【作 者】郑杰、谢谐、舒文杰：中南大学出版社
【摘 要】人才队伍问题是企业的核心问题，在全媒体、数字化、数据化等融合发展浪潮冲击下，大学出版企业要实现转型、持续发展，核心在于引进、培养适合企业的人才。目前，高校出版社队伍建设存在着顶层设计不足、薪酬和绩效激励效果不佳、人员退出机制不全等问题。本文结合中南大学出版社人才队伍开发与管理工作实践，分析现状，探索符合高校出版社人才队伍建设的有效应对措施。
【关键词】新时期；大学出版社；人才队伍；对策
人才队伍是出版社的核心竞争力，转企改制后，大学出版社普遍建立了现代企业制度，成了独立法人单位，真正成为市场主体。大学出版社既要确保正确的出版导向，牢牢把好意识形态这关，突出社会效益，又要加快传统产业的转型升级，加强经营管理的改革创新，抓好经济效益，要想在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，必须有一支高素质的人才队伍来保障[1-3]。本文基于中南大学出版社人才队伍现状，探索高校出版社人才队伍建设策略。
1 人才队伍建设存在的主要问题
高校出版社大多数成立于20世纪80年代末90年代初，虽然在文化体制改革的大背景下完成了转企改制，但最初的人员全部从高校派遣过来，目前是事业编制、非事业编制、劳务派遣和临时工混存，内部员工关系复杂，存在冗员和人才缺乏并存的局面，队伍建设存在诸多问题。
1.1 体制机制不顺，管理理念落后
作为高校的直附属单位，“事业单位、企业化经营”的管理模式，使得人才队伍管理仍然带有浓重的行政色彩，管理理念僵化，一味求稳定、求安全，满足于老办法的维系，思路和实践仍是老一套，对新办法的探索和实施缺乏勇气和决心，导致管理方法和技能滞后，内部管理机制活力不够、竞争性匮乏，人员安于现状，已经无法适应发展。
1.2 人才队伍缺乏活力，结构亟待进一步优化
改制后高校出版社的主要人员还是主办高校说了算，一方面，管理岗位编制有限，编制内年轻职工和编制外骨干人员晋升困难，工作热情减退；另一方面，改制后非事业编员工逐渐成为出版社中坚力量，承担了大量的工作任务。企业编制员工以中、初级职称为主，职称结构失衡，存在极大的职业生涯前途焦虑。加之学校对非事业编制人员的其他限制政策，因此非事业编制人员稳定性差，缺乏活力，队伍结构亟待优化。
1.3 人才储备不够，缺乏科学合理的人力资源规划
大部分高校出版社属于中小社，一方面，内部人力资源管理弱化，缺乏科学的、长远的人才队伍规划，没有科学的定编定岗。人力资源管理零散、随意，队伍老化，断层严重，没有人才梯队培养意识，人才储备不能适应企业发展的现实和未来需要。另一方面，在激烈的市场竞争中，高校出版社无法和大社、强社抗衡，由于环境、待遇等各种条件的制约，在自身的骨干人才流失的同时，还存在适合的人才招不进来、留不住等问题，特别是年轻的人才，流动性更大，导致了队伍不稳定，人才储备缺失。
1.4 培训形式单一，缺乏符合战略发展的系统培训机制
目前大部分高校出版社对员工的培训有两方面弊端。一方面，只做规定动作，自选动作很少，除了每年必须参加的省组织的编辑培训外，未建立系统的培训机制，培训形式单一。另一方面，缺乏新编辑队伍的培养考核制度，由于政策、资源、分配及个人定位等各种因素影响，新编辑基本上是自我生存，大多单兵作战，对业务从“一无所知”到“摸清门道”，基本靠自己摸索，非常吃力。
1.5 缺乏科学的绩效考核评价和退出机制
一是绩效考核制度不完善，缺乏完备的绩效考评指标体系和操作规程，依规考核不严；二是设定考核目标时，考核者和被考核者相互博弈，致使目标偏低；三是不同部门盈利性不一致，绩效考核目标很难实现横向比较的公平性，如编辑是按绩效考核，其他管理部门基本没有考核，发行部的考核也只是考核回款量，营销考核和账期考核抓不实；四是没有建立淘汰退出机制，目前来看考核评价结果只用于年终绩效奖金的发放，淘汰退出流于形式，绩效考核没有起到很好的杠杆作用。
2 人才队伍建设对策探析
新时期要推进传统出版企业转型升级，高校出版社必须要转变队伍建设理念，推进体制机制创新，优化人力资源配置，释放队伍活力，真正构建符合企业实情、适应行业发展的人才队伍。
2.1 加强顶层设计，做好队伍建设规划
新时期，大学出版社在管控好出版物质量和政治导向的前提下，必须积极主动适应市场竞争的需要，根据自身定位和事业发展战略目标，研究制定科学合理的人才队伍规划，明确一段时期内人才工作的科学路径。加强组织统揽，成立人才工作委员会，把队伍建设纳入班子重要议事日程，研究建设形势，解决难点问题，形成集体决策、一把手主抓，强力推进的浓厚氛围。加强科学统筹，抓好编校队伍、发行营销队伍、管理队伍的建设，建立岗位清晰、相互衔接、有序流动的管理调控机制，形成定位明确、层次清晰的人才队伍建设体系，营建好规模适当、结构合理、优胜劣汰、充满活力的队伍生态。
2.2 改革人事制度，释放人才活力
改制后的大学出版社虽然按照企业化运作，但是大部分职工是原来的学校职工，还不完全是社聘职工，目前出版社是“一社四制”（事业编、社编、劳务派遣、临时工），人事制度复杂，同时体制内职工行政级别取消，体制外职工校内职称晋升受限，事业编制职工只退不进，要破解这些因改制带来的人事难题，必须要改革，建立职工职业发展通道，释放人才活力。一方面，要通过“三定一聘”梳理好内部编制、岗位和职责，争取政策，加大绩效考核管理，在打通优秀体制外职工转学校事业编A岗通道的同时，建立考核淘汰人员退出机制，畅通岗位流动，稳定队伍激发活力。另一方面，完善出版社专业技术职务晋升体系，既鼓励体制内职工按照学校要求积极争取晋升高一级专业技术职务，同时，积极和地方主管部门协调，创造条件，推荐体制外职工积极参加国家出版系列各层次的技术职务考评，建立“省评社聘”制度，开辟畅通渠道，从制度上营造一个安心工作的环境。
2.3 内培外引，以培为主，构建骨干人才梯队
人才是企业的核心竞争力，是企业的核心生产力，一个好的骨干人才可以凝聚一个团队，带动一个企业。然而，人才梯队的培育并不是一蹴而就的，需要企业久久为功，持之以恒地去抓，去坚持。作为一个中小社，通过转企改制，很多人才管理理念跟不上发展。由于原来事业单位的惯性思维，导致了外部人才引不进来、留不住。企业不注重内部人才的培养，没有培养规划，任其发展，造成了人才特别是骨干后备人才短缺。因此，出版社必须要高度重视人才队伍建设，全力推行“人才强社”。一方面，要加大对出版社现有人才的培养力度，加强对新进人才的职业生涯规划和指导，促使他们快速成才，培养人才的忠诚度；另一方面，要建立多渠道、多维度的人才招聘体系，对有行业工作经验的优秀特殊人才探索“协议薪酬”制，建立高端人才特区，加大骨干后备人才的引进力度，打造梯次合理的人才队伍梯队。
2.4 创新内部治理模式，完善人才队伍激励机制
转企改制的出版企业，完全成为市场化主体，队伍人事关系复杂，原有事业单位的管理模式和激励办法已不能适应企业的发展，必须创新内部治理，完善激励机制，建立符合出版行业发展的人才管理制度和人才激励制度。一是要摒弃原有事业单位“官本位”的管理弊病，高度重视人才队伍的激励，要通过完善人才管理和激励政策，用制度和流程去约束人、管理人和激励人。二是要按照上级要求，坚持将社会效益放在首位，兼顾经济效益的原则，创新人才管理改革，完善好薪酬分配制度、“三定一聘”制度、绩效考核方案等，真正建立一套适应发展的、科学的分配体系，吸引、留住并用好人才，不断积累发展的竞争优势，促进可持续发展。三是要认真研究，改革以前只看经济指标的单一激励模式，以人为本，加强企业文化的建设，营造积极健康的发展氛围，把物质激励和精神激励有机结合起来，打破身份隔阂，调动员工的工作热情和积极性，增强员工对企业的凝聚力和认同感。
2.5 以绩效管理为导向，建立合理的任期考核评价体系
市场化的出版企业，必须要按市场规律办事，人才队伍建设的优劣，最后都体现在队伍给企业带来的效益上，因此必须要重视绩效管理，建立人才队伍科学的考核评价体系。一是要结合企业的年度发展目标，充分调研，和员工进行充分有效的沟通，构建管理、营销发行和编辑三支队伍的绩效考核指标体系，并根据实际考评情况进行必要的调整。二是要完善相关的内部管理制度，奖优罚劣，促使员工从“要我干”向“我要干”进行转变，进一步发挥员工主人翁意识。三是不能只看绩效考核，而要综合考评，如果员工的职务晋升和收入分配仅以绩效考核结果为标准，必然会有失偏颇。只有严格坚持科学、合理、公平的绩效管理，综合考量，分类考评，奖优罚劣，形成公开、公平、公正的绩效考评标准，才能真正提高人才队伍的向心力。转企改制的高校出版社机遇与挑战并存，人才队伍始终是出版社发展的决定性、制约性因素。高校出版社要明确自身定位，紧紧依托大学的优势学科资源，凝练好优势发展方向，抓好引领发展的人才队伍，坚持选题策划和营销发行并驾齐驱，做好“专、精、特”内涵式发展文章。唯有如此，高校出版社才能在竞争日益激烈的市场环境中，另辟蹊径，谋求自身的稳步发展。
参考文献
[1]胡成玲.我国出版人才队伍建设研究[D].长沙:湖南师范大学,2015.
[2]范军,肖璐.出版融合背景下传统出版企业人才队伍建设的困境与对策[J].中国出版,2016(23):19-23.
[3]贺小桐,刘雨萌.融合发展背景下出版企业人力资源管理的创新对策研究[J].出版科学,2017,25(5):5-8.
