中央厨房之辩|别把中央厨房弄成节庆厨房_中国（武汉）期刊交易博览会

　　导语：中央厨房在媒体改革中应运而生。然而，在国外屡见奇效的中央厨房在本国土壤上却成效减弱。原来每日做饭的厨房，在本国媒体中沦为了“节庆厨房”。中央厨房到底能不能解决传统媒体商业模式和盈利模式重构的难题呢？本文试图分析中央厨房的利弊并提出建设三大平台的建议以期解决中央厨房在中国遭遇的难题。

　　近年来，改头换面的中央厨房被相关部门当成传统媒体弯道超车的利器而寄予极大期望，运用各种手段在各级传统媒体大力推广。尤其可以预见的是在2017年必将得到更大程度的支持，但是大家也都发现，在国外行之有效的中央厨房到了国内之后，却失去了每天做饭的功能，只能当领导视察或者两会等重大事件发生时才能正常履行厨房的功能，已经沦为不折不扣的“节庆厨房”。如果中央厨房连天天正常出饭都做不到，还能指望其能帮助传统媒体解决新商业模式和盈利模式难题吗？

　　中央厨房如何解决常态化和避免同质化？

　　首先，厨房之所以称之为厨房，就必须能够实现常态化，即每天都能正常出饭。而中央厨房要实现常态化，其前提条件就是重构采编流程，使得所有采编人员能够及时往厨房里提供各类食材，厨房才能保证正常化运转。但是反观我国，多是在没有彻底重构采编流程的基础上建立中央厨房的，这就必然导致中央厨房成为无源之水无本之木，难以日常化运转。很多媒体的中央厨房建立之后，每年也就只能在“两会” 等重大事件发生时开张，一般开张的次数不会超过十次，沦为政绩工程和门面工程。

　　其次，实现中央厨房的常态化，面临着改革的巨大压力。中央厨房常态化的前提条件是必须打破现有的利益格局，重构采编流程。例如，中央厨房要求每一个记者在采访同一件事情时，都要根据官方号、客户端、PC网站、传统媒体等不同的传播渠道的特点而提供不同类型的报道，一方面这无疑会增加记者的工作量，另一方面会打破采编人员之前的工作习惯，必然会面临很多阻力和反弹。而要真正有效重构采编流程，一方面需要全员转变观念，破除传统媒体人长期以来的转型的纸媒路径依赖症，另一方面需要打破现有的采编利益格局，而这都需要转型主导者具有极大的决心和魄力。这事必须是集团一把手工程，但是很多传统媒体尤其是传统媒体集团决策层改革意识不足，要么对中央厨房的认识不到位，以为只要花钱搭建起这套设施就万事大吉了，要么更愿意当老好人，为了一团和气而不愿意得罪人，结果必然导致采编流程难以进行革命化的重构。

　　再次，中央厨房也会在一定程度上造成同质化现象。传统媒体的主要特征是高度分众化的，不同的媒体面向不同的用户。例如党报主要面向公务员，都市报主要面向当地市民，财经类报纸主要面向商务人群等。如果中央厨房处理不好其间的关系，对所有的媒体都提供一样的稿子，则必然会导致高度同质化，而难以满足不同类型受众的个性化需求。这种问题很容易解决，传媒集团旗下的各子媒体的记者都把相关稿件传给中央厨房，各子媒体的编辑既可以根据自家媒体的特点选择自家记者提供的稿件，也可以把自家记者提供的稿件和其他子媒体记者的稿件进行综合。

　　中央厨房短板：

　　难以解决新商业模式难题

　　毫无疑问，中央厨房是可以实现常态化的，只要一把手和领导班子认识到位、下大决心推动就能办到。但是实现常态化的中央厨房就能解决传统媒体转型的难题吗？答案当然很简单，就是单靠中央厨房是万万不行的。

　　首先，中央厨房的“能”，即能够有效提升采编效率和采编能力。中央厨房的主要优势和特点是：一次采集、多次生成、多元发布。即集团旗下的各个部门的记者在内容采集之后，可以给到中央厨房，然后由中央厨房根据不同媒介和渠道特点来生成相应的内容，并相应发布到传统媒体、客户端、PC网站和各类官方号上。尤其是可以让记者根据官方号、客户端、网站等新媒体的特点，及时发布简短新闻，这样无疑能够及时地发布新闻并大幅度地提升采编效率和采编能力。

　　其次，中央厨房难以解决新商业模式和盈利模式难题。原因在于中央厨房解决的依然是采编业务问题，而根本没有涉及到新的商业模式和盈利模式难题。所以即使中央厨房能够常态化运作，而且饭菜很可口，也依然不能解决商业模式的根本问题。传统媒体出现困境的根源是用户连接失效，而要从根本上解决传统媒体难题就必须重建用户连接，中央厨房是根本不可能重建用户连接的，更谈不上重建商业模式和盈利模式。

　　建设三大平台彻底解决商业模式和盈利难题

　　传统媒体要彻底解决商业模式和盈利模式就必须秉持用户体验为王的理念，基于大数据技术，通过信息智能匹配获取用户以重新建立用户连接，关键在于利用大数据技术和移动互联技术，打造大数据信息资源平台、智能传播平台和用户沉淀平台三大平台，有效地吸引用户，并在完成巨量用户沉淀的基础上，为用户提供有效的服务，进而实现商业模式和盈利模式的再造。

　　（一）大数据信息资源平台

　　大数据信息资源平台，是硬件、软件、数据、云存储和平台服务的组合，具体包括大数据资源中心、大数据智能分析中心、大数据组件服务、虚拟化云平台、大数据运营系统、安全管理体系等方面的建设内容。

　　第一，大数据信息资源中心，通过互联网采集、接口导入、历史数据导入、远程汇聚等各种方式，将传媒集团内部资源、互联网资源、第三方资源以及UGC资源汇聚到集团大数据资源中心。

　　第二，大数据智能分析中心，以文本挖掘、机器数据挖掘、个性化推荐引擎等作为核心技术，实现数据的存储与检索，敏感信息监测、用户行为分析、报表分析、个性化推荐等深度挖掘。

　　第三，基于内容资源、用户行为资源以及大数据智能分析中心提供个性化的大数据组件服务，包括资源搜索服务、舆论跟踪服务、阅读群体分析服务、数据探索服务和可视化市场、支持社交热点匹配服务、热词生成、构建信息知识图谱、智能信息专题库设计等。

　　第四，虚拟化云平台。虚拟化云平台作为基础硬件建设的私有云，总体建设从底至顶分成四个大的层次，分别是标准体系建设、云平台建设、一体化平台建设、各类业务应用系统。虚拟化云平台需要做好如下工作：整合资源，提供统一高效的基础设施环境；可伸缩的智能化云平台；提供面向业务的健康监控和弹性支撑；构建绿色私有云。

　　第五，大数据运营系统。大数据运营系统分为广告投放管理平台、营销活动策划平台、活动反馈收集平台、过程改善支撑平台、综合统计分析平台、活跃高价值用户推送平台等。并通过各平台的分析结果，将其应用于网站、微博、微信、移动APP、报纸等全媒介业务，实现全媒体营销。大数据系统的具体构成如下：广告投放管理系统根据发布的网页内容和读者的地域用户习惯等信息，实现广告的自动最适化发布，实现广告的精准投放，并能对广告的显示次数，点击次数进行统计、分析；大力建设糖酒食品、房地产、旅游、养老、皮革等行业营销数据库，为媒体的营销和开发新产品提供坚实的基础；在基于现有的大量在线交易数据基础上，利用高级统计分析软件工具，快速地构建出简单实用的营销活动策划模型；通过分析参加活动人员的相关信息，并给相关人员推送相关的活动；通过搭建过程改善支撑平台，利用大数据分析技术来改善和提升活动的效果；搭建综合统计分析系统，对收集来的数据进行分析，并实现可视化等的体现；通过活跃高价值用户推送系统，优先向活跃高价值用户推送新活动。

　　第六，同时构造多层防御的安全保障体系，确保信息和网络安全、高效、可靠运行。

　　（二）智能生产和传播平台

　　智能生产和传播平台，是立足于传媒集团大数据平台，以大数据智能分析工具作为技术支撑，将传媒集团旗下媒体资源融合共享使用，以“中央厨房”的方式重构新闻生产流程，实现“一次采集、多元加工、多次发布”的智能生产和传播平台。包括新闻线索智能决策系统、融媒体智能创作系统、融媒体智能发布系统、传播效果分析系统、中央厨房报道指挥系统、内容创作社区、PC互联网改造升级等方面的建设内容。

　　第一，建设新闻线索智能决策系统，为传媒集团的内容选题、新闻出版和事件分析等提供支撑。新闻素材来源来源于各地分社、读者反馈、网络热点采集、新闻热线等多种渠道，支持文字、音视频、网络截图等多种形式。在大数据平台的基础上，通过网络热点采集，形成新闻热点岛图和地域热点岛图，帮助采编人员更好地判断事件的关注度及影响范围。

　　第二，建设智能创作系统，以信息大数据支撑新闻采写创作，实现创作的智能化、个性化，提高新闻采编的效率和针对性。综合利用了先进的信息技术、网络技术、无线数据通讯技术、嵌入式控制系统、卫星定位系统、地理信息系统、LBS基站定位、数字移动网络等高新技术，按位置和事件将各类新闻资源分图层在地图上展示出来。

　　第三，建设多终端一体化的融媒体智能发布系统，实现新闻内容的一次加工和多渠道多终端统一发布，将新闻资讯和信息服务点对点推送给潜在用户，实现信息服务的个性化、智能化。

　　第四，建设传播效果分析系统，构建基于“融媒体” 的智能传播效果分析系统平台，最终形成综合性的量化影响力报告。

　　第五，建设中央厨房报道指挥系统，实现对重大事件、突发事件的深度和快速报道提供支持，从而实现新闻报道的数据化、流程化、协作化和可视化。

　　第六，建设内容创作社区，将PGC与UGC的内容生产相结合，面向传媒集团覆盖领域的自媒体人和认证用户，实现对传媒集团全形态媒体的投稿功能以及相关辅助性社交功能。

　　第七，为适应融媒体转型新形势的发展，对传媒集团PC互联网等已有系统进行升级改造，改造成基于大数据的移动互联网。

　　（三）用户沉淀平台

　　用户沉淀平台，是将传媒集团通过优质内容资源、线下活动、经营行为沉淀下来的优质用户数据进行整合、清洗、认证、管理、记录以及深入挖掘、分析，并通过智能化、个性化的信息、数据服务，提高用户的参与度和满意度。用户沉淀平台包括用户数据采集及处理、用户数据存储与管理、跨媒用户统一管理、用户行为分析、用户肖像刻画、互动应用管理等方面的建设内容。

　　第一，建立传媒集团的用户资产数据仓库，实现对旗下各媒体不同渠道用户信息的统一存储、统一管理。无论从纸媒方阵、网媒方阵还是掌媒方阵，都采取统一认证、单点登录的方式进行登录，以更好地实现用户管理，同时充分利用积分管理以提升用户的体验。

　　第二，对各渠道汇总的用户数据进行分析，形成服务对象用户的信息整合，分析对象的环境、联网、偏好信息，进行舆论的跟进和引导。在用户范围方面，用户沉淀平台应收集集团旗下所有互联网媒体的用户，包括网站、微网站、数字报刊、微信公众号和客户端等等。在用户行为方面，用户沉淀平台收集用户全方位、丰富的行为，包括下载、购买、打标签和评分等行为。

　　第三，对采集数据进行分析，通过不同模型及算法实现对用户肖像的刻画、行为轨迹的分析等多维度的分析，为产品优化、精准营销以及面向用户的智能化服务提供服务。对用户行为的分析，要从内部资源和外部资源两个方面进行。在外部资源方面，从阅读兴趣、事件分析、选题趋势、热点走势、区域分析、数据探索、前端可视化和专题汇聚等方面进行分析。在内部资源方面，从稿件热点匹配、聚类关联、影响力分析、跨业务分析、多维标签、历史挖掘等方面分析。内部资源和外部资源的用户行为分析整合为用户行为知识网络。

　　第四，基于用户资产数据，提供问卷、会议活动等与用户线上线下相结合，实现O2O的服务管理。

　　当然，唯有破行政主导的中央厨房，建立市场主导的三大平台，传统媒体才有可能找到真正转型的路径。

　　(作者单位：南方电视学刊）

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