模块化：传媒组织重构的动因与路径_中国（武汉）期刊交易博览会

　　【作　者】吕尚彬，熊敏武汉大学新闻与传播学院，湖北武汉 430072
　　
　　【摘　要】系统经济观的崛起、传媒产品的模块化生产和传媒业的分解都要求传媒组织通过模块化重构实现传媒资源重组，打造在线社会信息传播系统。在组织模块化重构的过程中，传媒组织可以以系统集成商和模块提供商两种不同的角色来实现组织变革。其中，作为模块提供商为在线社会信息传播系统提供模块化内容是更具可能性的路径。
　　
　　【关键词】传媒资源重组；传媒组织；模块化；动因；路径
　　
　　组织重构已成为传媒智能化升级发展的瓶颈之一。模块化组织形式是计算机与互联网行业的规模化生产组织方式的结构化表达。模块化应是新型传媒组织形式的重构趋势之一。
　　
　　一、模块化理论与模块化组织
　　
　　模块化(modularity)是指半自律性的子系统通过和其他同样的子系统按照一定规则相互联系而构成的更加复杂的系统或过程，具有模块本身是复杂系统、模块之间的连接规则可变、每个模块可单独开发和生产三个特征。模块化的本质是由相对小的、可以进行独立功能设计的系统组成一个复杂产品或流程。模块化是对亚当·斯密“劳动分工”理论的发展，实行新的“知识分工”，即各经济行为主体根据自己的知识领域来锁定业务领域，力求在此领域不断实现创新以进行组合。
　　
　　模块化系统包括三个群体：系统集成商、规则设计者、模块供应商。其中，系统集成商是模块化系统的核心，根据技术、市场等因素的变化组合不同模块，设计、制造符合用户价值的产品；规则设计者的职责是模块化分解产品系统，明确规定系统结构、界面和标准，保证子模块顺利组合并形成有效的功能整体，规则设计者一般就是系统集成商；模块供应商是在遵循系统设计规则前提下，以自身的专用性资产、特殊知识、特殊技能为基础，提供标准化零部件、元器件等多层次的子模块，劳动以独立形式开展。
　　
　　模块化的实现路径是通过将复杂产业或产品的产业链按照完成某种具体特定功能的“块”来进行分割，按模块来组织生产和供应，规则设计者制订系统的构成要素及相互间信息传递关系的结构、规定各子模块联结协议的界面与子模块的标准等内容，在此基础上，系统集成商将各子模块组合成特定的价值系统。
　　
　　模块化系统的优势在于：首先，子模块独立设计与生产同步进行，减少根据线性流程先后顺序生产导致的时间耗费；众多模块供应商聚集形成激烈竞争，有利于通过技术创新提升整个系统和产品的品质。其次，模块具备自我完善功能。当子模块出现差错或功能滞后，系统可以通过添加、拆分、整合、转化等方式迅速使系统功能得到恢复和提升。再次，模块具有延展性。延展性指模块可以通过扩充子模块的办法来完善甚至改变模块系统的功能，腾讯平台以即时通信功能模块为基础，通过添加游戏、新闻资讯、电子商务、在线支付等模块，实现从通信服务应用向广义的生活方式服务的延展。最后，优化市场。子模块通过激烈竞争替代原处于市场垄断者地位的产品或部分产品，当这样的模块企业达到一定规模就会形成产业集群。从用户获得的产品服务质量和大多数传媒组织生存、发展环境的角度而言，以产业集群替代垄断，这是一种更为有利的市场结构和环境。
　　
　　模块化理论沿着“产品模块化→产业模块化→组织模块化”的道路发展演进，已经在产品、产业和组织三个层面应用。这意味着，当技术和产品出现分解，产业开始聚集于核心业务而放弃业务组合时，根据“结构跟随战略”原则，适用于纵向一体化战略的产业组织亟须重构，产生模块化组织与之形成新的适应关系。模块化组织(Modular Organizarion)是将原本生产纵向一体化的产业组织分割成若干小的模块化组织，它们之间通过契约化关系动态组合，以实现技术、知识等生产要素的收益递增。这种组织形式与以追求规模经济为核心目的、精细控制标准化生产的纵向一体化科层组织截然不同。其主要特征在于：第一，模块化组织是一个经济系统，由模块松散藕合而成。第二，模块化组织内部包含“看得见的信息”和“看不见的信息”。鲍德温和克拉克认为，“看得见的信息”是组织内部模块之间连接与整合的系统性规则，“看不见的信息”是子模块内部运行的准则和实现创新的驱动力。第三，组织内部的子模块存在激烈竞争。这种竞争来自于“看不见的信息”所促进的创新。根据不同市场内部的竞争状况与子模块分布场域的差异，模块化组织可以分为“一体化的企业组织模式”“核心企业协调下的网络组织模式”以及“模块集群化的网络组织模式”。一体化的企业组织模式是在单体组织内部完成模块化的设计、生产和组装，子模块呈网络状结构，但在隶属关系上依然是企业内部组织。这利模式在垄断和寡头型组织中存在的可能性较高，一般是行业的主导性力量，代表为20世纪60年代的IBM公司。核心企业协调下的网络组织模式是在核心组织的协调下，子模块的设计和生产在市场中进行，然后由核心组织完成组装，这种模式的代表为丰田汽车公司。模块集群化网络组织模式是在特定的地域中，如硅谷，聚集大量的系统集成商和子模块生产商从事模块化设计、生产和组装。
　　
　　二、传媒组织模块化重构的动因
　　
　　实现特定目标是组织的根本目的。当宏观经济发展逻辑、产品生产方式、产业环境等影响组织目标或目标实现方式的因素发生深刻变化，传媒组织必须通过重构来予以回应。因此，传媒组织模块化重构的动因主要有以下几个方面：
　　
　　1.宏观经济发展根本逻辑的嬗变
　　
　　现代经济正发生深刻转型，经济转型是系统经济逐渐形成并占据主导地位的过程。经济系统是由各种各样的经济元通过相互联系、相互制约、相互影响所构成的有机整体。系统经济的特征在于消除产业组织在纵向一体化后带来的产业封闭性，通过资源的广泛重组实现价值创新。实现重组的前提是经济发展战略由纵向一体化转向“业务聚焦”和“业务归核”，产业组织不断提高“资产专有性”。
　　
　　传统工业时代，与纵向一体化和多样化的企业发展战略相匹配的单一职能机构制和事业部制结构的组织以标准化生产为主要目标，建立起刚性企业边界，生产的主要环节都在企业内部完成以降低企业交易费用。但是当经济发展由卖方市场发展至买方市场，消费进入个性化且变化迅速的时代；20世纪60年代开始，采用多元化战略和多事业部的集团型企业组织暴露出官僚主义盛行、效率低下、应对市场变化能力下降等问题的背景下，产业组织需要依据自身的核心素质提炼核心竞争力，与其他同样优质的资源重新组合实现不断创新才能生存。模块化组织可以聚焦核心竞争力，打破组织的刚性边界，实现资源的自由组合，契合系统经济时代发展需要。
　　
　　2.传媒产品的模块化
　　
　　产品的模块化是指分列式而非一体化的设计、生产，传媒产品的模块化生产的现象早已存在。美国甘乃特公司成立“甘乃特图像和广告设计中心”，向甘乃特公司以外的报纸提供图片服务，对于接受其服务的传媒组织而言，只专注了产业链的特定环节，整个服务是组合而成，因此，甘乃特集团具备模块供应商的特征。电视业中的“制播分离”表现出更明显的模块化生产特征。电视台作为模块集成商，内容并不完全自制，而是从作为子模块供应商的市场制作公司购买部分优质内容，内容可以灵活组合，可以是影视剧、综艺节目、广告等，电视台和制作公司构成具备模块化性质的系统。“模块化的产品设计与生产需要产业组织的模块化”，传统的一体化组织无法仅凭产业组织的单一资源协调方式来满足新的生产要求，需要通过添加市场作为协调资源的又一种方式来应对挑战。
　　
　　传媒智能化时代，以用户为导向、生产和传播多样化与个性化的传媒产品成为新的目标，更加需要新的组织形式来提升传媒产品质量，重新与用户建立连接。
　　
　　传媒内容的多元化来源与主题需要模块化组织。中国传媒产品生产因传媒属性的复合性本就较为复杂，需要兼顾政府、市场和读者等多重群体的利益，从内容主题的角度即存在不同模块的分属。在数字化新媒体兴起导致的传媒环境根本性变化中，产品生产主体多元且分化——PGC(专业生产内容)的垄断地位被打破，UGC(用户生产内容)、PUGC(专家生产内容)都成为传媒产品的重要来源，多元化主体的生产内容的审核与编辑对传媒构成巨大挑战；数字化新媒体引领分众化时代到来，基于不同读者阅读兴趣的垂直内容和时尚的资讯产品构成了传媒在呈现内容上的驳杂与多变，一体化的组织无法在内部实现个性化的生产。模块化组织能以外包的形式高效地通过模块提供商组合多元主题和多元生产者的内容。
　　
　　传媒产品的呈现需要模块化组织。传统媒体的内容产品由文字、图片、视频、声音等简单的载体组成，数字化媒体环境中的产品形态迅速进化，已经在原有基础上大量加入可视化图表、动画、二维码等载体，《纽约时报》、BBC等媒体甚至运用MR、VR、AR等前沿的呈现技术，其中，《纽约时报》已运用VR技术报道了战争对儿童的影响，以后还计划拓展到难民、埃博拉病毒等主题。国内的今日头条、腾讯已开始使用机器人进行新闻写作。新的传媒技术导入必然需要先前以文字和视频为核心表达手段的传媒采用模块化组织的形式，在内部添加技术模块实现对内容生产的技术支持；或是，打破组织的固定边界，与外部技术模块组合并用于传媒产品的生产与分发，从而与发展迅速的计算机技术、网络技术、用户接触媒体使用习惯同步。通常情况下，外部技术应用模块在工作效率与成本方面都更具有优势。
　　
　　传媒产品的效率提升需要模块化组织。传统传媒内容生产是典型的链式生产结构，产业链由采集、处理、发布等环节前后相续构成。模块化组织可以将紧密相连的流程分解，每个子模块可以单独设计和生产，接近分布式劳动，提升传媒产品生产的效率；并且，得益于子模块的独立性，当特定模块出现差错或难以适应市场需求，可以迅速进行替换，不影响整个系统运行；此外，独立设计和生产的模块在外包的模式下必然形成激烈的竞争，市场导向的子模块为了取得进入制造商模块所主导的系统，其创新意愿和品质意识远超企业内容产业链中的环节和部门。
　　
　　3.传媒产业链的分解与传媒业的资源重组
　　
　　传媒业一体化产业链指在传统的传媒组织中存在从上游到下游的完整产业链，即在组织内部完成所有生产传播活动，这是在工业化背景下处于黄金期的传媒业主流的组织形式。在传媒产品模块化生产的基础上，计算机技术和网络技术加速了整个传媒业产业链的分解。以纵向一体化程度最深的新闻资讯领域为例，以今日头条、一点资讯为代表的聚合类即时新闻资讯应用以算法为着力点，在聚合外部海量新闻资讯的基础上，通过算法实现用户和新闻资讯内容的精准匹配，实现生产和分发的彻底分离。并且，它们利用核心的算法技术，还将分发的内容模块扩展至短视频、直播、电子商务等领域，分发内容可以根据用户需求自由组合。
　　
　　传媒业的完整产业链将会因为每一个具体流程和环节革命性技术的出现而产生分解的可能，其分解的程度也会进一步加深。在这样的产业发展背景下，传统的产业生产方式难以有效承担社会信息传播的职责，传媒业需要通过模块化组织实现资源重组。
　　
　　传媒资源重组是以互联网思维为操作系统，以开放和连接为基本逻辑构建“在线社会信息传播系统”，打造具有产消者适时在线、自组织演化和社会信息大规模协调分享的特征，能将内容、形式、社交、场景等产品要素一体化的新型平台媒体。模块化组织是构建在线社会信息传播系统的有效组织形式。具体而言，模块化组织因为系统集成商的产业地位和模块组织系统的资源组织效率吸引大量的模块供应商，并基于优质的产品质量吸引大量的用户聚集在模块化系统中；模块化组织中的子模块的独立性和创新性，以及子模块组合、连接方式的灵活性、开放性，可以最大限度地通过调整、替换子模块的方式来吸纳外部资源、添加新功能，通过改变子模块连接规则使组织处于柔性化状态，避免僵化，使其具备自组织演化的属性；模块化组织的基础在于协作化生产，频繁和便捷的沟通更有利于打造“互动、分享、体验、流动的‘文字的、音频的、视频的……在线社会信息分享的联盟’”。
　　
　　不仅传媒业的分解亟须资源重组，宏观经济中资源配置方式的根本变化、传媒产品生产的变革，最终也都落脚到需要通过实施组织模块化重构来进行资源重组。
　　
　　三、传媒组织模块化的现实路径
　　
　　传媒组织通过模块化的颠覆，构建在线社会信息传播系统成为组织变革的现实路径。在实现变革的过程中，需要选择最佳的形式并结合传媒业的现实来实施模块化组织重构。
　　
　　根据前文所述，模块化组织存在一体化的企业组织模式、核心企业协调下的网络组织模式、模块集群化的网络组织模式三种形式，它们对于传媒组织模块化的重构适应性有很大差异。首先，在传媒智能化背景下，中国巨型互联网平台和具备先发优势的内容分发平台已成为用户使用传媒业务的垄断性入口，它们有可能被取代，但是寡头型的市场结构不会变化，因此，模块集群化的网络组织模式因为模块集成商的寡头性质而不具备存在基础。其次，一体化的企业组织模式是在一体化的框架下，在组织内部实行职能单位模块化，在传统媒体巨头的组织重构中出现的概率更高。《华盛顿邮报》为了适应个性化数字内容的生产，开发了Arc编辑工具平台，它的工具可以根据编辑部的需要无缝协同工作，也可以单独使用，以应对个性化的数字新闻，每个工具都有专门的工程师团队负责更新，形成模块化的团队。一体化的企业组织模式的实质是建立“内部市场”，希望通过将外部市场机制引入组织内部来提升效率。但是，由于组织的外部边界仍然存在，这种模式只是一种有限的组织模块化，也只会在一定程度上提升生产效率以及个性化产品的生产能力，是特定历史阶段组织模块化的过渡形态。因此，打破原有生产链和组织边界，在核心企业的组织下，不同产业组织依据聚焦的核心竞争力在市场中实现松散藕合，形成可以不断演化实体的核心企业协调下的网络组织模式才是传媒组织模块化重构的理想形态。
　　
　　核心企业协调下的网络组织不是传统的产业组织，也不是简单的多个传统产业组织网络状的聚合，而是一种既能分解又能聚集资源的具有协调性功能、位于市场与产业组织两种对生产进行协调的交汇区内的组织形态。在这个组织形态中，由于跨界资源重组的原因，可能包括提供技术与内容的组织和个人、互联网平台等多种资源模块。根据模块化组织中的不同角色，传媒组织可以以系统集成商和模块提供商两条路径参与构建在线社会信息传播系统，实现组织重构。
　　
　　1.传媒组织作为系统集成商实现模块化重构
　　
　　系统集成商是模块组织的核心与组织者，传媒组织可以作为系统集成商即核心企业，构建在线社会信息传播系统。
　　
　　以系统集成商的身份打造在线社会信息传播系统需要传媒组织具备包括具有企业家精神的经营者、精英化的团队、深厚的品牌资产、雄厚的资本支持等条件，以及基于上述条件，成功构建互联网核岛，聚集海量用户，有条件的传媒组织，可以通过“洞察用户需要，凭借平台的分享与服务优势免费聚集用户；创造引爆点聚集用户；平台重组整合、迁移用户资源”等方式来实现互联网核岛的构建。在此基础上，通过三个环节实现组织模块化重构：
　　
　　首先，明确在线社会信息传播系统中的子模块。第一步需要分解传统社会信息传播的产业链以确定基础子模块，现在的社会信息传播的流程已出现了生产与分发的分离，因此，需要将原来的生产与分发环节子模块化，作为模块集成商的主要职责也应从生产与分发一体化转向基于信息平台的分发，在内容上更多地向外部组织或个人性质的子模块购入。以百度百家为代表的平台型媒体将内容生产的任务外包给自己的签约作家，其自身则承担系统规则制定、按系统规则编辑文稿以及分发的任务；以今日头条为代表的聚合类新闻应用以算法机制为核心实现新闻资讯与用户的精准匹配，主要承担分发的职能。在分解传统的社会信息生产传播流程的基础上，在线社会信息传播系统更重要的在于将两个复杂的框架性子模块进一步进行模块化的分解，在内容模块领域组合更多的功能性模块，如资讯、社交、即时通信、视频、直播、电子商务以及更广泛的生活服务等；在分发的模块，组合用户分析与维护、算法推荐、品牌推广等功能。腾讯在构建在线社会信息传播系统的过程中，设置了企业发展事业群、互动娱乐事业群、社交网络事业群、网络媒体事业群、移动互联网事业群、技术工程事业群、腾讯电商控股公司以及微信事业群，除了微信事业群保持传统事业部组织结构中小单元和小企业独立性和自治性之外，其他六个事业群以功能和业务子模块的身份构成了在线社会信息传播系统。
　　
　　其次，制订模块系统规则。鲍德温和克拉克认为模块化组织中的设计规则对模块化系统运行效率至关重要。系统的设计规则是界定模块之间关系的规则，由结构、界面和标准三部分组成。结构决定系统子模块构成要素以及具体承担的职能；界面规定子模块之间的结构关系和信息交流方式，是模块间的调用规则；标准用于检验子模块设计规则的符合程度及其性能。作为模块系统中的集成商，制订系统规则是其权利的体现与职责的要求。
　　
　　在模块化系统的组合要素方面，传媒自身的核心技术能力、用户的功能需求、构建价值网的互补性、子模块之间用户的可迁移性以及子模块业务的盈利能力等是重要考量因素，在线社会信息系统中新闻资讯、社交、电子商务等已成为标配要素。当模块组织的组合要素确立之后，应该以效率优先为原则决定子模块及其任务组织内置化还是外包，即当将子模块内置化有利于交易成本更低时便内置化，当外部能够提供更加优质、创新度高以及成本较低的产品时便实行外包。值得注意的是，传媒组织要构建在线社会信息传播系统，其成功的前提在于其自身的核心业务模块具备聚集海量用户的业务，从传媒组织原本的业务资源来看，内容很难成为支撑性功能模块，只能从外部购入以作为信息系统的核心聚集力，如浙报集团购入边锋浩方平台，以游戏平台聚合海量用户。在制订子模块之间的组合规则时要遵循通用的传输控制协议和互联网协议(TCP/IP)标准，以此为基础明确子模块之间的沟通和连接的方式。在规定模块提供商的产品要求时应具体细致，如百度百家对成为签约作家的门槛和写作主题都有一定的标准，除了先前制订标准，今日头条通过追惩的方式——查封内容违规用户的账号——来维护对产品的要求。
　　
　　最后，整合子模块，构成价值系统网。在线社会信息传播系统从传统媒体主要为读者提供新闻资讯服务拓展到为用户的生活方式服务，这一重构需要在模块化的过程中内置或吸纳更多的职能子模块来构成价值网以实现整体功能。整体功能的实现需要作为核心企业的传媒组织进行模块整合，整合范围包括内容模块之间，内容模块与用户分析、内容分发、品牌推广等模块之间。浙报在转型成为“枢纽型互联网传媒集团”的过程中利用模块化组织的延展性，在新闻模块基础上添加了垂直资讯、电子商务模块、休闲娱乐游戏模块，将内容模块整合为“综合文化服务”系统。模块化后的信息系统还可以根据用户的需求不断地调整模块，实现为用户生活方式服务的目标。
　　
　　2.传媒组织作为模块提供商实现模块化重构
　　
　　相对传媒组织作为系统集成商实现模块化重构的路径，传媒组织作为模块提供商的路径更为可行，且更可能成为传媒组织重构的主要路径，原因在于，传媒组织在互联网经济时代普遍缺乏开发出革命性的技术应用及产品来构建互联网核岛的能力，相对于原生互联网平台，成长为具有整合与吸纳外部资源的在线社会信息传播系统核心组织的可能性较小；互联网时代资讯、娱乐等产品的丰富使用户的注意力资源更加稀缺，三大门户网站、今日头条等凭借发现优势和技术突破已占据极高的市场和广告份额，传媒组织重新开发用户和市场的空间狭小。另外，依据迈特克·波特的衰退产业生存法则，处于衰退的传媒组织仍可通过提升产品和服务至这一产业领域的龙头位置，通过占据这一领域萎缩后的较大市场份额继续生存。在传统媒体时代积累起优良的品牌资产和高水准的内容生产能力确实能够依此存活，但是这种延续生存的方式对于产业规模庞大的传媒业中的大多数传媒组织并不适用。因此，以内容产品质量为基础，传媒组织可以化整为零，撤销或在规模上缩减传统媒体时代为内容生产活动服务的职能部门，作为以生产优质内容为核心职能的子模块参与到以腾讯、百度等为核心企业的在线社会信息传播系统；或作为子模块与今日头条等依靠算法应用于内容和用户的匹配之类的技术模块，组合成为专业的新闻资讯应用。在组合的过程中，由传统媒体变化而来的内容模块提供商会主要以两种类型存在：(1)仍以组织的形式，它们是大而全的组织进行收缩后的组织形态，它们很可能仍然保有传统的渠道和忠实读者，只是通过传统的经营模式的生存压力很大，需要以内容模块提供商的身份进入模块系统拓展盈利模式；(2)从体制内脱离出来的个体内容生产者，他们凭借个人品牌与专业声誉、丰富的业内资源以及背后的用户群体充当内容模块提供商，当然，他们很可能拥有自媒体平台，但是他们可以接收模块系统集成商的内容去生产订单，很多独立的媒体人通过众筹的方式完成新闻生产，其本质也是接受捐资者的委托并对捐资者负责，独立媒体人柴静出品的传播爆品《弯顶之下》作为个案证明这一方式的有效性。
　　
　　传统媒体组织及其经营模式衰落，其内容产品因为在传统“二次销售”经营模式坍塌的情况下难以重构有效的经营模式，这意味着传统媒体组织很难再具备直接变现的能力，需要搭乘互联网平台和技术创新的“顺风车”，但是，不管渠道如何变化，内容依然是传播的核心要素之一，在信息生产超载的传播环境中，传统内容生产者的采集、阐释、提问、议程设置等专业素养依然非常关键。在模块化组织突出组织中共有的、互补的竞争力，并给予各部分单位真正的战略选择权的机制下，当作为模块提供商的内容生产组织在性质上成为独立经营的主体、具有自我生存、自我演化、自我进化能力的“自组织”系统，其最大的优势就是随着市场竞争的变化而变化，对用户和市场的变化具有灵活性、针对性和弹性。
　　
　　传媒组织模块化是在计算机和网络技术兴起后传媒智能化的背景下，以效率优先为原则打破纵向一体化的生产经营模式并吸纳、重组外部资源以替代产业链中效率低下的环节和职能，通过价值重塑与市场和用户重新连接。组织重构的动因是宏观经济发展逻辑的嬗变以及传媒产品和传媒业的重构，其结果是通过传媒组织的模块化实现传媒产品和产业的模块化。

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模块化：传媒组织重构的动因与路径