从用户突破：中国报业的平台转型之路_中国（武汉）期刊交易博览会

　　【作　者】贾军武汉大学新闻与传播学院，湖北武汉 430072
　　
　　【摘　要】近十年的报业数字化转型至今未看到有效拯救报业断崖式下滑的可能。基于互联网发展的平台型传媒逐渐居于传媒行业的主导地位，信息传播方式发生改变。文章认为报业过去的转型实践是内向平台化发展，无法与用户建立连接，是一种与平台型媒体形态逆向的倒融合。文章提出报业去纸媒转型过程中，维持内容优势关键在于建立用户连接，围绕用户需求提升内容生产效率和服务价值，同时对组织结构进行重构性改革。
　　
　　【关健词】中国报业；转型；平台型媒体
　　
　　1.立足纸媒，延伸传播平合
　　
　　报纸采取“内容+平台”模式，依托内容生产优势，丰富产品形态，覆盖多种传播渠道，延伸平台，基本形成报纸、电子报、网站、两微(微博、微信)官方账号、移动客户端等集群。
　　
　　“内容+平台”模式无法回避如何处理纸媒、新媒体两种业务间关系的问题。报业组织转型之初，多以纸媒为产品多元化的出发点、落脚点，组织内部配套资源和政策仍以报纸为核心，维护纸媒业态。近年来，新媒体业务在媒体组织中地位上升，带来两方面变化：一是根据传播渠道、介质特征差异化处理信息，优化用户体验，二是部分资讯可优先于纸媒在非纸媒终端发布。例如河南日报报业集团开通大河网、南方报业《掌上南方》无线版、南京报业《南京云报纸》APP、中国日报《21世纪英文报》APP，《光明日报》推出云端读报、光明云媒等均是利用互联网技术扩大纸媒影响力。
　　
　　2.孵化新媒体、泛媒体业务
　　
　　媒介即信息。依托不同媒介的新闻实践不同。纸媒的业务流程和运营方式未必适应新媒体业务。报媒组织在内部自成体系的各部门和各项业务中，发展新媒体项目，难以形成合力推进改革。部分报媒权衡组织结构和业务，依托内容、人才、影响力等优势，脱离纸媒载体，内部孵化新媒体、泛媒体项目。
　　
　　纸媒以内容优势与网络信息传播形成差异化定位。例如，上报集团打造移动互联网媒体产品集群，在内部推出“澎湃”“界面”等新媒体项目，对外积极与百度合作，独家运营百度新闻上海频道。浙报集团建立传媒梦工场孵化平台，扶持成员新媒体微项目创业。
　　
　　此外，报业向报业上下游延伸，布局信息综合服务、媒体电商等泛媒体业务。例如浙商传媒搭建020综合服务平台，形成线上投放活动、线下引流拓展、后端收费的盈利模式。《湖北日报》推出楚天尚漫、楚天优品等12个业务形态，日均受众突破3000万人次。《成都商报》《钱江晚报》等搭建社区电商、垂直电商综合运营平台，以改变报媒收入结构。
　　
　　3.调整组织结构适应转型
　　
　　在媒介融合过程中，报媒新闻采编流程发生变化：一是以“组合终端载体”为新闻发布平台的整体报道策划，取代原有针对单一载体的新闻报道策划；二是以互动、内容共创为主要特征的报道创新，成为新闻业务改革的主流方向。业务流程的转型需要组织结构进行相应调整。
　　
　　转型之初，报业组织以另设新媒体业务部门为主，以根据报道需要组建跨媒体临时性报道组织或虚拟跨媒体报道组织为辅，进行网站、手机报、社交媒体等渠道的新闻发布。处于与报纸编辑部平行、从属地位的新媒体部门逐渐无法满足新闻业务发展需要，报业集团将采访部门转型通讯社式生产，组建全媒体新闻中心或中央厨房式编辑部，以媒介融合技术为支撑搭建统一采编、统筹平台，实现报业信息产品跨终端传播。《今日美国》《纽约时报》《华盛顿邮报》等成立多媒体新闻融合编辑部，所有记者统一管理，统一平台一次采集多样化传播；成都日报报业集团成立全媒体中心，以新闻采编流程再造为突破口实现整合传播；湖北日报报业集团成立全媒体指挥中心和大数据服务中心，实现同步视频采访、全媒体编辑、实时发布、舆情监控等功能。
　　
　　报业“内容+平台”的转型策略本质上是坚持纸媒产品及生产部门主导地位的同时，在一定程度上适应报媒使用媒介技术、提高信息到达率的发展需求。
　　
　　三、现实困境：报业融合转型的误区
　　
　　数据显示，2011至2015年，报纸行业广告总额与上一年相比，同期增幅依次是11.2%、7.3%. 8.1%、-18.3%、-35.4%，积累降幅达55%。报纸广告额增幅曲线在2014年出现断崖式下滑。全国89家报社2016年用纸量与2015年同期相比，除4家持平、14家(中央报刊和各级党报等)增长外，71家报社为负增长，总用纸量下降11.5%，新闻纸总产量下降12.3%。当前，大部分报媒已完成内向平台化建设布局，但并未真正改变受众持续流失、行业整体利润下降的困境。报业转型存在与用户失联、延续传统媒体思维等方面的问题。
　　
　　1.边缘化：与用户失联
　　
　　“受众”“用户”代表两种不同的信息生产和经营方式。报纸“受众”代表内容和发行量，核心商业模式是“二次销售”，即“内容吸引受众(往意力)，受众吸引服务(广告商)”，受众是连接报纸产品市场和服务市场两个性质迥异市场的关键环节，报业根据发行量和对受众需求的预测性设定完成内容生产和二次售卖，即可实现价值。平台型媒体“用户”代表着入口和流量，将用户节点纳入信息传播网络，提供信息服务，其吸聚用户并替代报媒单一传播渠道，形成了对报纸“釜底抽薪”之势，报纸二次售卖价值链中断。
　　
　　与用户失联，即意味着与渠道失联。报业在转型过程中忽略媒介市场中受众与用户的不同，将信息消费市场等同于大众媒介市场，无法解决传播模式中用户连接的问题。报媒脱离新媒体则无法到达受众，且处于平台最外围的内容提供层面，极易边缘化，在内容时效和服务能力等方面无法与新媒体即时、海量、互动、个性化的信息传播形成差异优势，报业内容优势消解、价值降低、变现困难。数据显示，68.5%以上用户通过移动聚合新闻客户端阅读新闻，其中搜狐、腾讯、网易、新浪、今日头条等市场份额居于前列，而传统媒体开发的新闻客户端除了凤凰新闻外基本可以忽略不计。
　　
　　2.倒融合：延续纸媒惯性思维
　　
　　互联网媒体的通用介质空间、开放连接等特点决定媒介融合是报媒等与网媒融合，而非相反。部分报业集团意识到报业危机存在，但囿于体制内身份和薪酬评价体系等，管理层尚未达到要迫切转型变革的程度，媒介融合更多是“姿态型融合”，而非数字化转型的系统工程，此外组织内部观念、管理等方面未实现配套转型，导致一线业务记者对媒介融合转型持不认同、消极合作态度。
　　
　　报业“内容+平台”转型还存在倒融合的趋势。报业组织实践中轻视纸媒，观念上重视纸媒。在报业集团内，纸媒在内容、资金上对两微一端等业务双重输血，而新媒体未形成盈利模式，反而对纸媒形成强大的引流作用。报业组织仍以纸媒思维管理新媒体业务，以纸媒为中心画延长线，将互联网附加于纸媒作为工具。即使赋予新媒体业务部门战略性统筹、整合地位，将内生性的新闻协调部门、新媒体部门作为支点，驱动整个报业组织流程重组、资源重新布局的转型路径仍然存在协调难度。
　　
　　报业组织囿于观念和科层管理结构，无法真正实施平台战略。另一方面，平台型媒体布局内容生产领域，例如今日头条“千人万元”计划、UC订阅“媒体赋能计划”、腾讯“谷雨计划”和“芒种计划”等通过广告、稿费分成等扶持自媒体和优质内容创作，其中今日头条的头条号总量截至2016年已达39万。
　　
　　四、从用户突破：转型平台型媒体
　　
　　以用户为中心的平台型媒体开始占据主导，而以“内容+平台”的方式进行的报业转型在当前尚未看到有效拯救报媒的可能。报媒要建设国家主流媒体，需要立足内容生产，建立用户联系，遵循互联网思维和平台战略，重构组织结构，最终才能实现平台型媒体转型。
　　
　　1.建立用户连接是报纸转型发展的核心价值
　　
　　在线用户网络是平台型媒体的核心资产，是实现多边开放、众包协作、信息服务增值、资源跨界整合、建设数据库和数据云、经营模式多元化的基础。吸聚海量用户，以“关系”建立用户连接，重新定义合作伙伴，是报业融入或打造平台型媒体的第一步。
　　
　　报业转型平台型媒体要抛弃当前以纸媒渠道、内容作为业务核心起点的顶层设计，转变为以用户需求为中心的发展思路。构筑平台型媒体的用户群体，首先，在集聚用户初期，洞察用户需求，创造、培养、改变用户的偏好，而在瓶颈期则需契合用户痛点，创造引爆点。报业内部平台整合，迁移用户资源也是提升用户规模的重要途径。其次，用户“连接”机制，决定用户体验，决定用户规模和平台网络效应。平台中心的角色不再具备类似“中央编辑部(系统)”等部门的传者主体地位，而是围绕激发用户需求，解决信息过载与用户个性化、定制化信息需求之间的矛盾，将用户节点连接成为流动的、多介质的在线信息网络联盟。
　　
　　报媒在平台中心基础设施的运算存储方面所面临的技术和人才的“天然”短板，则通过投资技术项目导入资源、技术项目外包、嵌入已有平台型媒体等方式实现技术支撑。
　　
　　2.维持内容优势的出路在于围绕用户增值、强化优势
　　
　　平台型媒体的非内容要素要优先于内容价值要素发挥作用和价值。报媒在非内容要素发挥竞争优势之前，仍需坚持内容优势，并重新定义内容优势的内涵，补足内容短板。报业内容转型的出路在于内容生产的精品化、开放化、小众化，内容传播的场景化、社交化、精准化。
　　
　　都市报凭借信息超市定位，以信息时效性、服务性实现了报业的黄金发展期，而这种优势面临着平台型媒体开放、灵活、社会化的信息传播所带来的挑战。在内容定位上，纸媒应针对网络传播中信息超载、碎片化、浅表化等负面体验而形成错位竞争优势：一是减少与新媒体相比不具备竞争优势的快讯、短消息等内容，专注调查报道、整合报道、深度报道，形成逆碎片式的用户阅读体验等，并尝试用户付费订阅优质内容的模式；二是开放内容生产，用户或用户社群参与内容的生产传播，提高平台黏性；三是人和机器协同，采用将专业编辑把关新闻和根据用户行为数据筛选相结合的方式，优化内容推荐呈现效果。
　　
　　用户社交连接是驱动信息传播、用户获取信息的途径之一。调查显示，2016年，49.4%的国内用户选择社交应用作为移动新闻获取渠道，63%的美国读者将Facebook和Twitte得社交媒体作为新闻获取渠道。移动互联网颠覆媒介融合的发展方向，移动传播本质是基于场景的感知和信息服务的适配。场景包括时空要素以及基于用户行为、心理的环境氛围，已成为移动互联网信息在内容、形式等之外的重要构成要素，这意味着转型的报媒需寻求并打通内容与平台型媒体信息传播系统中所激活的各关联合作产业的连接点，不再限于内容做内容，开放合作，遵守社交逻辑和场景逻辑，构筑与用户生活场景和关系密切关联的立体内容、服务产品群，实现服务价值增值。
　　
　　3.组织结构从迁移转向重构，转型为平合型媒体
　　
　　互联网激活释放个体能量，是一种配置社会资源的“高维媒介”。新媒体特别是移动新媒体，作为一种创新持续扩散，重新定义传媒市场和运行机制。2014年起报业媒体核心资产、核心经营活动受到威胁，平台型媒体与媒体平台逐渐从共存阶段走向前者支配的阶段。组织结构是媒体配置资源、实现组织目标的平台和载体，建立适应当前社会信息传播机制的组织结构是报业转型中不可回避的课题。
　　
　　本文认为报业适应当前信息传播的转型路径有三种：一是舍弃纸媒接入平台型媒体的系统和渠道，成为平台型系统内容产品供应商，获取广告和版权收入。但随着平台型媒体布局内容生产，以及报媒对平台渠道高度依赖，报媒将逐渐失去主动权，无可避免地被边缘化。
　　
　　二是激进式组织重组，彻底转型为具备“双向进入、开放、激活、整合和服务”等特点的平台型媒体。报业组织打破媒体原有条块式部门设置、垂直化业务体系、单向线性运作流程，以平台思维和平台战略为判断标准，保留竞争优势，构建能够实现组织柔性化管理和无边界探索的、扁平化、大跨度、横向一体化的新型传媒组织结构。激进式的改革相对于报业自身的历史和行业背景来说存在操作难度。
　　
　　三是在独立于纸媒之外进行平台型媒体的转型，以局部改革倒逼总体转型，即异地重建，再整体搬迁。“内容+平台”的转型思路不可行，这是因为报媒在传统科层组织结构下延续以专业机构单边生产内容作为核心环节的Web1.0模式和以社会化信息大规模、协同化生产的平台型媒体传播系统为代表的Web2.0模式，两种模式在同一组织结构和管理方式下难以共存。在“异地重建、整体搬迁”的模式中，报媒组织按照互联网思维和平台战略，处理好组织内部纸媒和新媒体之间统与独的关系，“合而不分，分而不合”，即顶层设计合一，内容传播配合，组织管理分开，财务独立核算，从传统业务体系脱离出来的新媒体部门或公司直接适应、接触外部专业市场，为整体媒体组织的转型赢得经验和时间，特别是人才的锻炼和转型，在市场独立发展成为平台型媒体之后，从理念、经验、人才、管理等多角度从宏观层面给予报业组织转型助推力和驱动力，最终实现报业组织向新型主流媒体的转型。

业内信息

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