【摘 要】人工智能正在推动出版业商业模式创新，文章将出版业商业模式分为三大模块，分别为创造价值的资源与财务模块、传递价值的产品模块、获取价值的客户模块，三大模块包含九个商业模式构造块，人工智能正在推动出版业商业模式各个构造块的创新。
【作 者】王亮：西安外国语大学新闻与传播学院国际传播研究所
【关键词】人工智能；出版业；商业模式创新
自1956年约翰•麦卡锡、马文•明斯基、赫伯特•西蒙等学者在达特茅斯学院召开首届人工智能研讨会以来，人工智能经历了三次发展高潮。第一次高潮出现在20世纪50年代到60年代，通过让计算机学习“推理与搜索”以解决特定问题；第二次高潮产生于20世纪80年代，主要给计算机导入“专家系统”为其增加知识；第三次高潮出现在2010年以后，以“机器学习”和“深度学习”作为核心技术。人工智能正在深刻改变着人类社会。2017年7月，国务院发布《新一代人工智能发展规划》，明确提出人工智能是“新一轮产业变革的核心驱动力”，要利用人工智能促进“商业模式创新”。
瑞士学者奥斯特瓦德在《商业模式新生代》中提出，商业模式描述企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理，并将商业模式分为9个构造块：客户细分、客户关系、价值主张、渠道通路、关键业务、核心资源、重要合作、收入来源、成本结构。通过对商业模式的构造块进行分类后，我们可以将商业模式分为三大模块：创造价值的资源与财务模块、传递价值的产品模块、获取价值的客户模块。目前，人工智能已经在出版业的各个商业模块中得到广泛运用，人工智能技术正在创新出版业的商业模式。
1 资源与财务模块：创造价值
商业模式中的资源与财务模块主要涵盖出版社的核心资源、重要合作、收入来源和成本结构四个构造块，该模块的作用是为出版社创造价值。
1.1 核心资源
奥斯特瓦德将核心资源分为实体资产、知识资产、人力资源和金融资产。实体资产和金融资产在人工智能时代仍然是基础资源，人工智能时代出版业核心资源的变化体现在：首先，知识资产和人力资源不仅比以往更重要，而且知识资产由创意精英这一特殊的人力资源群体所掌握。其次，人工智能在技术和市场需求两方面存在高度不确定性，出版社必须找到能够驾驭不确定性的资源管理者。
先考查第一个方面。在人工智能时代，机器可以代替人类做很多程序化的工作，但这并不表示人力资源的价值在下降。目前的人工智能还远远达不到人类智能水平，只有人类才能胜任非程序化的、创意性的工作。人工智能擅长存储和分析数据，但不具备创造性思考能力，出版社可以运用人工智能从事程序化的常规性工作，而将更多资源分配给具有极强创造性思维的创意精英。谷歌CEO施密特认为，创意精英是互联网时代企业取得成功的关键。运用人工智能制作创意产品，要求出版社以最具想象力的方式找到科技与艺术的汇合点，这一工作只能交给具备“专业知识、商业头脑、创造力和实践经验”的创意精英来完成。在人工智能时代，出版社最关键的人力资源是创意精英而不是人工智能，如何充分激发创意精英们的创造力，是人工智能时代出版社人力资源管理的首要问题。
第二个问题与人工智能时代出版社面临的环境有关，人工智能时代的出版社面临双重不确定性：技术不确定性和市场不确定性。人工智能技术在发展方向、趋势、速度、应用范围等方面都存在高度不确定性。同时，与传统的出版物相比，人工智能制作的出版物在市场与产品需求方面也存在较高的不确定性。技术和市场的双重不确定性为出版社的管理带来极大挑战，比如，出版社无法运用成熟市场中使用的市场调研工具和方法分析新市场。成熟市场中的技术和市场需求较稳定，出版社可以运用一整套行之有效的市场调研工具制定战略决策，但新环境中技术、市场需求、市场规模、利润率、目标客户等都是未知的，出版社无法运用分析已知市场的工具分析未知市场。因此，在人工智能时代，出版社需要找到能够驾驭高度不确定性的管理者，他们深刻理解两种市场环境的差异，并拥有在高不确定市场中从事管理的经验。
1.2 重要合作
在人工智能市场的开发阶段，出版社既要和产业链上下游企业合作，还要与竞争对手合作，与竞争对手合作可以尽快扩大人工智能出版市场的规模。出版社既需要将竞争对手当作敌人，也要将他们视为朋友，这种新型关系可称之为“合作竞争”。目前人工智能出版市场的规模还很小，出版业需要扩大人工智能出版市场规模，只有与竞争对手进行市场合作，出版业才能迅速培育和扩大市场规模。人工智能出版市场规模越大、增长越快，出版社的价值回报越高。在更大的市场中，出版社可以通过市场竞争实现更丰厚的利润回报。
当前，人工智能领域仍然是说得多，做得少；投入多，产出少。麦肯锡全球研究院发布的报告称，尽管全球范围内对人工智能的投资热情很高，但商业化的人工智能应用仍很有限，26%的受访者表示，市场上的人工智能产品仍很短缺。波士顿咨询集团的调查显示，只有20%的公司将人工智能运用于产品或服务中，其中5%的公司在广泛运用人工智能。在市场培育和开发阶段，出版社之间拥有共同利益，出版社可以通过合作来扩张人工智能出版市场规模。在分享人工智能出版市场的利益时，出版社是竞争对手，它们通过竞争来增加自己的市场份额。“合作竞争”是人工智能时代出版业商业模式的重要特征，培育“合作竞争”的共赢视角和能力对获得成功至关重要。
1.3 成本结构
低价盈利的成本结构有助于出版业创新，这种成本结构要求出版社将固定成本转变为可变成本，降低产品平均成本，提高产品竞争力。低价盈利的成本结构有以下几方面好处：第一，低价盈利意味着产品定位具有破坏性。能够以较低价格推出新产品，说明新产品具有破坏性定位，在不确定性较高的环境中，破坏性创新是一种重要的创新形式。第二，要求产品实现低价盈利，会让制作团队有动力寻找可行的商业模式，避免资源浪费。要求产品低价盈利，这会给团队很大的压力，他们必须节约并充分利用资源，以寻找可行的商业模式为导向，而不是推出不被市场认可的产品后，继续为产品投入资源，导致出版社不断为新项目投入，却得不到任何有价值的回报。第三，低价盈利的成本结构是新产品与现有产品竞争时的重要优势，现有产品很难降低成本与新产品竞争。当竞争对手的产品成本较高时，降低产品价格会进一步减少其利润，这会让竞争对手很难通过价格竞争反击新产品。
1.4 收入来源
人工智能为出版业创造了多元化的收入来源，如知识付费、定制内容付费、打赏、IP运作、单篇文章收费、原生广告、众包/众筹出版、长尾出版、平台经济、订阅制、会员服务等。任何一种收入来源的核心在于定价，定价的目标是获取最大化利润，而非赢得市场份额。当市场份额与利润出现冲突时，出版社应该优先考虑利润，而非销量或市场份额。
在规模经济效应作用下，出版社会通过提高产品销量降低分摊在每一单位产品上的成本。提高销量的常见方法是降低价格，价格降低刺激销量增加，销量增加提升市场份额，市场份额为出版社带来竞争优势。但是，出版社以降低产品价格来刺激销量会损害利润，追求市场份额的目的是获取更高利润。尽管降低价格可以提高市场份额，但会损害出版社获取的利润。当市场份额与利润出现冲突时，出版社首先应追求市场利润。例如，在智能手机市场上，苹果手机的市场份额并不高，但获取的利润却远高于对手。2016年，苹果手机占据智能手机市场份额的14.5%，却获取了79%的市场利润。相反，三星手机占据智能手机市场份额的20.8%，只得到14.6%的利润。
2 产品模块：传递价值
产品模块包括出版社的价值主张、渠道通路和关键业务，其作用是为出版社传递价值。
2.1 价值主张价值主张是出版社为满足客户需求而提供的产品和服务类型。动态竞争理论认为，价值主张要随着出版社市场竞争维度的变化而变化，当产品在当前竞争维度上的品质尚未达到客户需求时，提升产品在该维度上的品质可以增强产品竞争力。当产品在该维度上的品质超过客户需要的水平后，该维度的品质对客户的吸引力下降，竞争维度会转移到客户尚未满足的新维度。在产品竞争维度改变后，出版社的价值主张也应随之变化。在动态竞争的环境下，出版社的核心竞争力不再是某种特定能力，而是随竞争维度变化而变化的动态能力。
例如，产品内容品质是新闻出版业最为重视的竞争维度，“内容为王”成为重要的价值主张。客户需要高品质的内容产品，出版社通过提升产品品质来增强竞争力，当出版社不断改进品质以至于产品品质超出客户需求时，产品成本上升带动价格上扬，一些客户不愿为超出自身需求的产品支付高价，提升产品品质对增强产品竞争力的作用下降。这时，产品竞争维度会转移到便携性、定制化、智能化、社交化等新维度，出版社需要及时将价值主张转移到新的竞争维度上。
2.2 渠道通路
渠道通路是出版社同客户接触和沟通的路径，出版社通过渠道通路将价值主张传递给客户，渠道通路创新是重要的商业模式创新。例如，亚马逊推出的电子书阅读器kindle，读者可以通过电脑、手机等设备将亚马逊的电子书推送到kindle上，让读者随时随地阅读自己喜欢的图书。利用kindle，亚马逊将便携性、定制化、移动化、社交化等价值主张传递给读者，实现商业模式创新。
渠道通路分为五个环节，依次为客户意识、客户评估、客户购买、客户使用、客户关系。客户意识指客户是否意识到出版社的产品，如何增强客户对产品的认识？客户评估指客户认为产品的价值主张是什么？客户最重视产品的哪些维度？客户购买关注客户通过何种方式购买产品，在支付方式、配送、售后等环节如何提升客户体验？客户使用研究客户实际上怎样使用产品？客户在使用产品时是否需要帮助？如何提升客户使用产品过程中的满意度？客户关系探讨如何在出版社与客户之间建立起长期关系，如何建立客户社群，让成为终身客户的消费者自愿助推产品？
2.3 关键业务
关键业务是确保出版社商业模式运作的重要业务活动，有三类基本的关键业务：问题解决、增值服务、平台网络。问题解决主要用于非常规性问题，出版社提供解决问题的方案，员工能力和经验对解决问题至关重要，问题解决类业务包括咨询和广告服务。增值服务是把资源投入转化为更高价值产出的活动，增值服务往往需要重复作业，需要建立合理高效的流程、减少不确定性，按产出结果收费。增值服务类业务包括出版社的产品生产活动，出版社通过建立一套高效合理的生产流程制造产品。平台网络是出版社建立一个双边或多边平台市场，吸引供给和需求方，平台的产品是客户本身，平台依靠客户的买卖交换活动盈利。
在人工智能构成的智能化网络中，出版社既要在三类关键业务内部进行创新，还要在三类关键业务之间进行创新。在万物互联的智能网络中，出版社不仅是产品生产者，还需要利用人工智能技术建立平台来连接个体，利用出版社拥有的知识资源，为参与平台的成员提供个性化的知识服务。咨询公司Technavio发布的美国教育行业人工智能市场研究报告认为，人工智能能够改进协作学习模式，在机器学习的帮助下，人工智能可以把合适的人匹配在一起，增加协作，让在线学习变得更容易和精准。
3 客户模块：获取价值
客户模块包括客户细分和客户关系两个构造块，出版业通过客户模块获取价值。
3.1 客户细分
市场营销学通常从客户或产品的角度进行市场细分，认为具有某些人口统计学特征的客户会选择具备某种独特定位的产品，这两种市场细分法主要从静态视角考查客户的购买行为。人工智能强化了场景的营销价值，客户在不同场景下具有不同的需求，出版社需要针对客户所处的场景，以及在场景中需要完成的任务，帮助客户完成特定场景中需要完成的任务。以“客户需要完成的任务”作为客户细分的出发点，可以帮助出版社发现更多的市场营销机会。例如，借助于大数据、传感器、定位服务和算法系统等人工智能技术，出版社能够了解客户在不同时间空间环境下所处的场景，以及各个场景中需要完成的任务，然后为客户提供更具针对性的产品和服务。从动态视角细分市场，可以提高出版业市场营销的精准度，将目前一对多的产品服务模式转变为一对一的个性化定制，充分满足客户个性化、定制化、场景化、智能化的需求，帮助出版业获取更丰厚的客户价值。
3.2 客户关系
出版社在开发客户关系时有三个环节，获取客户、维持客户、增加客户。首先，通过社交网络、竞价广告、病毒式营销等方式，把客户拉向产品，让目标客户对产品产生兴趣，鼓励客户使用产品。然后，与客户互动，追踪客户的产品使用行为，并根据客户的使用习惯为其推送符合其个人需求的产品。随着语义分析、情感分析技术的发展，出版社可以为不同客户提供具有不同情节和结局的出版物，并在文字和语言表达风格上符合读者的阅读习惯与偏好。通过客户积分计划、产品免费升级、产品定制化等服务，将尽可能多的客户从短期客户转变为终身客户。最后，鼓励客户为出版社推荐更多新客户。利用社交媒体在客户中创造口碑效应，为现有客户提供更好的产品和服务，激励他们为出版社邀请到更多新客户。
