“80后”唐玲，2008年进入接力出版社低幼编辑部做编辑；出版社进行事业部改革后，她开始担任婴幼读物事业部总监；今年年初，她又有了一个新身份——婴幼分社社长。婴幼分社是接力出版社北京出版中心开启分社制改革的首个试点。
人才是出版社的核心竞争力，高素质的人才队伍成为当前出版业竞争的“王牌”。在人才战略上，接力出版社很早就明确了“依靠领军人物，占领文化制高点”的基本理念，引进领军人才。
从编辑部到事业部再到分社
接力出版社现任总编辑白冰、常务副总编辑黄集伟，都是在成立北京出版中心后，以引进人才的方式进入接力出版社的。毋庸置疑，正是有了他们的加盟，才有了今天的接力出版社。
因此，白冰对于人才队伍建设的重要性有着充分的认识：“企无人则止。一个出版社要有稳健的、长远的发展，首先是人才队伍建设。从机制上，要做到能者多劳，使每一名员工发挥积极性，发挥自己的优势。”
从编辑部制到事业部制，是接力出版社在组织机构创新和人才创新上的第二次大胆尝试。2012年，接力出版社北京出版中心根据一般图书的运营机制和规模，进行编辑部向事业部改制，建立了婴幼读物事业部、少儿读物事业部和青年读物事业部。2016年，根据市场环境、产品线以及专业化分工，又将原来的3个事业部变为5个事业部。经过几年实践，事业部制的管理模式已经成熟，成立独立的核心利润中心，也培育了一批懂管理、会经营、有创新理念的核心骨干人才。
到2017年，接力出版社北京出版中心已经成为拥有180余名员工、18个部门、年发货码洋5.58亿元的体量较大的出版单位，投入几十万、几百万元的大项目也越来越多。然而，员工多了，部门多了，整合营销增加了难度，可供资深员工发挥才华的领导岗位有限，有时候1+1并不都等于2，很有可能会小于2。事业部制下，创新意识、创意策划能力、人才队伍激励、运营工作效率等已不能满足一般图书的发展需要。为了留住人才、培养人才、磨炼队伍，接力出版社北京出版中心又适时开启了第三次机制改革——分社制。
打通专业发展和职务晋升双通道
从事业部到分社，绝不是简单的改名，而是实实在在的包括人事权、财权等各项权力的下放，使其成为一个独立的运营中心和利润中心。
如此一改，为更多的员工提供了成长的平台，打通了专业发展和职务晋升的双通道，有效保护了核心人才。原来一个编辑部只有总监、副总监两名中层干部，现在分社除了社长、副社长，还下辖4个编辑部。比如婴幼分社设立了婴幼文学编辑部、经典动漫编辑部、启蒙认知编辑部、尤斯伯恩编辑部，另外还包括一个设计部和一个市场部，编辑部主任也是中层干部，这样一个分社至少有6名中层干部。
权责的下放和明晰，也为中层管理人员提供了发展、成长的空间，使他们成为接力出版社高层管理队伍的后备力量，同时有利于提升管理效益和管理效率。“我们要给有才华的人提供施展才华的条件，要允许他做砸，让他不断总结经验，进行提高。”白冰说。
之所以选择婴幼读物事业部作为分社制改革的试点，白冰的考虑有两个方面。一是因为这个部门一年发货码洋已经接近2亿元，是接力出版社体量最大的事业部；二是婴幼读物事业部总监唐玲和副总监李明淑在导向、质量、经营、创意、策划、沟通等各项管理方面的能力比较全面，部门员工关系和谐，工作幸福指数较高。
作为第一个分社社长，唐玲肩上的责任很重，因为她要为其他分社的成立做好示范。同时，她也在不断地摸索、学习和提升，让自己的综合能力变得更强。她不仅要精通婴幼图书的组稿、编校、策划等业务，还要对设计部的美术编辑工作和市场部的营销推广工作都有明确的认知，并能从总体上进行规划，在细节上进行指导。而6个部门之间如何高效地沟通和协调，也从制度设置和分配机制上提出了更高的管理要求。
接力出版社计划在2019年内建成4个分社。接力出版社社长黄俭和总编辑白冰还有更长远的设想：“分社发展两至三年成熟后，就可以成为出版社的二级法人，自主运作的权力更大。这其实是一种细胞裂变，有利于克服企业在体量大了以后可能会产生的官僚主义、指挥不灵、尾大不掉的问题。”
白冰今年60多岁，作为出版社领导，他考虑的不仅仅是自己在任时的班子，更为自己退休后的班子配备殚精竭虑。“未来几年内，必须把这件事情做完。”白冰坚定地说。的确，在广西出版传媒集团领导之下，在接力出版社管理团队共同努力下，接力出版社北京出版中心已经从零码洋做到5亿多码洋。对于白冰来说，这份工作已不仅仅是一份工作，更是一份事业和责任。
