【作 者】郭佳佳：气象出版社
【摘 要】随着图书市场格局的变化和出版社体制改革的要求，以服务专业学科领域为主营业务的专业科技类出版社面临着新的挑战与机遇。如何认清自身、积极行动，将现有优势与大众图书市场相结合，进而开拓出新的增长点是一些出版社发展道路上无法回避的问题。本文尝试从出版战略、产品规划、环境营造、团队建设、品牌培育5个方面对该类出版社进入大众图书市场可能会面临的问题进行梳理，并提出建议。
【关键词】 市场化转型；专业科技类出版社；大众图书市场
专业出版社，是为某一细分市场的读者提供内容的出版社，本文所谈到的专业科技类出版社，特指在某一个或几个科技领域拥有持续、稳定的发展势头和难以被撼动的权威地位，同时市场化程度不高的出版社。
在特定学科领域以恰当的经营理念不断深耕、积累和完善，使该类出版社取得了辉煌的成果，但受限于读者面相对窄小等，在稳定发展的同时，往往也意味着不易取得持续高速的增长，因此主动拥抱环境及市场的变化、积极寻找新的增长点可以说是出版社发展道路上不可回避的问题，也是很多出版社积极探索、尝试的发展方向。专业类、学术类科技书的出版思路和经营理念往往难以与大众图书市场的拓展直接匹配，二者虽有共通之处，但在诸多方面又有不同。在经营转型、新领域开拓的道路上，出版社可能会遇到的困惑与解决方案值得身处其中的每一位出版人认真思考。
1 出版战略
出版社进入大众图书市场时，首先应该有一个核心的、具有指导意义的出版战略，此出版战略并非选题策划的汇总，而是从自身经营及发展的实际情况出发，结合对大众图书市场的判断，制定出一个整体的出版思路和规划。这一出版战略的设定可以说是团队前行的灯塔，之后的人员配备、资源开发、KPI设计、不同发行渠道的营销投入比例，具体到每位编辑的选题计划，都要服从于此。出版战略的设计不可能完美，应根据具体情况在不同阶段作适当的调整，但主线不应有大的变化。明确清晰的战略设立，能让整个团队清楚工作中最核心、最重要的是什么，知道如何协同作战，而不是各自为营。
出版社进入大众图书市场之初，对出版战略的设定至少应包含以下几个方面的思考：①出版社擅长的和不擅长的分别是什么，其中哪些是可以在短期加强的，而哪些则是必须经过长期的积累才有可能建立的；②在明确短期目标（现阶段最重要的目标）和长期愿景（比如在市场做到什么样的位置、市场类图书在出版社业务中占到什么样的比重）的前提下，将目标合理分解并落实到具体责任人，同时设定在哪些时间节点要到达什么样的效果，以及如何考核等可以量化的指标；③制定进入市场的策略（比如是速度为先的大举进入，还是安全为主的小规模尝试与探索），明确初期从哪几个板块入手，以及制定以上策略的原因。
2 产品规划
在竞争充分、强手如林，品种数逐年增高而单品效率逐年走低的大众图书市场，单本图书通常较难获得理想的市场预期和社会反响，同时也不利于渠道拓展和营销效率的提高。出版社应在充分、客观衡量自身情况的前提下对产品规划统筹安排。任何出版方向的设定都要有明确的出发点，换言之就是进入任何一个板块，出版社都要知道自己最想收获的到底是利润和码洋、作者资源或发行渠道的拓展，还是社会效益。
2.1 集中力量，统筹规划
在进入市场之初，建议出版社集中精力，将团队的主要力量聚焦在一两个重点板块上。重点板块的选取应根据各出版社的自身特点量体裁衣，但仍有些较具普遍意义的标准，比如该板块应处于上行的市场通道中；该板块的需求相对旺盛而稳定，且其成功经验有可能被大规模复制；该板块受电子媒体大幅冲击的可能性相对较小；该板块能实现批量生产，包括有足够的稿件源以及出版社有能力拿到其中的优质稿件；现有编辑队伍对该板块可能涉及的市场变化是有把握能力等。
2.2 板块选择，宽容自信
在选择要进入的板块时，应尽量避免被一些固有的观念束缚住思路，要采取宽容自信的态度，有高度、有深度的板块可以做，而轻松的、时尚的板块也未必就做不出精品。比如在生活方式板块下的烘焙、木工、园艺等类别，在国人越来越重视生活幸福感、生活品质的今天，这些可以提升人们生活情趣的图书细分市场正日益成长壮大。北京科学技术出版社自2009年起陆续出版的《跟着君之学烘焙》《彼得•科恩木工基础》《DK木工基础》等在当年看来颇具前瞻意识的产品，正是从小众图书市场取得大回报的范例。同时需要强调的是，虽然出版风格可以多元，但始终要保持自己的出版品质、品位与品格。
2.3 扬长避短，力求创新
对于一家主营专业科技类图书的出版社而言，进入大众图书市场可以说是带有创新意义的发展布局，但创新不应刻意求新，更不能为了创新而创新，而是应在正确认识自身独特优势与不足的前提下扬长避短，从自身的优势资源的方向入手，再延伸出去。只有做最擅长的事，才更有可能事半功倍。
以中国纺织出版社为例，该社从核心的纺织服装板块延伸出的《昕薇》时尚杂志、情趣手工及生活美学等图书广受好评，是从专业、权威的科技出版业务向实用、好看的大众出版业务拓展的成功案例。再如气象出版社，数十年来在大气科学等专业领域积累了宝贵资源。在进入大众图书市场时，便集中精力深度探索与之相关且符合自身品牌气质的大气科学、天文历书、传统文化等相关领域的书系，在特色细分市场上下足功夫，并取得了相应的回报。
2.4 借力使力，巩固优势
每一家出版社都拥有长期积累下来的铁杆作者、编辑团队、宣传渠道等资源，在进入大众图书市场之初人力、物力、资源不够强的情况下，不妨从对这些“家底”的盘点入手，在其中找到可以匹配到大众市场的突破点。比如人民文学出版社的原社长聂震宁上任之初，面临着出版社需要做大规模的问题，当时正是利用人文社400多种旧选题的资源，将本来定位于文学爱好者、研究者的产品经过重新策划，变成面对中学生的通识读物进入刚性需求市场，让一些原本滞销的作品变成了畅销书，年销售码洋达5000万到1个亿。这种对现有资源的市场化深耕与再利用，对出版社来说风险小、成本低、见效快，值得多动脑筋。
3 环境营造
如果说合适的板块和产品是优良的种子，那么出版社的环境与氛围就是土壤，只有形成合适的土壤，才有可能开花结果。每个社都有自身的特色、文化与传承，就有意进入大众图书市场的专业科技类出版社而言，以下几项也许可以作为抛砖引玉的切入点，为大家提供一些思路。
3.1 尊重市场、转变思路
对于市场化并不充分的出版社来说，大众市场书的选题不是常规性产品，需要走出惯有思维的限制，在充分了解市场、尊重市场的前提下适当转变思路，进而制定出科学合理的、更具针对性的专项出版政策来与之匹配。
任何市场都存在着一定的不确定性，在探索过程中，适当的时间范围内应允许试错，但要及时总结、认真复盘。有时候单一项目没有达到预期并不意味着思路和方法的不正确，下次选对了项目，还是可以这样做。
3.2 充分动员、集思广益
政策的支持很重要，而比政策更重要的是要营造出合适的环境。对出版社而言，进入大众图书市场应该是从编辑、印制、营销到发行的系统性经营战略，而非特定编辑部的内部事务。出版社应该对团队成员提出的设想保持开放的态度，同时动员大家充分打开思路，鼓励独立思考和创新，关注有潜力的新想法并适时加以引导、扶持，集思广益，及时肯定员工在工作中的宝贵热情，带领整个团队共同推进、呵护新领域的拓展工作；应尽力避免因为机制和环境氛围的问题而令团队成员害怕承担责任，从而为了怕出错而不敢做很多可为之事，白白错失宝贵的市场时机。同时，出版社应建立合理有效的鼓励机制，当出现了好的产品后，可考虑给予相关人员专项奖励。需要注意的是，政策支持和奖励机制设置的目的都在于鼓励和引导，要做到切实有效、不滥用。
3.3 追求长效、切忌急躁
在对大众图书市场的探索过程中，应把握好人员精力、生产进度和产品质量间的平衡点，这需要全社的统筹规划与把关。特别要避免因急于求成而在短期内大量推出有失品质的图书，这种发展方式虽然有可能会取得短期内的“繁荣”，但往往会出现后续乏力、品牌权威性受损、团队为追求码洋而被品种绑架等不良后果，得不偿失。
此外，结合专业科技类出版社的特点，对于探索大众图书市场的产品不妨设计更为多元化的评价标准。举个简单的例子，假设一部作品的绝对销量、利润并不特别突出，但出版社以此为突破口拓展了新的发行渠道，或者在某个细分目标市场里取得了一定的反响，或者建立了优良的合作关系，扩建了作者资源库、锻炼了队伍，那么即便是经济效益和社会影响都不够轰动，却有助于品牌的持续发力，我们仍可将其看作是一次为后续工作打开局面的成功尝试。毕竟，可持续的发展才是最难的，也才是最有价值的。
3.4 增强成本意识、风险意识
与专业科技类图书相比，大众市场类产品风险大、利润薄、挣钱难、赔钱快，而花出去的每一块钱，在某种程度上都可以看作是出版社的“纯利”，同样节省出的每一块钱，都将降低出版社的出版风险。出版本就不是附加值高的行业，团队辛苦一年，投入大量的时间精力，就应该努力争取最大的回报，这就要求团队成员对出版成本更加敏感，进一步加强成本的控制能力。
增强成本意识不是说凡事能省则省，而是说学习“花钱”的艺术，尽最大可能在成本控制和产品品质之间取得最优平衡。举例来说，在营销的投入上应根据具体情况开动脑筋，积极探索可以事半功倍的最优投入产出比，将有限的力量集中在购买转化率更高的渠道，而非事事求全。再比如对于重印书印数的管理，不仅是看到库存预警后按常规做法确定重印数，还应做到进一步细化，比如依据具体图书的热销期长短、销售淡旺季等特点来更精确地确定重印数。
4 队伍建设
传统出版社转型应有专业化、职业化的经营管理人才；素质高、技能强的编辑出版人才；既懂传统出版，又懂新兴出版规律的技术人才、复合型人才等几类专业人才的保障。通常可以通过以下3种途径完成人才队伍的建设。
4.1 整合原有人员
如果说传统专业科技类出版社编辑的优势在于“专”，那么大众图书市场编辑的能力就要更加突出“博”，这需要编辑在工作思路上做出适当的调整。举例来说，专业科技编辑的书出版后可能不需要做太多的工作了，但市场书的编辑不一样，在书出版之后可能需要为增加曝光度而做很多后续的工作，这就需要编辑在营销方案设计、媒体公关等方面具有一定的经验。从原有团队整合的角度而言，最核心的问题就在于是否把合适的人员放在了合适的位置，在充分考量人选专业能力、个人意愿的同时，也要适当考量人选是否具备与时俱进、兴趣广泛、善于学习、敢于负责等人格特质。
4.2 引进外部人员
出版社对于外部人员的引进，一般是在整合原有团队之后的补强，而这也要服从于出版规划和内容板块的总体设计。外部人员的引进要考虑好自身的需求，这决定着对引进人员知识背景、工作经历、人格特质等重点评量标准的设定。
4.3 追求合作共赢
在探索大众市场之初，人力有限的条件下，不妨将专业的事情交给专业的人去做，只要这种合作是符合出版社根本利益的，那么就不失为一种值得考虑的、好的经营策略。比如和民营工作室合作，通过搭建不同发展平台或以项目为纽带，或以资本、专业人才捆绑式合作。
专业科技出版社因自身经营特点，往往在营销和渠道上不够突出，在这种情况下，可以考虑与专业的发行公司合作。这样做一方面可以将有限的人力、物力、脑力成本投入到最需要的地方，另一方面可以在合作中近距离学习已被市场检验过的成熟经验，并通过不断参与逐步锻炼、磨合、提升自身队伍的实力。
5 品牌培育
在竞争已相当充分的大众图书市场，品牌和渠道不占优势，会大大降低出版社成功的概率。如果说渠道是可以通过与专业公司的合作来弥补的硬实力，那么品牌形象则是需要出版社通过细心打磨、不懈呵护才有可能建立起来的软实力。每家出版社的品牌都无时无刻不在宣告着自身的理念、文化与实力，比如提到计算机类图书，人们马上会想到人民邮电出版社在市场的出色表现；提到经管类图书，则会联想到中信出版社对畅销书运作的独到之处。
对出版社来说，品牌形象的魅力主要体现在出版行为发生之前和出版行为发生之后两个方面。在出版行为发生之前，品牌就是合作的话语权，对作者而言，出版社的品牌是销量的保障，是重要的“合伙人挑选标准”之一；在出版行为发生之后，当读者面对同质化严重、每年出版品种近50万种（2016年，全国共出版图书49.99万种）的绝对买方市场时，出版社的品牌又堪称最高效的“图书选购指南”。回到专业科技社的角度，一些社在图书装帧、官方网站及书目设计上还存在不小的提升空间，不妨适当加大在这些方面的思考与投入，作为品牌形象建设的抓手和契机。
出版社品牌的建立可以抽象、提升到企业文化、经营理念、CI设计的层面，但并不是空泛而遥不可及的，它同时也体现在对每一套丛书风格的界定、每一本书品质的要求、回复每一次读者来电的专业化程度，甚至每一张发货快递单的填写等具体而微小的事务上。要让团队的成员认识到，每一个工作的细节，都是出版社的名片。
建立品牌不易，需要长期地耕耘、沉淀与呵护，但同时也是有意进军大众图书市场的专业科技社必须要迈出的一步，而一旦出版社的品牌被作者和读者认可，则能真正达到“前人栽树，后人乘凉”的效果，进而促进运营工作的良性循环。
