编者按：降低退货率，减少无效库存几乎成了出版机构的终生必修课。春风文艺出版社（简称“春风社”）一直将退货率控制在8%以下，对一个中小型出版社来说，怎样在生产环节和销售环节“步步为营”，有效控制退货率和库存，春风文艺社的做法或许能给业界同仁一些借鉴。
在其他行业里，供应商和渠道商共同承担市场风险，但在出版业，寄销制下的市场风险完全由出版机构承担。书不好卖，渠道可以退货；退货后就产生了库存，库存码洋和库存成本都需要出版机构自己担着。
重压之下，只能想尽各种办法降低退货率，减少无效库存。春风社的退货率在8%以下，算是控制得还比较合理。关于控制退货率和库存这件事，一定要全社从上到下统一思想，从编辑到营销再到发行，都要用尽心思，负起责任，在自己的环节里把好关。
“选题内容精品化、装帧设计精致化、编校质量精细化、宣传营销精准化”，这是辽宁出版集团对于“精品出版工程”战略部署的具体要求，也是春风社在新出版形势下，实现有效库存控制、降低退货率的核心指导思想。
下面我们将从生产和销售两个环节，与业界分享春风社在库存和退货率控制方面的经验：
生产环节：论证再论证，从后往前做书
多数情况下，无论是退货还是库存，都由出版机构的发行人员负责，所以常能听到发行老师抱怨，编辑在生产环节没有把控好，市场需求和生产规模没有实现精准匹配，必然会产生退货和库存。
这种抱怨不无道理，在出版业，选题是一切后续流程的核心。春风社根据当下图书市场的实际情况，在选题内容方面，严格执行选题内容的精品化策略，继续以原创文学（包括成人文学、青春文学和少儿文学）为主，以文化和艺术为两翼，夯实产品线，持续打造品牌。
首先，精挑细选，提升选题质量。为了控制库存和退货率，我们改变了选题论证会的模式，根据编辑的现场陈述，全体编辑、发行员工和领导班子一人一票，公开公平公正，按投票结果作为选题通过与否的基础。
选题会主要讨论市场图书，所以要严格考量销售前景；在这种模式下，新的板块和新作者的选题通过率不高。当然，除了“否决”之外，还有“再研究”一项，给一时无法判定的选题再次上会的机会。
比如，A的选题是畅销系列产品线中的新品，以往就有较稳定的销售情况，可能一分钟就过审，只需论证最新版本的装帧设计是否既有畅销系列的延续性，又符合当下的市场审美； B的选题是未在本社出版过的名家名作，前期做了很充分的市场调研，选题会上用PPT呈现了大量的调研数据，经过一番激烈讨论，领导班子和编辑都认为可做，但发行要求再次征询客户意见，则选题转为待定状态；C的选题虽然是热门题材，但明显与社内各主要板块搭不上边儿，又并非市场最优版本，结果肯定是出局。
选题淘汰率提高了，编辑会不会有意见？可能一开始会想不通，“我策划了10个选题，最后只能做2个，那我的职业成就感和绩效考核会受到影响”，但其实这是在对编辑本身负责，精力有限，一年做10个选题，每个只能达到60分，一年做2个选题，精耕细作，每个能做到100分；60分的书和100分的书的市场反应肯定是不一样的，60分的只能卖掉2万册，100分的能卖掉10万册或者更多，编辑的职业成就感和收入水平当然也就更高。况且，我们对年底库存考核是有奖罚的，凡是新书库存超过一定范围（具体图书具体确定，没有统一标准），编辑和发行须共同承担由此造成的存货积压损失。
我们还对部分选题采取了“先渠道后选题”的论证模式，从图书生产、供给端入手，从读者的真正需求出发，以渠道为着眼点，先有渠道后有选题，从后往前做书。
其次，谨慎论证装帧设计和首印数量。在选题论证会之后，图书付印之前，我们还要召开印前会，一方面从市场的角度出发，综合渠道意见，对产品外观和内文版式等进行调整。装帧设计不再只是编辑和美编的事情，发行要参与意见，并且充分尊重发行的修改建议，也有意见特别不统一，推翻原来设计的时候。另一方面，由领导班子、编辑部和发行部根据自身的工作经验和市场判断对基础印数提出意见，三方共同协商并最终敲定基础印数。
对于春风社来说，首发新书的库存和退货率的控制是难点，也是重点。时至今日，业界已形成共识，新书印数再不是“拍脑门生产”的情况了。春风社采取的举措是，首先向客户征订，客户反馈是重要的参考数据；但印前征订所获得的订数也未必能全面地反映真实的市场需求，客户订货也存在预估的偏差，所以编辑部、发行部和领导班子分别从开卷数据分析、印前市场征订调查、以往同类产品市场表现三个不同的维度对首印数量进行判断，综合三方意见，使首印数量最大限度的接近首发时的市场容量，避免更多的库存资金占用，也避免估计不足带来的断货。目前来看，效果还比较明显。
最后，做品牌、做产品线。除了反复论证，从市场需求入手之外，做品牌、做产品线对控制库存和退货也有较大的积极影响。春风社的优势板块是少儿文学，我们拥有“小猪唏哩呼噜”“大个子老鼠小个子猫”“小豆豆和小朵朵”和“小屁孩日记”等五大畅销书系，又增加了“神话故事”“国内大奖书系”“小巴掌童话”“小布头”“好孩子”等五条优质产品线。
产品线经过多年检验，已经形成了相当的市场号召力和品牌影响力，无论是在内容上还是在销量上都比较有保证，将产品线做精做强可以有效地控制退货率和库存。
销售环节：精准营销，渠道中紧急抢救
选题环节的精益求精是控制退货率和库存的源头与根本，但基于大数据和过往经验的分析只能无限接近真实情况，并不等于真实情况。
总体退货率取决于发货品种中再版畅销书的比重，比重越大，退货率越低。如何扩大这一比重，春风社在精细开发产品线的基础上，还根据不同的渠道特点做适当的定制，根据变化的市场需求做精准的产品营销。
一方面，根据不同的渠道特点做适当的定制。渠道定制是当下比较普遍的一种做法。渠道对于市场潜在需求的把握是更直接也更客观的，且多数情况话，定制产品可以签订包销合同，退货率极低。
春风社有一套畅销产品一直是电商市场，特别是天猫客户追捧的畅销品，客户销售“价格战”打得非常激烈，为了进一步提升销量，同时让客户销售差异化，春风社与部分天猫重点客户合作，定制生产了礼盒版，附加了海报和其他文创产品，同客户签订包销合同，2017年销售了6000套，销售码洋300万元，零库存。
针对“小猪唏哩呼噜”系列，我们与当当采销人员共同研究设计了定制版。“小猪唏哩呼噜”是各种小学低年级必读书目上的必备品种，市场认可度最高的是24开注音版，而当当定制版却是32开纯文字版，这恰恰满足了部分家长想让孩子不依赖拼音直接阅读的购买需求。定制版推出至今，销售48000套，销售码洋435万元，退货率仅为1%。
另一方面，根据变化的市场需求做精准的产品营销。目前来看，电商渠道的销售情况远远好于实体渠道，怎样依托于电商渠道做出销售增量，是提升销售、减少无效库存、降低退货率的有效途径。
春风社的做法是在客户退货前，及时抢救，就拟退货的品种协商研究，找出适合的营销办法，与客户一起降低彼此的库存压力，避免产生边退边添的情况。
这个做法说起来简单，做起来却不容易。大社日常动销图书好几千种，小社的动销品种少说也得几百种，业务员的主要精力肯定都在头部产品上。动销好，销售上去了，退货率自然低。不过哪个出版社没有腰部、尾部产品呢，渠道商库房里的产品成千上万，主要的推广利器也是花在头部产品上的，业务员如果也不肯花些精力监控腰部、尾部产品的销售情况，那这些书难免会静悄悄地去再静悄悄地回，有的甚至原封未动。所以我们要求业务员对工作认真负责，有较强的市场敏感度，沟通能力强，熟悉各大电商的特点，并保持对客户库存数量和库存品种的关注，特别是当当、京东等开放库存可查时，一定得盯紧了，保持对动销数据的敏感度，势头不佳就需要及时参与促销活动。
2017年，我们发现有一套书在当当上产生了拟退货数据，拟退货数量在500套左右，业务员通过与当当采购人员的及时沟通，将这批拟退货的品种转为“尾品汇”，给予更多的促销政策，最后不仅没有产生退货，还将社内的15000册库存图书消化干净了，这套书后来又陆续加印，成了常销品。
控制退货率和库存，绝不是某个人或某个部门能够独立完成的，精品出版，精准营销，也应该贯穿出版过程始终。
