编者按：2018年8月21日，由北京开卷信息技术有限公司主办，京东图书协办的出版高层论坛在北京举行。四川少年儿童出版社（简称“川少社”）社长常青就“川少社是怎样走过来的”为题发表了演讲，她对川少社近几年的发展进行了梳理总结，为业界提供了参考。
2011年开始，川少社教材辅助业务被剥离，开始靠纯市场图书求生存。
2012年，川少社生产规模不到8000万码洋，库存近4千万，退货率为16%；在开卷公司发布的全国少儿类图书零售市场占有率排行榜上，川少社排名第27位。
2015年，川少社在全国整体零售市场占有率排名第151位，在全国少儿零售市场占有率排名第30位。
2016年，川少社在全国整体零售市场占有率排名第85位，同比上升66位；在全国少儿零售市场占有率排名第17位，同比上升13位。
2017年，川少社在全国整体零售市场占有率排名第47位，同比上升38位；在全国少儿零售市场占有率排名第8位，同比上升9位。
2018年1-7月，川少社在全国整体零售市场占有率排名第34位，同比上升14位；在全国少儿零售市场占有率排名第7位，同比上升1位，持续保持了上升势头，成为近年来全国专业少儿社中主要经营指标增幅最大的出版社之一。
作为一家没有教材教辅业务，仍能在全国少儿类图书零售市场占有率排行榜中名列前茅的出版社四川文轩旗下的川少社，近年来的发展被很多人看作是奇迹。
市场地位不够高，及时找到薄弱点
2012年12月，常青接任川少社社长，她利用2013年1月北京社科图书订货会这一机会，走访了在京的部分一流出版社和民营公司。在交流中，她发现了川少社所面临的问题：在当时，川少社处于少儿出版阵营的第四梯队末甚至第五梯队前列，一是产品不厚重、小而弱；二是没有资源、缺少资金；三是整个团队都显得很“文”，“走出来”的意识不强。
回到社里，常青又向全社中层干部和业务骨干发放了调查问卷，就“川少社存在的问题、面临的困难、突破的方向”来询问，发现最令人担心的问题是团队信心缺失，看不到希望。
面对川少社所面临的种种问题，常青觉得唯有拿好书说话、用结果说话才有可能重拾信心，重振士气。
做出版，一定要圈一块地
想要追赶一流、进入一流，首先需要研究一流。川少社通过研究发现，国内一流少儿出版社，都拥有自己精心经营、独树一帜的旗舰产品、特色板块和作家资源。
因此在2009年下半年，川少社尝试跟民营公司合作运作《花园宝宝》杂志，从首期发行18万册，到第3期的48万册，使川少社看到了影视动画互动书刊产品的市场前景，加之《喜羊羊与灰太狼》《赛尔号》系列图书的热销，更使其感受到，发掘类似优质资源，能在短时间内形成市场号召力、提升出版社影响力、带动社内相关产品的销售。但是，得到这类形象产品授权大都代价高昂，而运作这类动画图书，有可能一夜爆红，但更多的是让人血本无归。川少社在2011年运作的《小羊肖恩》《摇滚宝宝》等项目，就未能达到预期效果。这些挫折，使川少社在寻找项目的过程中更加审慎，尽可能地借势借力，最大程度降低出版社经营风险。
通过这次合作，川少社团队在运作动画图书时认真严谨、坦诚开明的合作态度在圈内渐渐有了口碑，一些授权商开始主动与其交朋友、谈合作。在2012年下半年，川少社凭借资源积累的远期战略，开放的全局视野，真诚的合作态度，专业的项目团队，长远的共赢目标获得了北京华图宏阳图书有限公司《熊出没》的纸质出版物授权。
2013年2月，《熊出没之环球大冒险（丛林篇）》抓帧漫画图书首印4万套，刚一上市即售罄，一个多月加印四次。据北京开卷发布的2013年“全国少儿类图书二月新书销量排行榜”显示，该书列全国少儿类图书当月新书销量排行榜第一名。因为《熊出没》系列产品，川少社在开卷“少儿总体图书市场出版社占有率排行榜”上，由2013年1月的26位逐月上升至14位，这是当时川少社自2007年以来在此排行榜上的最佳排名。
由此，常青谈到“我考虑最多的，是项目运作最坏的结果是什么，川少社有没有面对最坏结果的承受力。有风险的时候，合作方担大头；有利益的时候，我们为什么要眼红呢？我们长期习以为常的思想观念导致我们习惯了只算合作方的账，不算自己的账，如果我们全渠道发行，当时的我们，有无大投入、大产出的勇气和支撑市场的能力？有无首印四万套的气魄？有无在短短3个月内，把项目做上4000万码洋的实力？所以，我们算好自己的账，甚至帮助合作方衔接他们发行空白区域的民营经销商，提供方便，让利于人。其他渠道做好了，会反过来促进主渠道的销售，我们才有实现利益最大化的可能。”
2013年，川少社生产规模同比增长了73.8%，其中《熊出没》系列图书销售码洋达7000多万；销售收入同比增长76.25%；毛利同比增长67.87%。在这些喜人的数据里，常青看到了出版社的不足之处，《熊出没》系列产品占整个发货码洋的56.9%，其他产品仅占43.1%，说明川少社产品的整体竞争力偏弱。影视互动类图书是“粉丝经济”的产物，属于快销品，很难具备持久的市场生命力。它对于川少社，仅仅是一味补品，不是药，治不了川少的病；真正的良药，是内容建设，是原创，是有市场影响力、生命力旺盛的畅销及长销图书，这样才可能让川少社起死回生。
量体裁衣，打造原创精品
由于在少儿出版市场上，儿童文学占据份额最大，连续多年超过45%；市场票房，又集中在为数不多的几位名家名作上面。各社纷纷把眼光瞄准儿童文学大咖，他们的作品就是出版社的票房保障，也是市场影响力保障。
常青并没有跟风，而是走了另一条路，她决定把少儿出版的第二块、第三块做起来，把目光转向了二三线作家，从他们中间发现黑马，培育与川少社契合度高的知名作家和品牌作品，也就是川少社格外重视的“种子作家”和“种子选题”。在少儿出版领域，挖掘新的资源、发现新人和打造新的童书精品，这对于川少社来说是一项富有创造性和挑战性的工作。在培育原创儿童文学产品线时，川少社针对每个作家的创作特点和作品风格进行产品线打造。
比如，新生代儿童文学作家北猫，其作品幽默活泼，让小读者捧腹爆笑，川少社对他的营销点着重于“幽默”；儿童文学作家王钢，当了16年语文老师和班主任，会写故事，能讲故事，写作素材来源于孩子生活，对他的营销点就着眼于“老师中的故事大王”；苏超峰会写故事，基于书中人物形象“可乐”，将其塑造成“可乐老爹”；而魏晓曦、李姗姗等女性儿童文学作家，文字纯美温馨，充满诗情画意，则从纯美文学的角度进行包装。
新生代作家北猫和他的《米小圈上学记》与川少社的结缘也正是在这一策略下种下的种子并开花结果。北猫在签约川少社之前，他的《米小圈上学记》曾经在另一家出版社出版，市场反应平平。解约之后，北猫将书稿寄给川少社，编辑发现他的想象大胆、有趣，不仅接纳了书稿，还决定对《米小圈上学记》从内文到封面进行全方位精心打造。在最初编辑《米小圈上学记》时，该套书责任编辑明琴经过详细市场调研，与作者反复沟通，为其量身定制了编辑制作方案。为了提升这本书的内在品质，明琴基于自己对童书的热爱和了解，主动与作者讨论“米小圈”系列图书的内容细节及整体设计风格，并突出了图书的功能性。
2012年9月，川少社推出《米小圈上学记》一年级版，2013年推出二年级版，2014年推出三年级版，2017年至今年上半年推出了四年级版，历时5年，终于打造成为年销量超过千万册的超级畅销书。川少社本着量体裁衣的原则，基于打造动漫产品线而培养起来的IP思维，针对北猫作品幽默活泼的特点，以“趣学”“趣玩”“趣想”为主题规划了多个“米小圈”产品线，深挖“米小圈”的品牌价值，将“米小圈”打造成一个产品集群。今年1-6月，“米小圈”系列图书共计销售1219万册，2.47亿码洋。截止2018年6月，川少社“米小圈”系列图书累计销售3838万册、6.89亿码洋。“米小圈”系列图书持续登上开卷全国少儿图书畅销书榜TOP30，成为各大电商平台的销售“爆款”和地面书店的明星童书；作品改编的同名广播剧在互联网平台的点击收听量超过15亿次，在全国小读者中产生了广泛的影响力。
由“米小圈”的成功，让川少社体会到优秀的儿童文学作品应该是有个性、有特点、有符号识别性的。从大胆启用新编辑、发现“种子”作者，到川少社首个“千万级畅销品”，“米小圈”系列的成功不仅充分体现了川少社在2013年提出的“品牌立社”理念，也体现了其“以原创为主，注重特色研发，打造精品”的儿童文学产品线建设思路；更在某种程度上实现了作为出版人的“出版理想”。
提高选题论证门槛，做有生命力的书
2013-2014年是川少社求立足与生存的两年，自2015年起，川少社的生产规模、销售收入等主要经营指标连年实现两位数增长。“加强内容建设，品牌立社、品牌兴社”成为川少社的新战略，打造出版影响力、提高市场占有率成为川少社发展的新目标。
近年来川少社注重品牌立社，抓重点、调结构、促双效，重点是抓“一大一小”。“一大”即从产品布局上大力优化产品结构，分析市场，分析产品，明确各版块重点品种，缩短战线，注重出版效率，努力打造有市场号召力和规模效益的旗舰型产品，实现以精品带动一般；“一小”即从细节入手，从图书内容到装帧设计，抓产品的精准定位和细节的精良制作，创新产品形态，增加编辑含量，做出产品的差异性，通过精心策划来丰富图书价值，延长生命周期，提高单书效益，让书一版再版，力争每年积淀15%的长销品种，逐年提高优势产品比例。
为了避免“一版死”图书卷土重来，川少社强调了三个“必须”来构筑选题论证的三道防火墙：
1. 提交论证的选题必须要有价值，即使不能带来经济效益，也要有良好的社会价值。
2. 编辑提出的出版理由，必须能说服由社班子成员和市场部相关人员组成的选题论证小组，抬高选题论证的门槛。
3. 选题特色鲜明，必须有竞争能力和变现能力。
这三个“必须”，直接指向打造长销书和畅销书的目标。在每年的年度选题会上，各条产品线的整体规划和年度目标便已确定，编辑既有分工，又有合作。大家严格按照选题计划执行推进，对编辑实行量化评分，绩效挂钩。
川少社要求编辑找准自己所编每一种书的营销“眼”。比如在编辑出版《DK儿童百科全书》（精致版）的过程中，营销就着眼于它的“小”。这本书是DK非常经典的版本，畅销20年。川少社购买版权后，在中国市场与同类产品进行分析，认为“小”将会成为它赢得市场的大亮点。因此在整个编辑制作、营销宣传的过程中，突出它“小”的特点，强调其有如新华字典般的便携性和工具书特性。
这本书是“小兵立大功”，交由京东图书平台独家销售，获得成功，至今累计销售26万余册，单本书销售近两千万码洋，成为国内最畅销的百科图书之一，居京东网畅销书榜前列，并荣获“2016年度粉领妈妈喜爱的品质图书奖”。
常青谈到“虽然这本书首印时只印了5000册，但后面重印不断，最多的一次加印了4万册。《DK儿童百科全书》（精致版）也是川少社刷新观念，在整合产品和渠道资源方面迈出的重要一步。常青说：“随着《DK儿童百科全书》的畅销，各类书店和网店纷纷来找川少社进货，要求放开渠道，扩大发行。面对这些要求，我们一一谢绝了。我认为，这本书我社跟京东有承诺在先，只在京东独家销售。放开这本书的销售渠道，可能会得到更多的利益，但却失去了我们做人、立社的诚信根本，得不偿失。”
注重渠道布局，强调发行团队的服务功能
渠道建设的成功与否，直接决定着川少社资源聚合的话语权和生产经营的成败。因此，打造一支强有力的自办发行团队，建设与时俱进、完美高效的发行渠道一直是川少社追求的目标。
在渠道建设中，关键是营销发行人员要“沉下去”为渠道服务。一方面，是在与渠道进行产品、业务等信息沟通的时候要沉下去，宣讲产品的特色和卖点，帮助渠道商找到最恰当的销售方式并能赚钱盈利；另一方面，不把眼光只盯着大城市，而是将图书营销的重点向二三线城市甚至乡镇市场转移，进行有针对性的营销活动，提高这些卖场的上架率、实销率，达到提高在途变现率、存货周转率和控制库存的目的。
随着网络消费的普及，门店针对网络无法给消费者带来体验式服务，开始在卖场进行频繁的作家讲座。但是，由于近些年实体书店搞作家签售过于频繁，造成了读者的审美疲劳，对作者知名度的要求也随之越来越高。川少社发行部业务员周宏彬根据自己多年的一线销售经验感悟到，对实体书店来说，签售等活动带来的好处立竿见影，可以让作者与消费者直接交流，并且为卖场带去直接的店内销售。于是，他以“熊猫哥哥”为名，以川少社风靡全国的超级畅销书《米小圈上学记》为引子，以幽默风趣的语言及良好的互动，带领孩子们进入了一个作文魔法世界，让孩子们发现，通过写作可以留住自己的童年，深受小读者喜爱。
同时，川少社的几位知名作者北猫、王钢等也对周宏彬开展的卖场活动给予了大力支持，授权他可以在四川地区免费使用他们的文稿，组织沙龙活动。在随后半年时间里，他陆续在四川省内开展了30多场主题沙龙活动，并且受贵州、福建等地卖场的邀请，前往开展阅读推广活动。
作为一名图书发行员，周宏彬的阅读推广活动也给他的发行工作带来了切实的好处。门店的员工都通过活动认识了他，不用再一一进行交流沟通，有效利用了时间。相比大型活动或作者签售，这种小型的推广活动更受基层员工的欢迎。尤其在销售淡季，这样的活动让冷清的书店变得热闹起来，吸引了更多读者进店，增加了书店的销售额。此外，丰富的阅读推广活动也让参加活动的孩子和家长了解了川少社，并成为川少产品的忠实粉丝。
注重团队建设，增强核心竞争力
一个企业的发展，早期看眼光、中期看资金、长期看运营。但任何时候都要看团队，尤其是核心团队。
一家出版社没有观念新、素质高、能力强的人才群体，一切都无从谈起。川少社在人才建设方面注意运用“二八效应”，通过创新观念，创新目标，创新产品结构、创新运行模式，为培养优秀的编辑、产品经理、销售经理、版权经理搭建平台，在人才工作中抓重点、带一般，从而带动建立一支充满活力和战斗力的团队。
在国内参与少儿市场竞争格局中，地处西南腹地的川少社，为了克服自身地理位置的短板，争取国内外一流的出版资源和作家资源，川少社强化了2000年设立的北京编辑部的资源整合功能和作用，经过几年发展，扩建为北京编辑中心，出版规模连年均占到总规模的40%以上，2015年成为川少社第一个“亿元编辑部”，2017年生产规模突破2.2亿码洋，与成都本部南北策应，成效显著；深圳策划中心也于2017年5月正式挂牌，当年生产规模同比增长71%。川少社力求通过统一规划、分工合作、多地互动，资源互补，形成品牌矩阵，做好做强做大。
近年来，川少社以开放的心态做出版，打破固有的传统思维方式整合内容资源，注重细节，突出特色，心无旁骛追求产品的高品位和高质量，终于获得高速、高质发展。
