摘 要：在移动互联网、大数据等互联网新技术的有力推动下，出现了产业融合、信息的内涵和外延进一步扩大、技术与媒体有机融合等新趋势，而这要求传统媒体转型时秉持前瞻性、实效性和市场性的原则，充分挖掘自身的优势，进行合理的制度安排，并科学匹配资源和人才，选择最适合自身的路径。

　　关键词：传媒；新趋势；转型；原则

　　一、互联网技术带来了诸多新趋势

　　1. 多产业融合

　　互联网技术打破了产业之间的界线，把之前界线分明的产业融合在一起，形成新的产业蓝海。传媒业也在互联网技术的推动下，不断和其他产业融合成新的产业。

　　首先，传媒业与通信业以及IT业融合成新的信息服务业。

　　近几年来，通信业的发展已经进入瓶颈期，通信行业收入的增速甚至低于GDP的增长率，其根本原因在于用户数的增长潜力很小而资费水平又在大幅度下降，以前以话费收入为主的赢利模式已经基本上走到尽头。随着3G的大范围商用，通信业的赢利模式开始从以话费收入为主转变为以流量收入为主。2013年，3G业务开展较好的中国联通的营业收入达到2950.4亿元，同比增长18.5%；净利润为104.1亿元，同比增长46.7%。而3G业务开展一般的中国移动的营业收入为6302亿元，同比增长8.3%；其中，语音业务收入达3556.86亿元，同比下降3.4%；净利润1217亿元，同比下降5.9%。但要真正实现由以话费收入为主的赢利模式向以流量收入为主的赢利模式的转变，就必须有大量的优质内容以供用户选择、点击和消费，这就需要通信业与传媒业基于IT技术实现有机融合。

　　未来新的信息服务业潜力巨大。根据国务院正式发布的《关于促进信息消费扩大内需的若干意见》，到2015年，信息消费规模将超过3.2万亿元，年均增长20%以上；带动相关行业新增产出超过1.2万亿元。其中基于互联网的新型信息消费规模达到2.4万亿元，年均增长30%以上；基于电子商务、云计算等信息平台的消费快速增长，电子商务交易额超过18万亿元，网络零售交易额突破3万亿元。

　　其次，文化传媒业将与旅游业和地产业融合成文化休闲旅游业。

　　随着我国经济的快速发展和社会的全面进步，我国旅游业已经进入快速发展期。国内旅游总收入从2002年的2848.1亿元增长到2012年的22706亿元，增长了6.97倍，年均增长69.7%；尤其是2011年比2010年增长了105.29%，实现了当年翻番。

　　随着生活节奏的加快，人们更需要在文化的氛围中休闲和参与、体验现实生活，而这一切可以通过文化休闲旅游业来实现，在未来，文化休闲旅游将会成为旅游业的重要部分并高速发展。

　　媒体具有很强的策划和宣传能力，可以为旅游业注入文化的“魂”，而旅游业则是极佳的文化嫁接体。目前，实践中的文化旅游业已经形成了五大模式：一是以北京798艺术区为代表的博物馆模式；二是以德国北杜斯堡公园为代表的公共游憩空间模式；三是以上海城隍庙为代表的商旅文联合开发模式；四是以上海田子坊为代表的开辟创意新区模式；五是以湖北万达城为代表的“文化+科技+旅游+地产”模式。

　　2. 信息服务的范围快速扩大，单纯的内容提供越来越贬值

　　随着互联网的快速发展，海量的空间取代了之前的有限版面，在有限版面的情况下，只有重要的、稀缺的新闻才能登上传统媒体的版面。但是在海量空间的情况下，之前没有可能获得版面的信息也可以在互联网上被广泛传播，吃、喝、玩、乐等各类生活服务类资讯也可以堂而皇之地获得版面，大众点评网就是其中的典型代表。因此，信息服务的内容得到了大大扩展。

　　之前，传统媒体的内容之所以值钱，根本原因在于版面有限，这决定了内容具有稀缺性，而按照经济学的原理，只有稀缺的才有价值。但是在互联网具有海量空间的情况下，一方面内容的价值本身就被稀释，另一方面与用户生活、工作密切相关的生活服务类资讯更能满足用户的实际需求。例如，对于家中有正在上学的孩子的家庭来说，周边的教育资讯无疑更受青睐。生活服务类资讯能够带来更好的黏性，进而带来更多的流量，也能带来更大的价值。

　　信息范围进一步扩大也带来了新的赢利模式。基于互联网技术，“O t O”的赢利模式开始大行其道，线上和线下形成了真正的良性互动。尤其需要指出的是，腾讯等互联网巨头不断收购生活服务类资讯网站，实现了在三四线城市的布局，这将给传统媒体带来更大的挑战和冲击。今年2月19日，腾讯宣布战略投资大众点评，占股约20%，大众点评网在2013年底的月活跃用户数已经超过9000万，收录商户数量超过800万家，大众点评团购业务在一二线城市市场占有率第一。

　　3. 科技与传媒的有机融合

　　新兴科技不断打破产业之间的界线，也在不断与传媒有机融合。在科技的推动下，传媒业开始呈现新的形态，如微博、微信等。而在未来5年内，移动互联与大数据等技术将成为传媒业转型和发展的关键推动力；而在5年之后，物联网将成为新的推动力。

　　在科技与传媒业有机融合的背景下，跨界就是有机融合的有效手段，科技和传媒的有机融合本身就意味着跨界，跨界的先行者一方面可以开拓或者整合新行业，占据潜力巨大的市场，另一方面更能带来创新的观念、思路和可执行的操作办法。

　　4. 竞争的层次不断提升

　　科技的进步带来能够更好地满足用户体验的传媒，传媒业之间的竞争层次也在快速提升，从之前的内容、产品、平台快速进化到生态系统。这四种竞争层次有着不同的外部环境、关键点、优劣势、经典案例，具体可以见表1。

　　在未来，商业生态系统将是竞争的主体，阿里巴巴的生态系统由信用体系、金融体系、社会化大物流体系、小企业工作平台和大数据系统所组成。根据雅虎发布的财报，阿里巴巴2013年第三季度的营收为17.76亿美元，同比增长51%；2013年第三季度净利润为8.01亿美元，成为最赚钱的传媒企业。再例如，腾讯的生态系统由沟通工具QQ、搜索工具搜搜、支付工具财付通、社交工具腾讯微博、移动互联工具微信所组成。2013年，其总收入为604.37亿元，同比增长38%；该公司权益持有人应占盈利为人民币155.02亿元，同比增长22%。需要着重说明的是，在生态系统竞争层面，未来传媒平台仅仅是生态系统的一个标配，虽然起着关键作用，但是已经不是收入的主体。而且从内容、产品、平台到生态系统是一个逐级向上发展的关系，后者包括前者，又是前者的升级版和高级版，后者在不断地颠覆或替代前者。

　　二、传统媒体转型应坚持的原则

　　传统媒体的转型具有一定的规律，这就要求传统媒体在进行转型时，应坚持一定的原则。

　　1. 前瞻性

　　传统媒体的转型必须有战略眼光，有很强的前瞻性和创新性，否则只能处处跟在互联网媒体后面亦步亦趋，之前流行的电子版、“互动”概念都已经被实践无情地证明缺乏战略前瞻性，而现在如日中天的“全媒体”概念也只是在现有基础上的修修补补，难以真正实现弯道超车。

　　目前，大数据为传统媒体的转型带来了新机遇，可以充分利用数据源中的关键数据——政府手中掌控的数据来开发合适的服务和产品，以吸引用户，进而打造自身基于大数据的平台。

　　当然，前瞻性的关键在于“大处着眼、小处着手”，既要从发展趋势、战略眼光来布局转型，又要从切实可行的地方切入。如果不能从大处着眼，就将“南辕北辙”；如果不能从小处着手，也将沦为空谈。

　　2. 实效性

　　当前，传统媒体转型中的一个突出问题是“空对空”，喜欢大谈“大而空”的概念。转型是一个大投入和长期的过程，虽然不能轻易以收入、净利润等指标来衡量，但是可以用互联网企业惯用的用户数或流量数来进行衡量。这样既能衡量其发展的实效和成果，又能避免过于注重短期的“透支”效应。

　　3. 市场性

　　转型必须避免以自我为中心的自我导向，而应该采取以用户和市场为导向的原则，来真正体现市场性原则。

　　三、突破转型窘境的转型策略

　　当前，很多转型措施难见成效，根本原因在于两点：一是没有分清楚维持性市场和破坏性市场的区别；二是旧有的体制难以突破，而要实现彻底的转型就必须从破坏性创新出发，按照破坏性创新的要求，通过体制外制度安排打破体制约束，进而实现真正的转型。

　　1. 传统媒体深陷创新窘境

　　当前，传统媒体尚未认清互联网带来的是颠覆性的革命，其市场为破坏性市场，因此，在转型思路上，多采取融合的思路，即想依靠自身的资源，把互联网等新技术当成工具和手段来进行转型。但是这种思路在转型时却遇到诸多问题，一是依然在体制内的窠臼里设计转型，一切还是按照旧有体制、旧有业务的模式来运作；二是幻想一下子实现整体转型，由于旧体制的力量强大且员工的理念难以快速转变，导致转型基本夭折；三是依然按照现有业务的资源配置方式来配置资源，而没有按照新业务的要求来配置资源，导致新业务难以获得充足的资源；四是人才和新业务的需求不相适应，导致人才错配。上述种种原因，导致传统媒体深陷在转型的窘境中而难以自拔。

　　2. 体制内的体制外制度安排是唯一有效途径

　　互联网媒体一方面具有自身的发展规律和特点，另一方面经过多年的发展不仅规模巨大，而且形成自身的规则，如管理层持股制度、科学有效的薪酬制度等等。而这些规则很显然在现有体制内难以有效解决，这就需要在现有体制内进行体制外的制度安排。

　　第一，这是破坏性业务发展的客观要求。

　　首先，破坏性业务和现有维持性业务之间具有完全不同的性质，二者之间的关系不是共生关系而是替代关系，转型的最后结果一定是增量业务整合或者替代存量业务，进而实现“倒整合”。因此，增量和存量业务之间的关系就是：以增量倒逼存量、以增量稀释存量、以增量整合存量。唯有如此，才能够走上科学转型的康庄大道。

　　其次，新业务需要遵循已经相对成熟的市场规则。新业务形成的市场规则约束着所有的参与者，无论在传统媒体业务领域多么辉煌的企业都必须遵循这些规则，而传统业务不可能完全遵循这种规则，这就需要采取体制外的制度安排，通过另辟“特区”来发展新业务。

　　第二，由独立的市场主体来运作。

　　传统媒体在运作新业务时，有的根本没有成立专门的公司，有的虽然成立了专门的公司，但是本质上也只是“翻牌公司”，其并没有成为真正的市场主体，也没有严格按照市场主体进行考核，有的甚至在年终新业务完不成任务时由旧业务直接转入一部分收入。

　　在本就竞争激烈的新业务市场，参与竞争者唯有彻彻底底成为真正的市场主体，参与残酷的市场竞争，才有可能培育出真正的市场化能力，而在旧业务扶持和关照之下的新业务是根本不可能真正成长的。

　　第三，按照新业务的要求进行资源配置。

　　一般来说，新业务作为新生业务，不仅规模小，且需要大投入和长期培育，这和现有的传统业务完全不同，现有业务不仅规模大而且净利润率较高，在这种情况下，如果按照一样的方式和原则进行资源配置，新业务就难以获取资源，更谈不上长期投入和培育。因此，传统媒体在培育新业务时，一是要按照新业务的规律进行资源配置；二是要做长期投入的打算；三是切忌“今年投入明年就要赢利”的短视思维。

　　第四，实现合理的人才配置。

　　当前，传统媒体在对新业务进行人才配置时，基本上采取的是将在传统业务中表现好的配置到新业务中去。这种方式有一定的合理性，但是如果考虑到新业务和传统业务具有完全不同的性质这一根本性区别，则这种人才配置方式的弊端就很大。一是传统业务和新业务需要的知识、素质和能力存在根本性的不同，在传统业务做得很好的在新业务中不一定也能做得很好；二是受旧有观念影响越深的人，由于路径依赖，越难以应对破坏性创新的需要。特别是当有些传统媒体的领导人，把新业务的领导岗位只不过当做分配给小兄弟的“福利”时，就更是遗患无穷。

　　因此，传统媒体在进行转型时，切忌“人才错配”的错误。一是应按照新业务的需要选拔相应的人才来充实新业务；二是不拘一格降人才，既可以选择空降兵，也可以选择没有太多经验的年轻人来担当重任。

　　（作者单位：国家行政学院　中国社会科学院数量经济与技术经济研究所）