编者按：在北京开卷信息技术有限公司主办的第7届出版高层论坛中，华东理工大学出版社（简称“华理社”）社长张辉围绕主题“高质量背景下的出版创新与突破”发表了主题演讲。
近5年，在“提质增效，融合发展”战略方针的指导下，华理社每年出版的新书品种数基本保持不变，但年生产码洋从不到1亿元的规模，发展到2018年的3亿元，图书重印率达到60%以上，整体退货率不足8%。在中小学教辅、日语、韩语、英语阅读等细分领域，建立起了独特的竞争优势。
在30多年的发展历程中，华理社坚守“终身服务于教育”的出版理念，逐步探索出学术出版与市场出版并重的“双引擎”发展模式，在高校教材、学术专著、语言学习、K12教育等领域形成了自己的出版特色。在学术出版方面，华理社始终坚持服务国家重大战略、瞄准世界科技前沿、在“小而专”的领域做出口碑、打响品牌；在市场出版方面，紧跟国家教育政策方向，深度挖掘细分市场需求，与迪士尼、华纳、环球等国际知名公司深度合作，出版基于“IP+教育”的外语学习出版物。
数据驱动高效决策
近些年，图书销售格局发生巨大变革。实体书店强调打造阅读体验空间、网店销售格局改变、新华系电商强势入局、社群等新兴渠道不断涌现……要应对层出不穷的行业变化，数据无疑是最好的工具之一。
在数据处理方面，华理社有专职的数据处理分析人员，每月从多维度采集数据，并根据要求进行处理、分析和可视化，以便于决策分析、问题评估与运营优化。另外，华理社还结合社内发展情况，将各项指标进一步量化，如某品类的出版效率、在架书店比例、动销比以及存销比等需要达到什么标准，才是良性的，以期从数据中发现问题，解决问题。
在编辑方面，为了加强选题管理，进一步提高选题质量，华理社在编辑部门组建了选题委员会，对不同类别的选题设置了基本参数，编辑在进行选题阐述时，也需要提供充分的数据支持，并撰写调研报告 。
在营销方面，华理社将业务员的销售考核量化，方便员工及时发现问题；建立重点客户销售数据库，定期召开数据分析会，为销售提供指导建议；主抓销售过万册产品的管理，制定销售过万册图书总任务以及奖励机制。
在市场方面，华理社在数据的驱动下，深度挖掘细分市场，并利用互联网降低边际成本，把长尾需求做成爆款。目前，华理社销售规模最大的品类——日语能力考试图书的销售90%集中在线上，我们实行统一限价策略，以维持良好的市场秩序，保证客户的销售利润；在产品开发上，围绕用户的需求，进行产品线的延伸，开发了日本文学名家对译系列、日语高考、日语专业考试等产品线。移动互联网为专业内容提供了找到市场、成为长尾爆品的机会。
融媒体变革出版形态
融媒体不是简单的融合，而是依托互联网技术和需求的变迁，形成的全新物种。在此之前，互联网时代的媒体资讯、内容出版和教育三者存在明确的界限，而现在由于各种营销工具的发展，三者的界限逐渐模糊，趋于融合。可提供的内容不再仅仅是书，而是各种教育服务。
在这样的背景下，华理社逐步改变出版机制。从2015年起，华理社开始实行“纸电同步”战略，即纸质书与电子书同时上市。2017年，华理社把 “纸电同步”升级成了“纸数同步”，并坚持“图书+”的融合出版理念，赋予图书更多的增值服务。
在组织架构上，华理社撤销了数字出版部，把数字选题策划、制作、销售等职能与编辑部、制作部、营销部充分融合，形成了“6种产品类别+4项管理制度”的数字出版基本架构。在互联网时代，单独设立一个数字出版部，其他部门可能无法参与到整个信息技术的发展中。
在产品形态和平台上，华理社采用“图书+”的策略。如在日语阅读产品线的打造上，形成了图书+音频+中文广播剧的复合产品形态；将AR技术引入教辅产品的出版中，围绕头部畅销品自主开发线上配套课程，并与科大讯飞合作提供教辅图书的增值服务。近几年来，华理社的产品不再是单一的图书，利润来源也不再只依靠图书销售，而是致力于以内容资源为基础的多媒介出版和销售，注重产品融合与增值，实现利润来源多元化。
在IP开发方面，华理社不仅倡导不同平台、技术的融合，还大力发展跨界融合。2015年，华理社开始与迪士尼合作，出版了一系列 “IP+教育”的纸质图书与数字化产品，并从词汇量、文本情节的难易度、所对应的年龄段、蓝思分级水平等多维度出发，为所有产品建立了英语阅读分级文库。除了行业内的合作外，华理社还与互联网教育机构合作，如百词斩旗下的薄荷阅读、蛋糕英语等。2018年，我们获得迪士尼全球出版的最佳产品创新奖，还获得了上海市新闻出版数字专项资金资助。
另外，华理社还致力于自建新媒体矩阵，以构建出版社私域流量。华理社从2016年开始运营综合性的知识服务App“花梨阅读”，在两年内实现了200多万下载量，积累了20多万注册会员。2017年开始，逐步搭建了华理日语、华理英语、华理韩语、社会工作融合出版平台等。2019年，华理社开通了青橙英语微信服务号，开发了一系列英语阅读线上课程，并利用平台提供的助学互动工具，增强用户黏性，同时根据用户反馈信息不断迭代更新阅读课程。这样的矩阵构建既能为垂直领域的用户提供更为精准的服务，本质上也是在打造出版社的私域流量池。
新技术推进管理创新
出版社最核心的资产是人，人才是保障，制度是关键。华理社从选人、培养人、用人、激励人等多个环节建立了新的制度保障与流程规范。如多元化的人才选拔渠道、健全的管培生制度，以及在用人过程中，通过激励考核机制给予员工不同的晋升通道。
为促进人才培养，华理社在2013年引入管培生制度，培养时间为3年。目前，管培生制度已在全社各个业务部门实施，根据不同部门业务特点以及工作流程，对管培生实行差异化的培养以及考核标准。华理社为每名管培生提供一到两名导师，帮助他们尽快熟悉行业、拓展视野、提升职业素养。此外，通过邀请核心骨干以及外聘等方式，为管培生安排一系列入职培训和继续教育培训，并安排季度汇报，对管培生的培养效果进行评估以及反馈。
在日常办公方面，华理社引入了新的办公软件钉钉和石墨，大大提高了工作效率。从2017年开始引入钉钉，随后开始逐步使用钉钉的企业群组沟通、公告及审批等功能。经过2年多的努力，华理社彻底淘汰了纸质流程审批，将所有考勤、人员交流、信息发布及审批流程全部上线。2019年3月，华理社引入石墨，利用其高效文档协同、知识沉淀管理、数据安全可控等优点，满足不同场景、不同区域办公的使用需求。此外，石墨可内嵌在钉钉里，使用过程中无需切换。自此，华理社打破了内部信息壁垒，实现了信息沟通无界化、透明化，提升了信息的流转效率，便于专业知识沉淀，也保证了企业信息安全。
越是碎片化的时代，越是需要系统化的梳理与整合，这就是新时代出版人的职责。不忘本来、吸收外来、面向未来，当下，每个出版机构、每个人都需要深度学习、及时迭代，才能跟上时代，甚至引领时代。
本文作者系华理社社长
