【作 者】王亮：西安外国语大学新闻与传播学院
【摘 要】在快速变革的环境下，媒体需要通过组织创新来适应环境变革。灵活型组织兼具机械化组织和有机组织的优点，能够同时实现创新与效率两个目标。灵活型组织运用半固定式战略制定战略目标，通过半结构化组织实现战略目标。
【关键词】灵活型组织；边缘竞争；媒体创新
一、机械化组织与有机组织
从正规化、专业化、职权层级、集权化、职业化维度可以将媒体分为机械化组织和有机组织。具有较高的正规化、专业化、集权化、职业化，职权层级明确、职业化程度高的媒体，称为机械化组织。机械化组织有严格的层级制，组织规模大，依赖书面文件，各部门分工明确，由最高层领导者制定战略决策。正规化、专业化、集权化、职业化、标准化、明确的职权层级，这些都是工业化时代组织的特征。机械化组织适用于成熟稳定的市场，最高层领导者制定战略，职能部门和中层管理者执行战略。机械化组织有较强的执行力，在相对稳定的环境下，高效的机械化组织表现优异；但机械化组织内部管理层级繁多，决策权集中在高层，通常难以对环境变化做出及时反应。
有机组织的正规化、专业化、集权化、职业化程度较低，职权层级相对模糊。有机组织具有较高的灵活性和适应性，可以对环境变化做出快速反应，各级员工都有权决策，媒体可以自下而上启动变革。有机组织如同一个有生命的生物体，为了适应快速变化的市场环境，需要增强对环境的感知能力，提高对环境变化做出反应的速度。有机组织通过分权让各级管理者和员工承担职能，媒体的所有成员都成为组织的大脑，共同思考和应对环境变化。全体成员都参与到战略制订的活动中，通过集体合作和集体智慧解决问题。但这也降低了有机组织的效率。有机组织的业务单元和职能部门都有权作决策，最高层需要做大量的协调工作，才能做好战略制定和执行工作，有三个因素影响媒体的组织结构。
1.战略因素
组织结构服务于组织战略，主要战略有三种：创新战略、成本最小化战略、模仿战略。创新战略偏向于有机组织结构，有机组织可以对市场信号做出灵活反应，且通常会比机械化组织更敏锐地发现新市场。成本最小化战略要求媒体严格控制成本，产品以成本作为竞争优势的来源，高度正规化的机械化组织符合这一战略要求。模仿战略要对成功的产品设计进行模仿，这既要求媒体具有较高的成本控制能力，也要求媒体具有及时发现新产品、新设计的市场感知能力；执行模仿战略的媒体需要兼具机械化和有机组织的结构特点。
2.组织规模
一般情况下，组织规模越大，组织的正规化、专业化、集权化程度越高。从小型媒体发展为大型媒体的过程中，媒体可能从有机组织转变为机械化组织，组织结构会随媒体规模增加而变化。当媒体规模由小到大发展时，媒体的机械化程度快速增加；当媒体达到较大规模后，媒体的机械化程度较高。
3.环境因素
环境是影响媒体运营的力量元素，组织结构要适应媒体所处的环境。在相对稳定的环境中，媒体无须过多关注环境对媒体的影响，只需考虑如何提高运营效率，机械化组织结构有较大优势。当环境快速变化时，媒体不仅要考虑运营层面的问题，还应关注环境变化对媒体的影响，具备灵活性有机组织结构的媒体更有优势。
比较两种媒体组织结构发现，机械化组织的目标是效率最大化，让媒体高效执行战略；有机组织的目标是增强适应性，让媒体及时回应环境变革。在新环境下，最佳媒体结构既非机械化组织也非有机组织，而是兼具两种组织结构优点的混合式结构。混合式结构一方面通过强大的执行力实现战略，一方面通过灵活性和适应性回应变革、激发创新，这种混合式结构的媒体称为灵活型组织。
二、灵活型组织
灵活型组织将机械化组织的效率和有机组织的灵活性结合在同一媒体内部，同时实现创新与效率两个目标。设计灵活型组织时，需要考虑媒体的战略目标，如果媒体需要启动创新，那就按照有机组织的设计方式构建媒体组织结构；如果媒体需要执行战略，则可以按照机械化组织的形式设计媒体组织结构。
在快速变革的新技术环境下，媒体既需要开发新产品和新业务，也需要高效执行战略，媒体可以按照有机组织的结构设计一些部门，按照机械化组织的结构设计另外一些部门。比如，研发部门可以设计成有机组织，生产、财务、销售等部门可以设计为机械化组织。决定不同部门组织设计形式的主要因素，是该部门负责的工作在“效率——创新”轴线上的位置，侧重于工作效率的部门需要用机械化组织的原则设计组织结构，侧重于创新的部门需要用有机组织的原则设计组织结构。
比如，谷歌公司的组织结构明显带有灵活型组织的特征，谷歌的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林试图将程序员的办公室打造成他们熟悉的大学研究生院的模式，程序员和工程师们可以自由交流，办公环境宽松开放。谷歌公司前CEO埃里克·施密特说：“我们决定要保持办公楼里的人气，有一定程度的嘈杂声，这样大家才有冲劲去工作，并保持激情。这实际上取决于计算机科学研究生院的工作模式。如果我们去一家研究生院，我们就会看见每个办公室都有两三个人，甚至四个人。我们和程序员们都非常熟悉这个模式，因为我们自己也曾在那样的办公室里工作，并且我们知道，这是非常高产的工作环境。”
工程师和程序员的工作环境具有有机组织的特征，这让很多观察者认为谷歌采用了有机组织的形式设计组织结构。如英特尔公司前总裁安迪·格鲁夫曾说：“从外表来看，对谷歌公司组织结构最恰当的描述是，它就像放大了的布朗运动。”但仔细观察后可以发现，谷歌并非完全按照有机组织的形式设计其组织结构，谷歌的财务、销售、法律等部门仍然是传统的机械化组织。谷歌并非有机组织，而是灵活型组织。谷歌公司中主要负责创新的部门采用有机组织结构，主要负责执行的部门采用机械化组织结构。正如施密特所说：“有一个秘密要告诉大家，那就是谷歌也存在一些运行很规矩的部门。我们的法律部门、财务部门，我们的销售力量都是正规的配置，我们的战略计划活动、投资活动、兼并重组活动也都是按照非常传统的方式进行的。因此谷歌公司最能吸引大家注意力的地方就在于它的创造力，也就是创造和设计新产品的地方，这个地方一定是与众不同的。对我们来说，这种模式将会在相当长的一段时间内起作用……而且我们可以复制公司的这种模式。”
灵活型组织具有半结构化的特征，媒体的一些活动较为有序，一些活动较为无序，媒体在有序与无序之间实现动态平衡。与机械化组织和有机组织相比，灵活型组织既有能力变革，也有能力制定并执行战略。
灵活型组织在机械化组织和有机组织之间的平衡称为“无序边缘平衡”，无序边缘平衡的关键在于确定媒体的哪些部分采用机械化组织结构，哪些部分采用有机组织结构。“无序边缘组织结构的关键管理问题，便是确定出公司中哪些部分应采用较为固定的结构形式，以及更为重要的是哪些部分应采用不固定的结构形式。”
灵活型组织具有多种管理制度、组织文化、业务流程，媒体针对不同的业务活动设计相应的组织结构。灵活型组织的组织结构具有充分的弹性，可以根据工作任务调整和再造组织结构。职能部门可以完成的工作，交由职能部门独自完成；需要不同职能部门合作完成的工作，可以组建一个小型团队共同完成，媒体根据工作的重要性和难度赋予团队相应的权力。对于重大项目或具有颠覆性的产品，可以由高管牵头组建重量级团队，或组建一个独立于媒体之外的项目团队，由高管直接负责项目运作，项目团队有高度的自由处置权，不受成员所在部门的管理。
构建灵活型组织的方法包括：设立可变换结构、开办创造性部门、设立创业团队、开展公司创业等。
可变换结构指当媒体需要有机组织激发创新时，成立相应的有机组织；需要机械化组织执行战略时，成立相应的机械化组织。开办创造性部门是指，可以将媒体的研发、设计、新业务等部门设计为有机组织的结构，让这些部门具有更强的创新精神，能够源源不断地给媒体输出创新；而生产、财务、销售、法律事务等部门仍然设计为机械化组织的结构，追求效率最大化。设立创业团队是为创新项目成立独立的团队，创业团队具有较高的独立性，可以摆脱媒体内部各种阻碍力量，专心开发新产品。很多新产品的开发需要媒体内部不同职能部门员工的合作，当员工身处所属部门时，很难全身心投入到新产品研发活动中。成立创业团队后，可以把员工划拨到创业团队，员工会将更多精力投入到新产品。另外，媒体内部围绕主流产品形成的利益集团会影响新产品的研发，为了减少新产品在媒体内部遭遇的阻力，媒体可以设立新产品开发团队，在现有组织结构之外独立开发新产品。比如，腾讯在开发微信时，选择成立独立团队的形式，由张小龙率领开发小组在腾讯公司总部之外的广州开发微信，而没有选择公司总部深圳。公司创业是指在媒体内部培育创新的文化和氛围，让媒体成为学习型组织、创新型组织，在媒体内部培养全员创新的精神，将创新变为媒体的常态化工作。比如，美国3M公司可以称为公司创业的典范，3M公司三分之一的收入来自最近五年研发的新产品，3M公司给员工留出15%的自由时间，员工可以自由支配这些时间，从事自己愿意探索的工作，而且员工不会因为创新失败受到惩罚，3M的自由时间制度也在谷歌等公司厂泛运用。
三、半固定式战略
在快速变革的环境下，灵活型组织需要解决好两个问题：战略目标的确定和战略目标的实现。边缘竞争理论认为，在确定战略目标时，媒体需要采用半固定式战略；在实现战略目标时，媒体需要采用半结构化组织。
半固定式战略是一种过程式战略，媒体的战略制定过程和战略执行过程合二为一，媒体在执行战略的过程中不断根据涌现出的新信息、新情况去修正战略，涌现信息的汇聚成为媒体的新战略之源。在半固定式战略中，思考与行动紧密结合，战略思考也是战略行动，战略行动也是战略思考。在快速变革的市场环境下，媒体需要将战略制定和战略执行过程融为一体，将深思熟虑和灵活权变合二为一。
我们以来自共享单车行业的ofo作为案例，研究半固定式战略的基本特征。ofo是一家共享单车公司，2014年由几位北大学生创办，最早从事骑游服务；2015年转型为共享单车。截至2018年7月在全球连接超过1000万辆单车。日订单超过3200万单，成为全球最大的共享出行平台。考察ofo的战略发展历程可以发现，ofo的战略具有半固定式战略的特征。ofo的几位创始人是北大的学生，2014年公司创办之初，创始人戴威、张巳丁和薛鼎选择以山地车网络出租为业务，但两个多月中只有一笔订单；随后他们转向通过微信销售单车，也没有成功。接下来他们又转向长途骑游服务，如台湾、海南、青海等骑游，同样没有成功。2015年5月，ofo账面上只有400元，公司遭遇巨大的生存危机。在一年左右的时间中，他们进行了数次战略转型，这些战略都是创始人深思熟虑的结果，但这些战略在执行中都遇到巨大的挫折。
共享单车的战略来自实践，而非深思熟虑。几位创始人发现北大校园里有大量单车，学生毕业后单车被废弃，可否利用共享经济的模式将单车集中起来，租赁给需要骑行的同学？他们经过思考后认为可以先做一些尝试。ofo创始人张巳丁说：“我们选一个新的方向，以及在后续的发展中尝试很多的方向，比如说把自行车和健身联系到一起，做自行车租赁，都没有成功。直到偶然间想到一个点子：学校里面闲置的自行车很多，北大校园里有一个地方，每年都有好多车烂在那里，新生入校买一辆，毕业又留在那里，我们能不能让闲置资源发挥优势，给更多的用户提供便利？我们快速抓住这个机会，在校园里进行了一次尝试，这就是我们做共享单车所有的来源和所有的想法。”
在半固定式战略中，思考与行动相结合，深入思考和灵活权变合二为一。在校园内共享单车的战略获得成功，随后他们将项目从北大校园扩散到全国50多所大学。ofo模式的成功也吸引了新竞争对手的加入，2016年开始，摩拜单车、优拜单车、酷骑单车等竞争者开始进入市场，ofo面临新的问题：是否需要将覆盖范围从校园扩大到城市？ofo的战略行动来自战略思考，同样，ofo的战略思考也来自于战略行动。当ofo在校园中获得成功后，他们才能回答是否可以将覆盖范围从校园扩大到城市的问题。在这一过程中，思考、行动和学习联系在一起，战略不是由创始人制定出来而是由其他人负责执行的僵化的教条；这种战略往往脱离实际，比如ofo在起初制定的租车、售车、骑游战略就都被市场否定了。实践中涌现的新信息，帮助ofo制定出可行的战略。
四、半结构化组织
半结构化组织可以实现无序边缘平衡。半结构化组织兼具机械化组织和有机组织结构的优点，在需要利用现有知识执行战略的部门实行机械化组织结构，在需要探索新知识实现创新的部门实行有机组织结构。在这一过程中需要避免两种现象：一是过于机械化，二是过于有机化。过于机械化的媒体井然有序，具有效率优势，但缺乏灵活性，“管理层更重视运作系统的高效性和可控性，认为它们比运作系统的灵活适应性更为重要”。过于机械化的媒体有成熟稳定的流程、组织结构和组织文化，但是它们不适应变化，对环境的感知和反应较迟钝。与过于机械化的组织相反，过于有机化的媒体混乱无序，它们具有创新能力，但缺乏效率。创新需要自由的环境，但创新也需要合理的约束和限制。过于有机化的媒体缺乏合理的流程、组织结构和组织文化，它们不停变化，但不知道何时应该停止变化。
半结构化组织通过提高灵活性以在机械化和有机化之间达到动态平衡。保持动态平衡的方法是采用半结构化的组织形式提高媒体的灵活性，让管理者和员工能够即兴发挥。即兴发挥是一种“边走边做的组织战略，在产品创新中，它意味着要在同时适应变化的市场和技术的过程中创造产品”。
腾讯公司的微信红包具有即兴发挥的特点。2013年8月，腾讯推出微信支付，当时，支付宝占据网络支付市场的绝大部分份额。阿里巴巴在2003年推出支付宝，截至2013年年底，支付宝拥有3亿用户，占据移动支付市场近80%的份额。在和支付宝的市场竞争中，微信支付处于下风。然而，2014年春节推出的微信红包提升了腾讯在移动支付市场的份额，马云甚至将微信红包称为“珍珠港事件”。他说：“几乎一夜之间，各界都认为支付宝体系会被微信红包全面超越。体验和产品是如何如何的好，确实厉害。此次‘珍珠港偷袭’计划和执行完美。幸好春节很快过去，后面的日子还很长，但确实让我们教训深刻。”腾讯凭借微信红包实现移动支付市场的弯道超车，支付宝首席用户体验规划师说：支付宝修路，微信在上面开火车。
腾讯会在每年春节给员工发红包，2014年春节前，腾讯指派一个小团队开发红包，团队中有来自游戏部门的员工，于是他们便在红包中加入抢红包的游戏元素。在产品内测时，测试组非常活跃，马化腾也在第一时间体验了产品。于是，团队调用了比预先设想多10倍的服务器，并在短短一个月时间内开发出微信红包。参与开发微信红包的员工在回顾时说：“我们那年也还是要做红包，其实这已经变成每年例行的活动。一到过春节的时候我们就要做，所以那年春节我们又要做这个活动。我们把这个任务派给了一个小朋友，刚毕业一两年的一个学生来做这块东西。他原来是在游戏那边，后来转过来的，这个非常重要——有做游戏的经历。小朋友就在想，做这个东西要加新的东西，所以他就加了游戏元素在里头。内测的时候就发现内测组老是闹哄哄的，大家玩得非常开心，就玩起来了；然后我们拿过来整个再分析，发现有可能成为爆款。所以加班研发，从设计到开发完成只有不到一个月时间。这也是马云口中的‘珍珠港事件’。”
马化腾认为微信让腾讯拿到进入移动互联网的站台票，微信红包的即兴发挥帮助腾讯实现进入移动支付市场的战略目标。而在刚开始，腾讯并没有将微信红包视作进入移动支付市场的拳头产品，微信红包的优先级并不高。具有游戏经历背景的员工在微信红包中加入游戏元素后，腾讯发现微信红包可以帮助公司进入移动支付市场，加入游戏元素这一而在开发微信红包的过程中，腾讯在组织层面的灵活性提高了产品开发的成功率，当发现微信红包可能成为爆款产品后，腾讯立刻拨付大量服务器，并集中资源在一个月之内推出微信红包产品。马化腾在“灰度法则的七个维度”中总结说：“在维护根基、保持和增强核心竞争力的同时，企业本身各个方面的灵活性非常关键，主动变化在一个生态型企业早应该成为常态。互联网企业及其产品服务，如果不保持敏感的触角、灵活的身段，一样会得大企业病。”
