层的编辑做起的，对于出版周期，他们比一般的文稿更清楚，为什么会产生这一现象。“位置指挥脑袋”，如果能换位思考，也就能避免这一情况。老编辑们有句口头语：“赶出来的东西一般不是好产品。”
其中，某些作者功利心太强，急功近利，也是策划催促文稿的原因之一。
九、关于员工待遇与分配
过高的流动率会使员工缺乏归属感，对工作难以全身心投入，从而增加监管及替换成本。据称，一个员工离职以后，企业从招聘新人到顺利上手，仅替换成本就高达离职员工薪水的2-3倍，优秀员工的替换成本则更大。对于一些关键员工，他们的流失带来的往往是“地震级”的后果。由于掌握企业的核心资源，其跳槽时往往带走相当多的下属、同僚以及客户资源。导致人才流失的原因很多，既有转型带来的机制、体制的矛盾，也有滞后的思维观念的短期行为等。
出版社不是人才培养基地。辛苦培养出来的员工说走就走，对出版社来说成本更高，与其这样，不如从人性化管理角度出发逐渐提高现有员工的待遇，保持员工队伍的稳定，管理者应设身处地，换位思考。
关注每一个编辑（无论是策划还是文稿）的成长，建立档案卡片，尤其是当他们出现流动时（无论是社内还是社外），都要分析原因找出问题所在。争取用待遇留人、情感留人、事业留人，以节省企业人力资源运行成本。
对于走向领导岗位的编辑，请他们传经送宝，为年轻编辑讲述他们各自的成长历程，以启发、激励其他年轻同事，尤其是新入职的同事，以缩短人才成长的周期。对于即将退休的编辑（无论是策划还是文稿）也请他们传经送宝，听听他们的经验、建议与嘱托。
十、新入职硕士、博士岗位的安排
新入职的硕士、博士安排哪个岗位？不能一概而论，应该量才而安排。无论是安排什么岗位，建议都要先有一年的缓冲期：按工作流程轮岗主要工作环节，如校对、文稿、质检、印制、物流、行政等，每个环节大约两个月，这样会在以后的工作中能多一份理解、少一份抱怨，能设身处地、换位思考，具有团队意识，规避风险，少一分戾气。
入职培训时，讲集团艰辛的创业史、曲折的发展史、今日局面之得来不易。讲“社史”，讲前辈们的奋斗史，讲企业的昨天、今天和明天，讲企业文化、规章制度，以鼓舞斗志、提侣奉献、立足岗位、再创辉煌。增强员工的自信心和企业的凝聚力，将有利于员工队伍的稳定和企业的发展。表面上看浪费了单位宝贵的一年人才使用时间，但这种“孵化”无疑是必需的。
那种新员工一入职就把在岗位上开始干活，就像老员工一样要求工作质量、考核工作量，甚至精确到以“天”为单元的部门，员工对企业的自豪感、依赖感、归属感、忠诚度、主人翁意识从何而来？所以，当有一天这个员工欲离开这个单位、这个岗位时，他也不会有任何的不依不舍之感。如果新员工未经过轮岗就直接进入策划岗位，不是对人才的“爱”，而恰恰可能会成为他未来编辑职业生涯不完整的一个缺憾。
人才是需要培养的，不能只给工作量、只要结果；人才是需要交流的，不能闭门造车；人才是需要适当的“留人机制”的，不能没有归属感；人才也是需要适当的压担子的，不能放任自流。
参考文献：
[1]岳昌庆.向左,向右?:策划编辑与文案编辑划分的实践与探索.出版参考,2015(2).
