媒体融合系列高端对话之——王文坚VS徐立军_中国（武汉）期刊交易博览会

　　导语：三月的南京，乍暖还寒。王文坚，这位从事了29年新闻工作的报人，现任新华日报社党委委员、扬子晚报总编辑每每谈及这场传统媒体融合之变便是难掩的感慨。“原来报纸是几年一变，前几年是一年一变，现在已经是半年一变了！”

　　徐立军，央视市场研究（CTR）总裁、中国广视索福瑞媒介研究（CSM）总裁、CTR媒体融合研究院执行院长。同样是在媒介融合最前沿求索的领军人，他凭借着多年的媒体经历，对媒介的嬗变与恒定也是有着独特的理解与感悟。

　　左：徐立军右：王文坚

　　一、媒体融合要经过很长的时期，现在还在初级阶

　　徐立军：难得王文坚有一大块时间拿出来和我们聊聊这个话题。我们俩都是记者出身，就单刀直入了。

　　首先，请您做一个宏观判断——您对目前中国媒体融合的整体态势是怎样的判断？目前国内媒体融合走到哪一步？《扬子晚报》走到哪个阶段？如果说媒介融合这条路有100米，现在走到哪儿了？《扬子晚报》在哪儿？

　　王文坚：现在有很多人都在说2014年是媒体融合元年，而2017年将会是媒体融合提速转型年，但总体来讲国内媒体融合还是处于比较初级的阶段。无论是传媒还是其他新产业形态，很多方面我们受到美国等发达国家影响，从美国报业的经验来看，它也还没有一些成功的融合经验可供我们克隆、复制，所以应该说我们都还是在尝试的阶段。我的判断是刚刚起步，后面的路还非常长，对我们这些地方媒体来说可能连10米都没走到。我觉得央媒整体来说走得比较快一点，当中有政策扶持等各种各样的原因。

　　我比较赞同大众报业集团总编辑傅绍万的观点，他认为媒体融合大致要经过三个阶段，第一个阶段是辅助期，是指新媒体去辅助纸媒；第二个阶段是平衡期，就是纸媒和新媒体相对发展到相对平等的阶段，可以相互支撑、相互借力；第三个才是新媒体的主导期。我比较同意他的判断，即第一个阶段走得不会太短，这个过程中还有很多问题有待解决。前阶段我们到《人民日报》、浙报集团和上海报业集团考察，感触还是比较深的。现在《人民日报》在移动端市场份额当中占5%，央视占到3%，新华社占2%，这三块加到一起已经是10%的份额，这个和前几年比已经是一个非常大的进步。但你再去看看社会上的移动端媒体，腾讯、《今日头条》等，他们加在一起份额可能是50%甚至以上，所以从这个角度看，我们还真的是不容片面乐观。

　　总体来讲，《扬子》和我们所在的新华报业传媒集团在地方媒体中处于中等偏上水平，跟地市级媒体比，可能走得稍微快一点，但在省级媒体中，可能最多在前十名位置，因为这两年大家的力度都比较大，特别是《澎湃》。《澎湃》的经验确实非常有借鉴意义，它为地方媒体转型做出了非常好的典范，尽管目前还是亏损的，但能看得出来它的业绩和各方面都是往上增长的，这是一种良性亏损。我们目前还没有这么大决心，就是说像《东方早报》那样报纸都不要了，全员转型到新媒体，可能全国也只有这么几例。

　　总体来讲，我们这两年还是走了比较常规的道路，没有特别具有创造性的东西可以和大家分享，跟全国的报纸都差不多，大家都在摸索。我们扬子晚报的新媒体布局主要是“两网两微两端”再加上微信矩阵。我们大概有40几个微信组成矩阵，做的是垂直服务类内容，新媒体总受众1800多万，这个数字在省级都市类媒体中还可以，大约前5 名吧，再往前排也很难了。但我们还面临着许多问题，机构流程还没有完全实现重组、人才包括观念的转型也还没有完成，我们今年向集团立了一个“军令状”，在六月底前要完成纸媒和新媒体的一体化运营，我们目前有几个小组正在进行这方面的谋划。

　　二、媒体融合的过程无法回避存量与增量的关系

　　徐立军：您说到的这个情况其实击中了传统媒体做媒体融合时领导人无法回避的问题，就是存量和增量的关系。一方面确实能看到存量还能盈利但趋势往下，另外一方面增量还没有盈利且趋势还不确定，不明朗，那么在这个当口，特别是那些有着前瞻眼光的领军人物，想为未来五年十年着想的话，应该怎么拿捏？或者怎么权衡这个存量和增量的关系这个确实难度比较大，您是怎么处理这个存量和增量的关系？

　　王文坚：以前我们尽管做了很多事情，但实际上还是报纸优先，因为《扬子晚报》曾有将近7亿的广告经营收入，但这两年就跟全国报纸媒体差不多，已经跌掉了将近一半。所以在这样的情况下，光守是守不住的，必须要去开拓。去年我们新媒体广告已经有2000多万，但这个数目在全国不算多，也只能算是刚刚开始。

　　徐立军：这也就意味着经营总收入的盘子里面有二十分之一来自新媒体？

　　王文坚：对，现在基本上是这个架构。但孰轻孰重确实也很难，因为主要的利润来源还是报纸，而且我们的品牌，将来一切生存的依据和条件也是这张报纸，所以这张报纸还不能丢掉，丢掉以后就什么也没有了。所以在这个情况下确实是手心手背都是肉。这次出去考察后对我来说还是触动比较大，包括刘奇葆部长的一系列讲话，看了以后还是有一定的使命感和紧迫感，必须要下大决心去转型。有些媒体融合先行者已经让我们看到了这条路是有希望的，当然现在业内对报纸趋势的观点也有分歧：一种认为还会继续跌下去，包括有某报业集团的领导就提出要做好广告清零的准备；当然也有人认为跌到一定程度，至少有一个平台期，不是说它不再往下掉了而是至少有一个平台期。但目前情况来看确实还很难确认有没有这个平台期，当然也有很多方面和经济的大气候有关。还有就是涉及到许多广告主对新媒体认识的偏差，做出和实际不相符的判断，夸大新媒体传播的作用，贬低传统媒体现在依然非常强大的用户基础，这也是一个非常现实的不容回避的问题。

　　徐立军：我想追问一下，您刚才提到，现在广告收入当中非报纸的新媒体收入有二十分之一？新媒体本身盈利吗?

　　王文坚：新媒体本身60多人，把设备、人力、办公场地等费用都放进去，顶多也就是打平，它养活自己就差不多了，现在很难指望它养活整个报社的人，这个不现实。

　　三、媒体融合是要建立以传播为核心的新生态圈

　　徐立军：您刚才提到一个判断，说有人觉得报纸的广告还会继续往下，也许真的要到了清零的时候，那这个时候如何维持报纸的生存，我就想这个不是简单的紧紧裤腰带这样的情况，不是说是转型，有人说是转世，再生。

　　王文坚：有人说是要转行，不要干这个了，这个肯定是个伪命题，因为做到最后你还是叫传媒。

　　徐立军：我注意到王文坚在一次演讲中提到，“种群生态体”的概念，我理解这是一种新的生态圈，那么您所设想的“生态圈”的“核”是什么？

　　王文坚：当时提出“生态圈”的概念是从自己的实践出发的，但越走就越觉得这条路是对的。我有时候会阅览民国报史，当年报业大亨不仅做报纸，他有钱后什么都投，包括化肥厂、肥皂厂、发电厂、火柴厂等等，什么赚钱就做什么，因为他本身是企业的性质。但目前我们不完全是这样，报社是视同企业化管理，但又是事业单位，这当中受到的束缚非常多。我看到专家的一篇文章，它以“新经济学理论”的模型分析传统媒体和现在纯粹商业化的新媒体之间的优劣，大概的结论就是说传统媒体不太适合发展新媒体，因为在体制机制、快速反应能力等方面你都不如人家。但他并不是否定报纸去搞新媒体或者搞多元化布局，他提出来的结论是，因为传统媒体的政府资源非常强大，更应该在新旧媒体的结合部去发展。之所以我用他这个理论来看“种群生态体”,是因为我认为这两者有相似的逻辑。

　　提出“种群生态体”这个问题，实际上就是实践的感悟。《扬子晚报》有很多微信子账号矩阵，后来发现这当中有很多账号很受读者青睐。比如，我们当初专门搞的一个炒股和理财方面的微信子账号“钱眼”，现在有近一百万粉丝，光这个账号的广告收入一年就达到600多万，现在它本身已经完全实现盈利，就3、4个人在做，养活自己绰绰有余。同样的，我们就去分析，还有哪些领域是我们的强势所在，最后得出来的结论就主要是几个方面：

　　一个就是健康，健康是个大概念，是一个永远的大需求。当然有医院，有很多其它各种各样的机构都在做这个方面的服务，但是报纸的中老年读者用户特别多，他们这方面的需求点非常多，关键是你怎么去挖掘他的需求，怎么样去解决他的痛点，这个当中大有可为。我们今年已经在谋划成立一个大健康管理公司，已经有了一定基础，我们有一个“扬子名医团”微信公众号拥有50几万粉丝，活跃度相当高，相互间都能相互介绍医生和治疗方法。最近南京一家民办医院，有一个医生特别火，就是因为在有人在这个平台求医，然后别人推荐他，去了以后效果非常好，所以现在这个地方排队排得很长，都要预约。就是说这个需求还是存在的，尽管现在信息这么泛滥但还是信息不对称，实际上对用户真正有用的信息还是稀缺的，这个痛点是我们可以抓住的、完全可以去做大的。

　　第二个就是教育。教育现在确实是老百姓的痛点，特别是小孩子，作文对他们来说确实是一个非常难过的关。而报纸天生在这方面就具有巨大优势，本来就是天天教你怎么写文章，读的多了就知道怎么写，这里有一种非常强的内在逻辑，所以我们也在这方面发力。以前“扬子小记者”也搞了一系列活动，但我们觉得不够，今年开始就准备把所有这方面资源整合成“扬子作文网”，一个在线上线下同步进行的平台，可以在上面看专门的名师点拨，有讲座，然后我们也尝试收费模式，完全免费不行。同时每年还会组织比赛、讲座，然后聘请了江苏非常有名的作文专家，同时还会出版一本作文杂志，这本杂志和网络归并在一起进行在线上线下开拓。因为我们报纸的品牌，家长对我们是信任的，跟社会上的机构之间天然地就拉开了差距。在这个方面好好用力，我觉得前景是可以的。

　　还有一方面是金融，金融的杠杆所有行业都在用，那报业也必须得用。从《扬子晚报》来讲，我们不是法人单位，扬子晚报有限公司是法人，但《扬子晚报》只是新华日报集团下属的一个子报，所以在这样的情况下很多决策流程比较长，这个就和我们想做的事情有一些冲突。为了克服这个弊端，我们很多公司都和社会资本合作，实行混合所有制，实际上就是让决策流程变短，把想做的事情做成。

　　徐立军：您刚才所说，教育的作文网、健康的名医团等等，这些和报社的教育版或跑教育口的记者是什么关系？

　　王文坚：我们已经做到了同一批人马同时运作，这已经是一体化了，尽管只是一个试点。将来其它领域也是一批人马来做更多的事情，在线上线下打通，这样才能把资源发挥到极致。当然我们可以由公司再去聘请人，这些聘的人还是围绕在拥有资源的部门周围，一个部门就是一个产业的核。我今年提出来每个部门的“五个一”的目标，这个当中就是有这样一个目标，必须要做到围绕一个核来做成的产业布局。

　　四、回归内容本源的核心竞争力

　　徐立军：很多传统媒体还做不到一体化，可能既有媒介介质的问题，可能也是有体制的问题，也有体量太大的问题。

　　王文坚：可能也有政策上的问题，有一定的风险，我们也考虑到了，所以在一些运作方式上采用了规避的操作手法。因为现在再三地强调新闻要和经营分开，但是如果你真的分开了，又会形成两张皮的问题，所以只能采用在一个部门当中进行适度职责细分的办法。我觉得我们现在做的这些多多少少还是带有公益性质的，我们不光就是为了赚钱，也是给广大读者用户带来很多便利和好处的。

　　现在我们一体化的融合主要是围绕着两个方面做的：一块是新闻。新闻确实还是我们的立身之本，尽管社会现在很浮躁，对新闻的需求表面看起来好像不是以前那么重要，但我比较赞同吴晓波的观点。他认为现在互联网已经进入了下半场，上半场要完成的就是整个流通领域的改造，他认为这个使命已经结束了，现在反而回到内容生产领域的竞争。这一点的判断我认为是有道理的，所以我们就围绕着新闻，六月份前要把报纸和“两微两端”包括扬子晚报网打通。我把它总结为就像是航母编队，我要打造两个航母编队，第一个航母编队就是以新闻为主，以焦点新闻为核心，打通所有发布平台。第二个编队是围绕服务，就是由有专版资源的部门围绕线上线下的服务做深做透。下一步“扬眼”APP也会进一步转型做服务，以纵向垂直的方式实现一体化运行。

　　徐立军：您在有次演讲中还举了乐高的例子，觉得乐高最后选择的转型路径还是回归了本源和核心竞争力，就是通过搭积木拓展孩子的想象力，对于《扬子晚报》您怎么想？

　　王文坚：《扬子晚报》诞生第一天起从某种意义上说就是晚报、都市报的一个代表，当年的口号是“信息超市，挑你所需”，实际上就是信息和服务，我们现在就是把这两大功能在新环境下改造，发挥到极致，这两个就是我们的核心竞争力所在，绝对没有其他的道路可以走。

　　多元化产业我们也在尝试，必须要有一个试错的过程，你不知道到底哪条路就能走通，包括娱乐我们也在做，我们专门有一个扬子影业，就3个人，但恰恰成功的趟出了一条路子:就是去拍地方政府的广告片。居然发现我们的竞争力比电视台要强，档期已经排的很满了，他们3个人都忙不过来。什么原因？我们发现报纸的记者有一个最大的优势就是文字功底好，写出来的本子漂亮，然后当他们掌握了一套电视的拍摄技术之后，显然一下子水平就高上去了，拍的片子更有竞争力。所以从这个案例上我们也看到，尽管这个不是我所长，但是也要去试，也许就走出了一条新的道路。

　　五、从创新孵化器到种群生态圈

　　徐立军：我看到扬子晚报在教育、家装、电商、艺术品拍卖有这么多尝试，哪块最赚钱？

　　王文坚：目前最赚钱的可能是艺术品。拍卖，加上书画和其它文化产业的宣传收入，体量达到千万级。这个市场近年来慢慢有点变冷了，但这一团队还在设法继续往前走。他们建了很多微信的微拍群，在群里通过微信拍卖，从中收取一定服务费，这样都能做到200万，我觉得艺术品市场还是很大的。

　　另外就是游戏，很多互联网都是在游戏中赚钱。我们也在研究这个问题，现在南京、江苏，包括安徽有一种非常流行的扑克牌——“掼蛋”，风靡的不得了。我们就想围绕这个创建一些微信群，还准备入股一家专做掼蛋线上游戏的公司，每月组织比赛，年终还有总决赛，总决赛后我们还策划让江苏和安徽来个对抗赛，把这些文章做足，那自然这些人群就都能聚拢过来了。这个游戏现在已经成为了一种生活方式，所以我们一定要去顺应这一潮流。

　　我们还引进了美国的蹦床篮球，这是20世纪初在美国兴起的一个运动项目，现在已经有世界联赛。我们和他的母公司合作成立了江苏分公司，买断了江苏地区的版权，第一个运动馆场即将在南京大学完工。我们知道，普通人是不可能有灌篮的体验的，但这个游戏就能让普通人能灌篮，而且有非常多的趣味性，包括它的运动场馆和一般运动场馆也不一样，它全部都是充气膜不是钢筋水泥结构，这个充气膜由克罗地亚人拥有专利，我们把这个技术也通过合资公司买断了江苏地区的开发权，从蹦床篮球到场馆的特有技术我们都全部买断。

　　徐立军：我们接触的很多地方媒体都在做这样的尝试，例如跟我们合作的湖北经视，它有一个栏目叫“桃花朵朵开”，就是中老年版的“非诚勿扰”，收视率很高，然后线下就有一个婚介公司来运作，主打二婚市场;他们有五个类似的线上有电视栏目加线下有运营公司这样一个模式。

　　王文坚：你说的是对的，打造一个连锁的商标，然后建立一个实体店，这个应该有很多的事情可以做。地方媒体就是要接地气！网络再高大上，“最后一公里”一般是接通不了的，在这方面还是我们有比较优势的。

　　徐立军：刚才您提到的这些公司都属于《扬子晚报》下属的子公司?

　　王文坚：都是扬子晚报系的，我们就是用扬子晚报有限公司这样一个平台，不停地去培育。所以我提出来另外一个概念，就是“创新孵化器”，只有把创新做好了，才有可能形成“种群生态体”。这些公司除一家是全资，其他都不是《扬子晚报》全资。我的理想化模式不是全资，而是要吸引社会资本进来，而且我们一般不要求控大股，基本上是30至40%的水平，然后60%左右股份让给社会上两到三家合作伙伴一起来做，这样就可以规避很多体制机制上的问题，而且还能引进他们的先进理念、管理模式和管理方法，这个正是我们所缺乏的。

　　徐立军：我想追问一下，这些以服务为核心的公司化的运作，在您的设想当中，到2020年能占到整个报社总盘子里面的份额大约有多少？

　　王文坚：最理想的是一半对一半，日子就比较好过了，现在有的（报业集团）非报产业收入份额已近70%，这个也是我们的目标，当然现在我不敢定太高，至少一半对一半就已经不错了。这个就取决于项目能不能做得大，小打小闹的肯定不行。初期阶段，只要员工提出来有创意的东西，我们就让他们去试。当然投的钱比较有限，甚至有的就是用报纸版面做宣传和品牌价值入股，大概在十几家公司中有一半是属于这个情况的，报社不掏一分钱，有的是掏少部分钱，项目看准了以后再多投钱。我想这一块如果能做起来，一旦形成了“种群生态体”后，可能报业再大的风浪来了都不用怕，哪怕报纸不赚钱，能养活自己就行，甚至全部靠外围产业的反哺都可以活得很好，我认为这虽然不是唯一的道路，但可能是一条非常值得尝试的道路。

　　徐立军：三年后一半一半，这一半也是要把那一半作为核，作为依托。没有报纸这一半，也没有非报的那一半。

　　王文坚：对，而且特别是以品牌为依托，因为我们报纸这么多年发展下来，我认为两个东西是别人拿不走的，一个就是品牌影响力，《扬子晚报》到今年运营了31年，在老百姓、政府部门当中都留下了深刻的印记，品牌价值变现还存在非常大的空间；另外一个是人才，报社的人才还是很优秀的，关键是他们已经很长时间过得太舒服了，缺乏内在动力，现在就是要重新调整动力体系，当然改变人的观念、习惯、生活方式比较难，但必须得这样做。在我们还有这么多的事可以做的情况下，大家有什么理由不好好去做呢?

　　六、媒体融合的过程中要强化新闻本业

　　徐立军：我想反过来问另外一面的问题，刚才说到这两三年来，我们两网两端这些配套的市场化的运作对于新闻本业带来的变化是什么?

　　王文坚：这两年大家干的活比以前累多了，因为时时处处都要考虑几个方面需求，不像以前就是单纯地把报纸办好就行，当然现在业界也评价，《扬子晚报》还是很认真办报的一份报纸，不像有的报纸现在已经不再认真办报了，因为他的主力已经不在这个上面了。

　　这两三年中，大家思想观念的变化还是很大的，尽管还没有达到理想的程度，所以我们现在就是要再烧一把火，进一步再往前推，通过年初提出来的“五个一”，要求每个部门要打造一个名栏目；要打造一个名活动，就是要有一个在线上线下结合的大活动；第三就是你一定要有一个和新媒体勾连的融创项目；第四个要有一个名主持；第五个一定要通过服务项目挣到一次大钱。

　　考察一圈回来以后我的想法又有点改变，光做到“五个一”是不够的，现在就是要做到整体转型，没有其他出路。特别是浙报和上报给我的触动确实比较大，我们去年还有近4000万的利润，在报纸当中还算不错的，但跟历史上比已经处于低位了。那么一方面就要求我们的新媒体必须要尽快强大起来，而且要抓住内容风口这样一个机遇；另外就是发展多元化产业，这两块不可偏废。所以接下来的改革力度会更大。

　　徐立军：前段时间看到白岩松说，现在越来越多的人在做新闻的搬运工，而不是生产新闻本身。深圳大学的辜晓进教授作为我们媒体融合研究院的专家，他最近对美国最主流大报的编辑部做了深度访谈。发现美国的主流大报在媒体融合这样的一个形势下反而在强化深度报道、强化长报道。您是如何判断的？

　　王文坚：这应该是个方向，现在很多人都在讲，移动端就是快，PC端就是全，而纸媒的价值又是什么？就是深度。我们还有基数很大的用户群，要研究怎么更加深入地了解他们对内容的真正需求。比如我们每周六会出8个版的电视周刊，把主要电视台每天的节目汇总一个表单，是跟江苏电视报合作的，也是历史上留存下来的一个项目。我们有一段时间认为现在电视报还有谁看，就把它打碎分到每天出版。就停了两期，结果整个编辑部的电话被打爆了，后来赶快恢复了。这个事情给了我非常大的刺激，就是您刚才说到的越是二三线城市、越是中老年人对传统媒体的依赖度越大，所以我们没有时间妄自菲薄，必须在作好对用户需求洞察的基础上进行报纸内容的结构性改革，让我们提供的内容更加贴近用户的真实需要，这是必须要做的！

　　徐立军：电视的收视我们很清楚，看电视的人确实少了，但仍然在看电视的人的时间花的更多了，所以人均收视并没有多少下滑。

　　王文坚：对！就是这个问题！所以就必须要把握住，我们想的就是两条腿，一个就是报纸依然要保留住原来的这些客户，这些客户每年都在老去一岁，这个是事实，因为到了一定年龄以下的年轻人不可能回去看报纸了。我们新媒体的各种管道就是去影响报纸覆盖不到的人群，因为这些小孩尽管一个个走上了工作岗位，有的也成家立业了，但小时候都多多少少受到过《扬子晚报》的影响，有这么一份情感的延续在里面，我们要进一步启动这个情感的延续。将来纸媒可能占的比重会越来越小，其他渠道的比重则会越来越大。

　　当然这一媒体融合过程中也还存在很多问题，包括版权问题。但现在版权的保护越来越严格了，这是在往好的方面发展。最近我看到美国的一份资料都觉得不可思议，脸书和推特邀《纽约时报》合作，说在他们平台上开频道收入可以三七分成，平台拿三成，七成是给报纸的，但《纽约时报》不同意，因为他自己有支付墙。反观国内，平台可以不付费或一年给几十万就打发了，等于是用我们的草喂肥了他的羊，他们肆意地在我们的草地上吃光我们的作物。所以，如果版权这个问题解决好了对媒体融合的大趋势是有利的。现在《新京报》和《南方周末》版权保护意识比较强，《新京报》据说一年有2000多万版权收入，《南方周末》有1000多万。所以这方面我们也开始做，从今年开始二版上刊登了版权声明，还专门成立了版权部，我觉得这本来就应该是我们的，必须要争这个权利。

　　七、报媒与新媒体之间内在的逻辑是什么？

　　王文坚：另外，我们也一直在想把报纸和新媒体用什么方式打通，要找到内在逻辑，这一块做了很多尝试。比如，我们报纸上有很多二维码来引导大家延伸阅读，甚至看AR视频或现场画面;用更新鲜、活泼的方式呈现报纸内容，但可能有一些老读者并不买账。不过，一段时间试下来我们感觉有些用户也正在慢慢适应这种变化。这个我也不知道做的是对是错，所以我也想请教一下徐立军，实际上这也是逼着这群中老年读者改变阅读习惯，让他们去用手机。

　　徐立军：麦克卢汉的学生，也被誉为数字时代的麦克卢汉的著名学者保罗?莱文森认为，任何一个媒介发展有三个阶段，最早是游戏，就像电视发明时是用来玩儿的，后来变成了传播工具，到衰落的时候就变成了一种“艺术”；纸媒会不会也会变成很小众、很高雅的一种艺术我不知道，但我觉得这个说法很有解释力，他只是一个猜想。

　　王文坚：可能报纸也会成为小众艺术，但报纸还是会存在的，专业的新闻解读更不会消亡，因为理性的声音任何时候都不容退场。

　　徐立军：有的人就喜欢纸的味道，就像出版业比报纸还老，但也不会死，也许会萎缩或变为另一种东西。电子阅读为什么还是要有翻页的形态呢，这就是人的本性。电视也一样，说现在人都不看电视了，在互联网上看节目，其实不是这样的。我认为，所谓的“葛优躺”那种被动的、无聊的、随意浏览电视节目的收看方式本身就是人性需要，并不是说前倾式的盯着一个屏幕像看PC那样就是人的本性，两种收看方式都是人的本性。刚才您讲到的，最终还是需要你是一个能深刻洞察、理解、了解、盘活人性的大师来洞察人性，很多事情就好办了，因为人进化千百万年，但是人的七情六欲是没变的。

　　王文坚：所以梁实秋就说“文学就是要写不变的人性”，现在回过头来想，他的话是没错的。你说任何一部打动人心的好作品里面能缺少了对人性的洞察吗？

　　徐立军：这个对我也很有启发，在这样一个快速变化的时代，特别要把握好变和不变，亚马逊董事长贝佐斯也说“拥抱变化不如赌对不变”，要知道什么是不变的。我们成天抱怨变化太快，要认知升级，有时不如停下来想想什么不变，能抓住不变可能也是一种方式。

　　八、媒体融合中一把手是第一生产力

　　徐立军：接下来我很想问几个关于人的问题，第一个问题是，有人说媒体融合在每个单位和机构都是一把手工程，是需要顶层设计，系统设计的，王文坚作为一把手怎么看待这个问题？

　　王文坚：一把手的重视程度直接影响到媒体融合的力度和速度，这个是肯定的。当然我可能在这个方面不是一个完全合格的推进者，我在当中是有过犹豫的，但现在反思以后觉得这条路还要进一步加快，这个方向是对的。尽管有一些人说媒体融合是个伪命题，但有一条改变不了，就是怎么去影响到目标人群，要影响到目标人群就必须要做移动化改造，而且要移动优先，所以今年我们也是加速提速的一年，今年可能会有一些更大的突破。

　　徐立军：关于一把手我自己有一个论断，我认为一把手是第一生产力！

　　王文坚：这个非常有道理。相对来说《扬子晚报》这个班子还是比较和谐的，每人都各自负责一块，我有时候出出点子，更多的事情要靠年轻人做，特别是互联网转型，真的年轻人具有天然优势，我们这些人已经太老了，所以我更注重发挥年轻副手们的能量，目前就做到了70后的领导班子成员，还没有80、90后，但新媒体部的编辑大部分都是85、90后，因为他们确实是数码时代的原住民，这没法改变的，让我们这些人去做的话，观念上面确实跟不上。所以徐立军讲的一把手是第一生产力，从这一角度来讲，可能我本人是要打些折扣的。

　　徐立军：有观点认为，传统媒体出身的记者和编辑，做不了新媒体，因为没有新媒体的基因，但您介绍了现在《扬子晚报》做新媒体项目的很多都是记者，那《扬子晚报》是不是破解了这样的说法？

　　王文坚：是，而且现在很多记者这方面也越来越娴熟，他们基本上是左半脑考虑新媒体，右半脑考虑纸媒。纸媒还要保持一个非常高的质量，考核标准也不能减弱，因为不能因为发展新媒体，纸媒内容就不能看了，这也是走到了另一个误区。所以我觉得大家身上的潜力还是有的，比较难的还是改变人的观念和习惯。现在年轻人贪图舒服享受，不愿意去奋斗，不像我们小时候受过穷、吃过苦、挨过饿，可能更急迫地去改变命运，改变生活状态。当然那几十年社会也是改变得非常快的，现在可能到了一个改变不大的阶段，相对比较安逸，在这种情况下让大家干很多事情有时候很难，多做的事情都不愿意干，只愿意把自己眼前的自留地种好，其他的你不要烦我，这样的状态也在逐步的打破当中，还是有非常大的阻力的，融合的成败，我觉得更多有赖于观念的转变。

　　徐立军：这几年正好碰到了报业效益下滑，或者说媒体融合变成了又重要又紧急的事，那么您在《扬子晚报》担任一把手后，感觉这几年在媒体融合的推进中最难的是哪些方面？

　　王文坚：最焦虑的首先就是队伍问题，队伍的整体观念转型是非常难的！第二就是如何取舍，因为在这方面投入多了，另外一方面肯定就投入少，但我尽最大努力，把纸媒上能挤出来的人，全部送到新媒体部门去，而且很多都是骨干。所以实际上在我们编辑部中，所有记者编辑加起来，新媒体的人数已经占到三分之一，尽管还不够大，但已经不容易了，下一步可能力度还要更大。

　　现在360多名员工中，大概有200人左右是编辑部人员，大约2/3的人主要在为纸媒服务同时兼顾为新媒体服务。这次我们改造的初步设想是把这一结构彻底颠覆，还是要调整到移动优先。我们前年搞了一个“扬眼”App，原来我们还有一个《扬子晚报》的App，所以就是双App运作的模式，这两个差不多都有100多万下载量，今年重点要在App有所突破，这个上面不要说跟澎湃比相差太大，跟几家相类似的省级报纸相比估计差距也很大。我现在考虑，还是要专门把《扬子晚报》App进行一个全新改造，“扬眼”将来是主打服务， “扬子晚报新闻客户端”可能就会起一个类似“扬子头条”这样的名字，用它去冲击新闻市场，双APP战略可能比较累，但成功概率会大一些。

　　另外一个难点就是技术瓶颈，尽管我们做了大量努力，也想改进这个方面，但实事求是地讲，好的人才留不住也招不进来，现在我们的几个技术骨干相对来讲技术还是不错的，但跟现在年轻一代的技术人才比观念还是有点落后的，我们也在通过其他方式，例如通过与社会上的一些技术公司合作来解决这个问题，但现在来看也只能解决一部分问题。

　　还有就是加强互动性、加强黏度和回头率的问题。特别是在App领域，活跃度始终是个问题。尽管有的下载量很大，但活跃度不一定很好，很多新闻被看到并不是因为它的App而是因为其他媒体平台的转播。所以我们从去年6月开始一直在尝试，做了一个积分商城，这个理念就是想把报纸、新媒体各个端口全部打通，通过积分形式管理。你看报纸可以扫码获积分，看微信也送积分，看App到一定时长也会送积分，就是把这些都联通起来，目前尽管活跃用户还可以，但是没有达到我想要的程度。但这一方向我认为是对的。当然对互联网本身规律的准确把握、精准洞察可能对我们来说也还是一个难题。

　　徐立军：您刚才提到过一些看后台数据、看用户点击率的具体细节，其实传统媒体有个很大的问题就是它每日的运营很难以数据为依托，其实不是没有数据，但很难做到像互联网一样时时刻刻以数据支持决策，所以在传统媒体还是没有形成这样一个操作规程的运营的，您怎么看待这个问题？

　　王文坚：可能只有浙报好一点，大数据平台建立起来了，现在马上要增资扩股大概20个亿，专门做大数据的交易和分析。其它报纸可能远远没做到。我觉得有人的比喻是有道理的，大数据相当于煤，要没有蒸汽机去用它等于就没有价值，而恰恰现在我们没有掌握这个技术，它就只能还是煤。

　　九、受众用户化是媒体融合推进中的一个焦点问题

　　徐立军：CTR和一些地方媒体合作有一个项目就是受众用户化，把两微一端以及新媒体产品的用户数据放到一起，互相之间打通，运营起来。其实传统媒体靠自己和受众之间的信任关系、情感关系理论上是能做到数据清晰化的。

　　王文坚：理论上是能做到的，所以为什么我有几年对电商特别重视，当然后来遇到了一些挫折，但我认为通过电商粘住用户的想法还是可以实现的，而且他的数据是可分析的。但不得不承认大数据的运用和分析确实是我们的痛点，因为现在有一些广告主和企业家不选择在报纸投放广告就是因为你不能给他一个数据回馈，而恰恰互联网可以做到这一点，尽管他们存在人为刷数据的问题，但至少有这个概念。

　　徐立军：其实受众用户化也是传统媒体在媒体融合推进当中应该聚焦的一个焦点问题，因为没有用户数据化就很难运营起来，没有运营就很难称得上是一个真正意义上的互联网化的运作。

　　王文坚：是的，所以我们现在的思路也跟以前有所差异，以前就想通过电商平台模式加大黏度以取得用户数据，现在我就想用各种不同的平台去覆盖不同的人群，因为现在很多社会学家提出来大众时代已经结束了，又回到圈层、社群、再部落化的年代，往往这样的数据更有分析价值，比宽泛的电商平台数据更有分析价值，这两年我们也一直沿着这个方向走。

　　十、媒体融合更加考验领军人物的智慧

　　徐立军：我相信现在传统的报业只是您工作的一部分，那您现在百分之百的精力是怎么分配的？

　　王文坚：时间分配是一半一半，但精力上考虑更多是在新媒体和多元化的产业上。在这个体制内我也是很矛盾，因为总编、总经理、董事长都是我一个人，而现在舆论要求越来越高，压力也越来越大，出了问题就唯一把手是问，所以为什么很多时候还是要把一半精力放在办报上，就是这个原因。而且现在对你的要求不仅仅是报纸上，还在互联网上，扬子晚报网上一不小心有一个什么稿子，也要视同报纸一样要求，所以这方面的压力非常大。

　　徐立军：所以也有专家和学者提出来，传统媒体的媒体融合走不通很重要的原因就是机制决定论或者体制决定论，您怎么看待这个问题？

　　王文坚：确实是这样，传统媒体不是没机会，有时就是机制体制原因，让我们看着机会溜走，一点办法都没有。后来想通了，就是因为你是这个机制体制，有些事情你就是不能碰，有的事情机遇很大但有风险，就是因为要规避这种风险，这个事情就要放弃，很多的决定都是这样做出来的，这块可能对传统媒体的制约还是很大的，但暂时无解。

　　徐立军：但反过来说，如果传统媒体做新媒体成功的话，比单纯在互联网里肯定难多了，就像有人说“国企领导人是企业家里面最优秀的企业家，要比民营企业家更优秀”。媒体融合确实是更加考验领军人物的智慧。

　　最后两个问题我每一次访谈都会问到的问题，一个就是从国内的传统媒体整体来看，您本身对国内媒体融合的发展是悲观、乐观还是谨慎悲观、谨慎乐观，您会怎么选择？

　　王文坚：我还是会选择谨慎乐观。尽管互联网现在是一种泛娱乐化状态，很多人对严肃、深度的东西不感兴趣。但我认为这只是阶段性现象，因为人是离不开思想的，“唯有思想、情感和精神最能穿透人心”，它们始终是生活的必需品。在这样的情况下，我们要保存住本身的优秀人才，专注于自家以及其他平台在内容上的分发，我认为内容的价值是会回归的，从这个角度讲，这条路是走得通的。

　　徐立军：另一个问题就是窗口期会有多久？

　　王文坚：窗口期不大好说，我认为还是一个非常长的过程，当然现在不利的就是大家都在讲流量红利正在消失，这确实是我们碰到的新的难题，也是对媒体融合不太有利的地方。前两年快速发展、快速圈地的时代正在过去，那你下面有什么新的方法？上一个红利已经错过了，下一个风口会在哪儿？是小程序还是其他？我觉得一定会有。社交媒体的打开率正在下降，这是一个不争的事实，所以这个对我们既有利也有弊，有利方面是可能会有新方式弯道超车而我们正好赶上，不利的是在现有的不变格局下可作为空间反而比以前小了。所以很难说时间，我认为可能会是一个至少5--10年的过程，我相信一定会有新的东西出来，只是什么时候出来，还有我们能不能抓得住这样的机遇。

　　徐立军：这可能就是很多媒体领导人非常痛苦的一点。最后也藉助您的话，“经历了痛苦而重新生长出来的会更具生命力”，我们也希望《扬子晚报》经历过痛苦后能够更具生命力。

　　后记

　　采访持续了两个小时，这对于在纸媒融合一线拼杀的领军人来说似乎也是一种奢侈。结束后，会议室门口早已排满了前来签版和请示工作的同事；而就是在采访中，王文坚的手机也是多次响起，但他是一次次按断而专注对话。忙碌、快速、变革，是对他的工作状态最好的描述，在《扬子晚报》，我们也看到了一个报人、一群报人、一份报纸的坚持与蜕变。

　　徐立军在从北京出发飞往南京的路上，发出了一条朋友圈：“要让希望具有可行性，不要让绝望具有说服力”。在与王文坚对话结束后的闲聊中，他转述了雷蒙?威廉斯的这句名言。

　　【供稿/CTR媒体融合研究院】

业内信息

媒体融合系列高端对话之——王文坚VS徐立军