编者按：面对出版产业不断被打破的边界，和日新月异的环境，各出版机构都在积极探索转型升级的路径。在探索中不免走弯路，其中，中国唯一一个专注图书众筹的垂直互联网众筹平台——赞赏出版在探索中暴露出的问题，可能会对出版业转型升级有一定的启示。
前不久微信公众号“文化产业评论”发表原创文章《人人看好的众筹出版平台"赞赏"，为什么凉了？》（简称“微信公众号文章”）一文称，2014年创建并与2015年拿到知名投资机构IDG900万天使投资的“赞赏出书”平台在2018年2月的时候停止了服务。虽然没有公开消息声称其倒闭，但业内人士分析，赞赏出书因资金链断链而倒闭。
微信公众号文章分析，赞赏出版是中国唯一一个专注图书众筹的垂直互联网众筹平台。和传统出版相比，赞赏的互联网众筹模式有很大的创新，重构了出版流程。只要有足够的读者粉丝支持，作者就有可能出书。赞赏平台无法吸引顶尖作者的畅销书，由此导致获客难；没有流量和用户，更难吸引头部作者来发起众筹。这就形成一个恶性循环。另外，平台的盈利模式是抽取十分之一的服务费，相对于平台巨大的运用成本，光靠服务费是很难实现自我造血的，盈利遥遥无期。
但因为专门的出书类互联网平台全国并不多见，加之近年来国家下大力气倡导传统出版要升级转型、融合发展，很多出版集团、出版单位也是花了大量的资金、人力来进行新媒体转型方面的项目投入，笔者认为从赞赏平台的倒闭，出版行业的从业者们应能积极地汲取一些经验和教训，特别是对其发展过程中的一些致命因素要加以分析，以对出版业转型升级的健康良性发展提供一些借鉴之处。
致命因素1：产品定位偏差
赞赏出书搭建的是一个基于出版人、作者和赞赏者的平台，和很多出版单位对外所建设的平台在概念上其实没有多大差别。赞赏平台主要是为出版人和作者构建一个可以直接面向读者的桥梁，不需要通过第三方购书平台直接向作者或出版人付费，还可以进行社交。从理论上说，这个逻辑本身没有问题。但是现实中，作为支撑整个平台的核心——读者，到底能从赞赏平台得到什么呢？他们能持续留在平台的动力到底何在？从上面提到的微信公众号文章写道，根据公开的不完全数据显示，单个用户赞赏一本书的平均价格是351元，这个数字远远超过读者在任何一个书店买单本书的价格。
流量是任何一个互联网平台的生存之基，除了强大资金推动的硬广之外，互联网平台获取流量的根本在于用户价值的实现。产品定位是以需求为前提的，只有满足用户需求，才能实现用户价值。从赞赏平台的设计初衷来看，是想在出版人、作者和读者之间找到共同价值所在，实现三者的利益共享。但现实中，作为出版人，是需要作者和读者两个群体的共同无限大；作为作者，极少部分的顶尖作者是被出版社包围的，不担心出版和读者。而大部分作者还没有到担心书找不到读者时候，处于找不到出版社为其出版；作为读者，花最少的钱买到最需要的书，或者在最需要的时候快速找到书或者作者。至于社交，微博、微信公众号基本可以实现。所以笔者认为，赞赏平台的定位还是从出版人的角度为切入点的，太多强调了出书方式的变革，认为解决了出书难就解决了出版的根本。其实当前的出版的主要矛盾在于：人们日趋多样化、立体化的文化（信息）消费方式和出版单位单一的、粗放式的生产方式之间的矛盾。无论是传统出版，还是数字出版，都必须能解决这一矛盾才能有更好的发展。
启示：平台是最难卖的产品
不知从什么时候开始，搭建平台成了各个出版社最常用的一个提法，根据原国家新闻出版广电总局公布的2017年入库的新闻出版改革项目，全国一共筛选了503个项目入库，其中项目名中直接含“平台”二字的项目达到216个，占43%。殊不知平台其实是最难卖的产品，平台也是需要“销售”的，但这么多年这么多平台，有多少能真正实现运营？有多少能实现直接面向市场进行收费？而这一切都取决与你所打造的平台能有什么核心功能，用户为什么要用你的产品而且还能持续的使用你的产品。
据腾讯大数据统计，2017年各大应用市场中都有百万款App，但90%的用户在一台手机上下载的App不会超过70款。每个用户在一个月中打开使用的App不到35款，在一周中不到25款。平均每天每个用户只会用到10款App，其中使用最为频繁的App集中在社交、系统工具、视频、购物类。在这样激烈无比的竞争体系中，如果我们打造的平台没有核心竞争力，没有让用户从内心就有使用这个产品的冲动，那这种平台最终会消亡。
致命因素2：产品更新不及时
赞赏平台是2014年10月份上线的，根据手机应用市场应用宝显示，赞赏的app版一直是1.0版本，也就是说运营的三年多时间里，这个App一直就没有更新过。这样的一款产品，定位在出版社交实在是匪夷所思，因此其倒闭是必然的。一款成熟的社交产品的更新频率应该是怎么样的呢？以微信为例，自2018年3月以来，微信一共进行了22次更新。根据酷传对2014年国内手机应用排名前500的应用进行的综合统计来看，平均的更新频次是3.33次，意味着平均每3个月就要更新一下。这里我们无法判断为什么赞赏平台没有对App进行更新，但可以判断的是一旦放弃对手机应用的更新，那这个应用的生命周期也就基本结束了。
今天我们无法知道为何赞赏平台不去及时更新，如果不从用户体验、功能优化、手机适配、系统升级等等基本因素去分析，也不从财务报告去分析，那只能是赞赏平台并没有建立自己完整的技术团队。一个完整的技术团队是一个“集团军”，而不仅仅是招几个会写代码的程序员，而是用户画像、产品规划、交互设计、数据构架、代码编写、产品测试、运维部署、意见反馈整个一体化的构成，这是做一款面向用户、面向市场的互联网产品的保障。当然再加上外界的助力，如资本、资源、渠道等，产品就能快速崛起。
启示：技术是出版业转型升级绕不开的障碍
技术是实现新产品或者新模式最直接的驱动力，但不一定能转化为效益，也就是虽然投入了技术，但产品不一定能卖得掉。这在出版融合发展中是一个矛盾体，这个矛盾就像买了一辆车，技术好比发动机，你只有不断地给发动机加油才能持续产生动力。对于出版单位来说，等于在产品还没销售之前已经要进行双重投入，既要组织内容，又要技术研发。这相对于专注于以传统方式生产图书的出版社来说，难度不是一般的大。加上当前出版单位的组织结构和人力资源模块，都无法在现有体制内部让技术团队有一个共生共长的环境。因此，也就有了很多出版转型产品只有1.0。
曾经有人统计过，国内各家报社为了适应新媒体的传播，先后都开发了自己的手机App，但这些App绝大部分的下载量都小于1000，绝大部分是处于不更新的“死火山”状态。有很多出版单位的新媒体人员很有感触：就是一款产品如果没人用倒也无所谓，一旦用了用户去使用，就会发现问题层出不穷，使用Bug、体验度差、不适配手机型号、浏览器不适配等等应接不暇，造成了这个产品没有用户无法向领导交代、有了用户无法向市场交代这样一个死循环。因此出版主动融合其他行业或业务，就必须能掌控技术。
致命因素3：缺少出版母体的土壤
赞赏平台的创始人是王留全和陈序。王留全从2005年到2014年任职于财经图书策划机构“蓝狮子出版”，一路升为总编辑。陈序，1992年起就从事新闻业，在美国《新闻周刊》（Newsweek）中文刊做过执行主编。应该也是这两位创始人的经历才能拿到IDG的首轮融资。由于图书出版是一个审批制行业，加上书号的管控非常严格，目前国内真正纯粹的互联网出版平台其实是没有的。据笔者所知，知识产权出版社“来出书”是获得了原国家新闻出版广电总局认可的互联网出书平台，可以申领书号，其他的都不能直接去申请书号出版。著名财经作者吴晓波在2015年前后也曾经短时间组建一个技术团队做一个互联网出书项目（据说叫筑书），但时间不长就解散了。后来又与皖新传媒进行了合作，宣称打造一个“自出版”系统，在2016年深圳文博会进行发布之后就再也没有任何声音。还有当年名声极大的“盛大文学”“知乎”等，都曾经想涉足出版领域，但都以失败告终。
赞赏出书并不是一个出版单位而想做出版单位的业务，这无疑是“动了别人的奶酪”，虽然前期也有不少出版单位的参与，但最终出版单位不可能融入其中，这是企业排他性和利益最大化的本质所决定的。
启示：出版有规律，融合出版是内生发展而不是强行嫁接
出版集团做新媒体融合发展，必须主业挺拔，作者、内容、技术、运营缺一不可；单体出版社做新媒体融合发展，必须以传统出版业务为支撑，业务过硬，人员过硬，否则都是水中花、镜中月。出版行业的融合发展，一定是出版业依托强大内生力嫁接新媒体技术的一个长线发展，而不是出版业务做不下去的一个掉头。
文化与科技的融合发展，其目的和出发点最终是为了造就新业态和新模式，但业态和模式的造就不是一蹴而就、一时之功。就单体而言，应从各自特点入手能达到以下目标：能增加出版物的原有销量或者产值；能在原有出版物中产生增值或者周边产品；能改进或者革新原有生产方式或者服务方式；能节省生产成本或者人力成本；能拓展原有涉及的领域或者做以前做不了的事情。
致命因素4：获客成本太高无法继续运营
“赞赏”有网站和App。微信公众号文章指出从2014年App上线到2018年关闭，“赞赏”用4年时间仅仅获得了1万付费用户。可见付费用户获取之难。在国内还很少有互联网平台直接提供服务让用户付费而盈利的，大都是广告或者电商模式来获取销售收入，用户也都习惯了免费使用，所以中国互联网有一句名言“免费是最贵的”。市场上的获客渠道一般分为搜索获客、内容获客、MGM（会员带会员）获客，主要包括搜索引擎对关键字的竞价排名、推广广告的投放、促销活动、新用户红包等。短短五年的时间里，获客成本大幅上涨，个别行业甚至翻了10倍。五年前互联网推广最常用的手段是预装手机APP，一部手机也就几元钱，而现在需要几十元。在互联网金融行业，2013年，企业平均获客成本为300至500元，到2016年已经上升到1000至3000元。
“赞赏”用户使用场景单一，可选择范围非常有限，且个性化突出，这就导致用户的复购率会很低，流失率很高。要想在这样一个高成本的市场环境中获取源源不断的流量，如果没有革命性的技术、颠覆式的产品体验或者唯一不可替代的产品功能，要想产品立足基本是不可能的。
启示：运营和商业模式无关
很多时候我们在面对一个新的项目或者产品的时候，都不由自主地会问盈利模式或者商业模式。如果抛开行业就互联网而言，最大的盈利模式就是资本。而对于出版领域，其商业模式不是说谁想打造就能打造的，它的商业模式就是卖书，更广泛一点的说就是卖出版服务。但笔者认为，我们出版行业在转型升级过程中，太过于注重商业模式，认为商业模式构建好了，产品运营就理所当然能运营好，市场就能接受；或者认为产品和项目本身没问题，而是因为运营不力导致产品或项目失败。其实运营只是一个技术，是一个企业的技能，它是加分项或者减分项，不是最终决定因素。当前，传统出版一直都在积极的进军新媒体领域，无论是文化与科技融合，数字新媒体出版，还是融合出版，从本质上说一直没解决最核心的问题：如果连一本书印5000本一年都卖不出去，又怎么可能让所谓的新媒体产品或者平台能让众多用户知道并埋单呢？！
