数字时代纽约时报的变革举措——《2020报告》的几大看点

　　【摘　要】：1月17日纽约时报发布了35页的《2020报告》,旨在探寻报纸在数字时代取得成功的战略。这是继广为人知的2014年《创新报告》之后纽约时报又一份重要的内部自检报告,其中纽约时报的战略转变和变革举措值得关注。本文结合纽约时报近几年来的策略调整以及其他媒体的变革对该报告进行点评,希望能对国内媒体有所启示。
　　
　　【作　者】：张宸新华社新闻研究所主任编辑
　　
　　【关键词】：纽约时报变革战略转型
　　
　　《2020报告》是纽约时报“2020项目组”(“2020 Group”)根据执行主编迪恩·巴奎特要求对自身进行全面战略评估的成果，旨在确定时报未来发展蓝图。巴奎特和总编辑乔·卡恩以备忘录的形式为该报告撰写了前言，对时报变革提出建议。该报告与《创新报告》的评估结果以及战略选择差异明显，应予以注意。
　　
　　不再试图赢得浏览量竞赛
　　
　　报告说，“我们不试图追求点击量最大化……不试图赢得浏览量竞赛。”“2020项目组”负责人大卫·莱昂哈特认为“不试图赢得浏览量竞赛，以及低利润的点击广告销售”是《2020报告》主要观点之一。时报的主要关注点转向自身变革，例如如何改进新闻，如何推动订阅业务增长，而非仅仅与纯数字出版商(如BuzzFeed)争夺浏览量。
　　
　　点评：《创新报告》反映纽约时报的一大痛点是其浏览量与数字竞争对手的差距，这令纽约时报倍感焦灼，因此与对手竞争并赢得浏览量竞赛成为纽约时报的重要目标。而三年后的新报告则发生逆转，不再试图赢得浏览量竞赛，主要关注点转向改进新闻和订阅业务。这是纽约时报战略的一个重大调整。显然，纽约时报清醒认识到自己无力赢得竞争对手，这是一个无法完成的任务，而且过度关注浏览量竞争，就可能忽视自身业务发展，舍本逐末、得不偿失。这份报告暗示，纽约时报将把在线浏览量竞争的胜者地位留给其纯数字竞争对手和FFacebook。
　　
　　订阅业务第一
　　
　　报告说，“简而言之，我们以订阅为第一要务。聚焦订户能使我们在关键处与许多其他新闻机构区别开……我们认为，纽约时报更明智的商业战略是，提供有巨大价值的新闻，吸引全世界数百万人愿为之付费。”纽约时报认为，聚焦订户也将最终赢得广告商，这样纽约时报一也将保持比许多其他出版商更强的广告业务。报告说，纽约时报的新闻强大而具创新性，不仅表现在重大调查报道和来自世界各地的新闻快讯，也表现在重新定义故事讲述的交互图表、虚拟现实报道和获得艾美奖的视频，因此纽约时报吸引了广告商想要到达的读者。
　　
　　点评：近年来纽约时报订阅业务发展态势良好，成为纽约时报引以为豪的一大业务亮点。纽约时报CEO马克·汤普森甚至提出未来数字仃户达到1000万的远大目标。目前时报来自订阅(包括印刷版和数字版)的收入为8亿美元，已经远远超越其他媒体机构。纽约时报还将订阅业务作为未来发展的一大支柱。应当说明的是，尽管纽约时报的订阅业务增长强劲，目前付费订户超过150万，但是现实是，这仍然不足以弥补印刷广告收入持续快速下降带来的损失。显然，大幅度提高订阅收入是时报必须解决的课题。因此，《2020报告》强调订阅业务第一，将“为数百万愿付费的人提供更有价值的新闻”作为自己的战略是情理之中的事。这一战略的目标就是促使更多的读者付费。从全球新闻业来看，如何让更多的受众付费是许多媒体最重要的优先事项，而会员制是其中一个重要方式。比如，华尔街日报、卫报都将会员制作为自己的战略，旨在通过在全球范围内扩展其会员来吸引读者付费。华尔街日报首席创新官埃德·鲁塞尔说，“我们未来的核心战略是坚定地聚焦会员制。”
　　
　　建立独立的印刷中心
　　
　　报告说，时报需要重新考虑印刷产品的地位，因为它仍然决定着报道和出版的节奏。“这种状况制约了我们进一步向数字化转型的能力，也开始妨碍印刷版报纸变得更好。”时报认为，应建立一个更大更独立的印刷中心以专注于印刷产品，相应地，解放记者去专注于数字产品。“真正建立一个强大、独立的印刷中心是变革的核心……只有印刷中心与各部门真正分离，井且只有整个新闻编辑部理解其运作方式，时报才能从这一布局中受益。”
　　
　　点评：在数字时代和网络时代，作为传统媒体之一的纽约时报尽管其不断变革，但是其组织方式仍然未彻底摆脱传统报纸的窠臼，这严重制约了时报的发展，所以组织方式的调整成为时报“变革的核心”顺理成章。这一变革的目标之一就是要实现印刷产品与数字新闻采集的彻底分离。在印刷中心，由设计师和编辑组成的专门团队负责选择有价值的新闻构建时报印刷版。而时报过去的方式是，各个部门的负责人开会推荐稿件、安排版面。不仅是纽约时报，组织方式的变革也是其他传统媒体亟待解决的问题。与谷歌等新型公司的组织方式比，媒体尤其是传统媒体的组织方式严重滞后，这极大地划弱了媒体的创新能力和竞争力。应明确的一点是，技术创新并不能代替组织创新，然而许多媒体却热衷于技术创新，而组织创新却止步不前。显然，要适应数字时代，传统媒体必须超越传统的组织运作方式，这应是组织创新的一个着力点。如何超越？这是一个难题。
　　
　　改革编辑系统
　　
　　报告说，“我们必须摆脱重复的往往是低价值的编辑。因为它降低时效，增加成本，而且束缚创新。”改变编辑系统是时报彻底变革的一部分，因为该系统是为以印刷版为中心的企业而设计的。编辑系统变革将与新的内容管理系统的发布相一致，该系统将允许编辑和记者运用视觉元素构建故事，并在出版之前检查最终产品的形态。这些变化意味着编辑数量将减少，而记者数量将最大化。
　　
　　点评：编辑系统的低效率是传统媒体的一个病疾。稿件在编辑之间转来转去，尤其是文字编辑对每则报道的改动往往微不足道。因此，裁减这些低价值编辑人员以提高效率节省成本明智之策。巴奎特在备忘录中警告会裁员，但是没说裁多少以及从哪里裁。更重要的是，这种老旧的编辑运作方式，与数字时代的新闻生产背离，因此改革是必然的选择。
　　
　　促进以非传统方式讲述故事
　　
　　报告认为，纽约时报有太多的日常报道仍然以长文为主，记者和评论者缺乏在报道中嵌入视觉元素的适当培训。备忘录说，“我们将培训越来越多的记者和后勤人员学会运用视觉思维，将视觉元素融入其报道。”时报要增加视觉专家的数量，并且让更多的视觉专家担任创意总监和高级编辑：摄影师、摄像师和图形编辑在一些报道中也将“扮演主要角色”。作为时报加速多媒体工作的一部分，时报正在招聘大约12名“视觉第一”的新型记者，他们能够将视频、图形和互动元素融入新闻报道。这些记者约在2017年底到位。到年中，每个主要新闻部门将配备一名具有“全方位的创意技能”的副主编，以促进时报运用非传统方式讲述故事。报告要求报道更加视觉化，更多运用视觉化的新闻形式。
　　
　　点评：事实上，大多数出版商都在试验和推动以新的方式讲故事。在线视频就是一个热点。过去几年，在线视频呈爆炸式增长。随着Facbook、Twitter、Instagram和Snapchat这些平台“大佬”纷纷把视频置于其整体战略的核心，这也迫使媒体进一步跟进。纽约时报也推出了沉浸式视频The Daily 360。而对未来可能产生重大影响的虚拟现实以及增强现实、混合现实技术尽管目前还处于起步阶段，但是其前景看好，许多媒体都为此下注。纽约时报对虚拟现实技术也做了重要投资。英国卫报也创建了一个VR工作室。时代变迁，新的技术催生新的讲故事方式，媒体必须跟进和适应，别无选择，这是赢得受众的需要，也是与高科技公司竞争的需要。
　　
　　寻求有价值的创意
　　
　　在备忘录中，巴奎特和卡恩要求成立一个特别团队，倾听来自整个新闻编辑部的好创意。但是前提是，每个创意必须有“坚实的新闻基础”，并能够“发现新的读者或者帮助我们更深入接触已有读者”。同时，大多数创意也应当有助于新闻编辑部赚钱。备忘录说，“我们不可能跟踪每个创意；但是我们必须跟踪其中的一些。我们将组成一个新的团队来征求这些好创意，并把其中最好的变成现实。我们相信这个团队可以帮助整个新闻编辑部培养创新和实验的文化，并且可以鼓励记者超越他们当前领域来思考问题。”
　　
　　点评：纽约时报此举具有战略意义。从公司运营方面看，传统媒体与高科技公司乃至数字媒体最主要的差异在于创新能力。没有好的创意，没有培育创意的有利环境，创新就成了无源之水。谷歌所谓的“首席执行官必须兼任首席创新官”就是这个道理。纽约时报成立团队来收集编辑部内好创意，并将其中最好的变为现实，这是时报向创新型公司转型的重要一步。数字时代，媒体不应成为“创意革命”的旁观者，当今的媒体缺少的不是新闻精英(优秀的记者编辑)，而是创意精英，以及鼓励创新的环境，因此时报此举的意义显而易见。同时，需要强调的是，创新或创意通常应带来经济效益，否则很难维持下去，纽约时报强调创意要“赚钱”实在是经验之谈：纽约时报的新产品NYT Opinion和NYT Mow上线不久就遭关闭。2016年年底NBC宣布关闭有10年历史的“突发新闻”APP及其在推特上的运营服务。要知道“突发新闻”的推特粉丝多达950万，而且运营10年之久，为何仍惨遭关闭？NBC副总裁尼克·阿施姆在给“突发新闻”记者编辑的公开信中说，“尽管用户反映很好，但是‘突发新闻’依然不能赚取维持其运营的收入，关停‘突发新闻’实属迫不得已……”诸如此类的例子说明，创新或创意如果最终不带来一定的经济效益，往往很难长久。
　　
　　数字收入是未来发展之关键
　　
　　报告强调，纽约时报关注数字收入(特别是订阅收入)，并将其作为未来发展的关键。纽约时报的明确目标是，到2020年数字收入在2015年的基础上(4亿美元)翻一番，达到8亿美元。
　　
　　点评：8亿美元这个数字看似不大，但是作为媒体数字收入来讲，这是一个雄心勃勃的目标。2016年纽约时报的数字收入已达5亿美元。如果按这个增长速度，纽约时报达到目标完全可能。事实上，在数字收入方面，纽约时报处于非常强势地位，比最接近的几个竞争对手加起来还要多。这种优势来源于纽约时报新闻的品质，也得益于时报向数字报道快速转型。即使知此，纽约时报面临的局势也不容乐观，要知道纽约时报目前的运营成本仍然超过10亿美元，而且印刷广告在大幅下降。所以，纽约时报迫切需要大幅增加数字收入，这关乎时报的未来。但是，数字收入增长是个难题。
　　
　　减少无价值报道
　　
　　报告说，时报每天生产200条新闻，具中一些最好作品被广泛转载。但是，时报仍然有太多的报道“缺乏重大影响或读者”，要么与已有的报道太相似，要么与竞争对手免费提供的东西没有多大区别，而目缺乏时效性，语言老套，不能解释重大主题，也疏离年轻人。纽约时报希望减少报道数量，并且使报道形式更好地服务读者。
　　
　　点评：报告对纽约时报许多报道的质量提出质疑，主要是缺乏影响力、差异性，以及形式老套。这令人诧异，难道纽约时报这样的报纸也有大量低质量的报道？从另一个角度看，纽约时报对自己新闻质量有一个更高的标准，而且敢于反思自己的问题。诚然，新闻并非多多益善，关键的是质量，减量增质实为明智之举。
　　
　　由专题团队来负责重要专业领域报道
　　
　　报告说，“创建更为协调一致的团队会使我们的(专业)报道更具权威性和高品质，从而超越我们的竞争对手。”而旧的方式是，重要领域有时由来自不同部门的记者和编辑处理。例如，医疗保健领域由来自5个不同部门的记省报道。纽约时报将改变这种旧的做法。像气候变化、健康这类领域将由记者和编辑组成的团队来报道。
　　
　　点评：一个领域由多个部门的人来报道，各自为战，缺乏协调和统筹，难以形成合力，其绩效可想而知。而这正是目前许多媒体沿用多年的工作模式。而采用团队模式，成员之间的“墙”拆除了，能够彼此密切合作，加之团队成员是真正了解这些领域的人，就能最大限度地提高绩效。采用团队模式也是时报组织方式的一个创新。
　　
　　招聘更多的数字人才
　　
　　报告说，职员已经从培训中受益，但仍需要引进更多的数字人才，高级职位来源也要多样化。“我们新闻编辑部现在没有适当的技能组合来执行雄心勃勃的变革计划。”为此，纽约时报将任命一位高级编辑来负责招聘上作。
　　
　　点评：传统媒体最重要最迫切的工作是数字转型，因此数字人才成为急需。内部培训显然不能满足需求，招聘就成为必然选项。纽约时报加强招聘工作就是为满足变革的迫切需要。实际上，招聘工作的重要性往往为媒体尤其传统媒体所忽视，尤其是高级职位的招聘，尽管他们看似很重视招聘工作。想一想，有多少媒体管理者把招聘工作当成头等大事？这一点在国内媒体也有类似现象。在数字时代，招聘工作对媒体转型和发展的意义无论如何强调都不过分。没有良好的招聘文化，如何能源源不断引进优秀人才？没有优秀人才，如何进行变革，如何制定和实施战略？然而，现实是管理者的级别越高对招聘工作关注越少。
　　
　　创建衡量文章价值的新指标
　　
　　报告说，纽约时报正在创建一种新指标，以衡量文章对吸引和留住订阅者的价值，替代单纯用网页浏览量作为衡量文章价值的指标。“新闻编辑部需要更清楚地认识到，网页浏览量是一个有意义的尺度，但是不等同于成功。”报告重申，时报业务订阅第一，不试图追求浏览量最大化。
　　
　　点评：纽约时报的新指标将更准确平衡浏览量与成功之间的关系。这对其他媒体是一个有价值的提醒：别再以浏览量论英雄了！纽约时报的证据是，最成功最有价值的报道往往不是那些浏览量最大的报道。当然，现在大多数媒体还是以浏览量最大化为目标，浏览量大小依然是评价业绩好坏的主要标准。
　　
　　总之，《2020报告》给人的感觉是，纽约时报虽然2014年以来取得了重大进展，但是新闻编辑部转型工作远未结束。正如报告所言，“对于已取得的所有进展而言，
　　
　　我们尚末建立一个足够强大的数字业务以支持新闻编辑部实现我们的目标。”莱昂哈特也说，“纽约时报在过去几年里发生了巨大改变，但是这种改变仍然不够。”可以说，《2020报告》是纽约时报进行迅速而重大变革这一战略思想的集中体现。巴奎特曾告诫新闻编辑部说，“必须迅速、无畏地进行重大变革。”他认为，“纽约时报要保持世界首屈一指新闻机构地位就必须做出迅速变化”。
　　
　　[《2O20报告》内容根据poynter、fortune、digiday、politico、niemanlab网站相关文章摘译]

媒体报道

数字时代纽约时报的变革举措——《2020报告》的几大看点