【作 者】王肖练 上海师范大学人文与传播学院 上海 200234
【摘 要】在互联网高速发展的背景下，传统传媒业虽然遭遇了前所未有的困境，但是都在积极寻求从内容到经营的战略转型。如何有效地对传统谋体的经营战略做出调整和创新成为一项重要的课题。文章在媒体转型的形势下，以著名的美国赫斯特传媒集团为研究对象，从其业务结构、内容价值、组织管理和跨界合作等方面入手，研究在移动互联网背景下，该集团业务重点以及经营策略的转变给予的启示。
【关键词】移动互联网、赫斯特传媒集团、经营战略转变、路径启示
一、移动互联网发展现状综述
近年来，移动互联网普及率持续上升，计算机、智能手机、平板电脑等互联网设备带来的网页、软件及其他门户平台也借势推陈出新，互联网行业资本活跃，依赖科技进步，移动互联网的传播模式改变了人们的阅读方式、思维方法和消费习惯，多样的数字化媒体兴起、移动平台和数字化业务等不断涌现，导致新的消费市场呈现出碎片化态势，传统传媒集团受到了前所未有的冲击，面临着生存和发展的挑战。
原本作为单一主流信息娱乐渠道的传统媒体若不探索如何转型，就会遭遇被淘汰的命运。而如何转型、转型的路径在哪里，同样是摆在我们面前的一项严峻课题，因为这种转型不是简单的合并、挪迁、舍弃就可以达成的。移动互联网背景要求传媒集团对其业务和经营战略进行大幅度调整和变革，旨在打造更切实的用户体验。只有不断突破边界，设计出新的媒体产业链，来满足已经变化了的用户需求，再次创造社会效益和经济效益，才能称得上是转型，谈得上成功。
二、为什么以“美国赫斯特传媒集团”作为研究对象
美国赫斯特传媒集团(下文简称赫斯特)有悠久的历史，是世界上最大的多元传媒集团之一，拥有15家日报及34家周报，在全世界拥有超过300家知名杂志品牌，包括ELLS，Cosmopolitan、Harper's Bazaar以及Esquire等，31个地方电视台覆盖了18%的美国家庭；拥有A+E Networks和ESPN等有线电视网络；业务领域涉及报纸、杂志、娱乐、电视、数据和资本等方面。作为典型的传统媒体集团，赫斯特同样遭遇了移动互联网发展的冲击。面对冲击，它做出了一系列经营策略上的转型探索，有些转型探索行之有效，取得了良好的效果。
1.赫斯特的历史
赫斯特从报纸起家，美国出版商、参议员乔治·赫斯特(1820-1891)1880年开始经营报业生意，出版《旧金山稽查报》，1987年他把该报经营权交给儿子威廉·伦道夫·赫斯特。凭借当时最先进的印刷设备、优质的采编队伍和新闻故事讲述技巧，几年后，《旧金山稽查报》变成了红极一时的“日报之王”。1895年，赫斯特并购了《纽约新闻报》，为其成为美国报业巨头之一奠定了基础。从表1的不完全大事件中可以看出赫斯特发展壮大的历程。
表1 “赫斯特”发展历程中的不完全大事件
| 年份 | 事件 |
| 1903 | 创刊Moto magazinc |
| 1905 | 创刊Cosmopolitan |
| 1911 | 创刊Good Housekeeping |
| 1948 | 入主美国第一家电视台——巴尔的摩电视台(WBAL-TV) |
| 1990 | 收购娱乐与体育节目电视(ESPN}的20%股份 |
| 2009 | 收购A+E Networks旗下部分业务：Fifetime Entertainment Science |
| 2011 | 斥资9亿美元收购法国桦榭集团旗下100余本杂志。包括桦榭中国的《世界时装之苑》、《嘉人》、《名车志》、《心理月刊》、《伊周》等。 |
| 2014 | 创刊《奥兹医生好生活》；购得WVTM和WJCL两家电视台；以8125万美元收购Awesomeness TV 25%的股份；以19亿美元收购全球评级机构惠誉集团30%的股权。 |
2.赫斯特的现状
赫斯特传媒集团CEO兼总裁Steven Swartz在2016年《新年致辞》中称，赫斯特40%的收入来自广告，60%来自其他领域。集团的主要收入来源依然是美国，但已有超过20%的收入来白美国以外的国家。
据《Hearst 2015年终总结书》：赫斯特2015年的销售收入同比增长6%，达107亿美元，销售收入和利润连续第五年破历史纪录。其中，媒体部门：报纸业务已连续盈利四年，同时美国市场的杂志业务连续第二年实现盈利；有线电视公司ESPN和A+E Networks：均在盈利基础上实现了增长；广播电视部门：销售收入创纪录，利润增长情况不详；其中三项服务业务创造了超过5亿美元的营业额；旗下时尚杂志Harper's Bazaar在2015年创下了盈利新纪录。
特别令人关注的是，在2015年纸媒市场普遍不景气的形势下，赫斯特的纸质和数字媒体的收益均超越了2014年的盈利值，甚至打破了2007年的行业最高纪录，尤其是数字媒体运营，已占赫斯特美国集团所有营业额的30%。
三、赫斯特经营战略的转型路径分析和启示
传统的赫斯特有两大重点业务：第一，纸质杂志出版发行业务。重视并大力发展集团已有的核心杂志，并持续推出新刊。第二，电视业务。“赫斯特”投资ESPN、A+E Network得有线电视频道并拥有自己的电视频道；注资社交新闻平台Buzzfeed，培养新媒体平台。
移动互联网时代到来，赫斯特传统的经营方式受到挑战，其经营战略也作出了转变，并取得了巨大的成功。
1.转型路径之一：业务结构往“多元”方向发展
（1）纸媒：创新刊和数字化并进
移动互联网背景下，随着一家又一家的报刊宣布“休刊”，纸媒受到的冲击已经不容置疑。在这样的背景下，“赫斯特”将杂志与报纸业务从盈利核心分别下调至集团利润的第四和第五大来源。但尽管如此，“赫斯特”依然坚持发展纸媒业务，一方面提升自身纸媒业务的核心实力，增强纸媒内容生命力；另一方面，则是积极推动纸媒业务的深度转型，推动整体业务升级。具体来看，“赫斯特”推动纸媒发展的战略主要分为以下两部分。
第一部分，开拓细分市场，不断丰富纸媒产品的多样性。通过收购或创办不同领域的新报刊的方式，一方面可以稳定市场份额，另一方面又可以推动纸媒业务转型保留“源动力”。赫斯特在100多个国家和地区出版超过300个版本的刊物，其中包括不少知名杂志品牌，比如Harper's bazaar和Cosmopolitan等。在全球出版产业普遍收缩的情况下，赫斯特仍推出了新的杂志，如Food Network，HGTV(与合作伙伴Scripps联合发行)，以及Dr.Oz和其妻子共同推出的Dr.Or THE GOOD LIEE。
另外，赫斯特还收购了不少成熟的品牌杂志，比如2013年收购《健康之友》、《名车志》以及《公路与轨迹》的所有权。这让“赫斯特”的纸媒业务涉及从女性、男性、时尚到家居、汽车、医学健康等众多细分品类，从而覆盖更广阔的受众市场。实行丰富纸媒产品多样性战略的核心价值在于，这个老牌的传统媒体集团从市场份额和品牌影响力方面，利用纸媒特有的内容原创价值和公信力，抵抗因纸媒衰落带来的冲击。一方面，“赫斯特”关停一些经营不善的纸媒，另一方面，会选择以各种形式创新刊，如赫斯特在英国联合出版了《男士健康》，在澳大利亚出版新刊《麦迪逊》……从这种“此消彼长”的战术，可见“赫斯特”试图通过跨国合资拓展其他市场的方法，持续推出新的纸媒产品来争取新的受众，弥补失去的市场份额。
另一部分，加速数字化，推动纸媒业务的根本性转型。在夯实既有纸媒实力的同时，数字化转型才是纸媒发展的关键。“赫斯特”的数字化在20世纪末就已开始，到2008年进入数字化转型的深层阶段，“赫斯特”的数字化转型战略可以概括为以下三个方面：
①业务形态数字化，基于成熟的杂志或报纸内容，创办网站和移动APP，并不断优化更新；
②原创纯数字化产品，培养数字化产品读者；
③突破纸媒业务原来格局，延长产业链。
在数字化融合方面，赫斯特数字传媒共运营了18个网站。同时，赫斯特杂志已为苹果系统和安卓平台出版了超过150个应用和数字版本。其旗下还拥有国际全业务数字平台iCrossing，以及地方数字营销和名录——LocalEdge。这种改变，不仅推动了纸媒业务向数字化的转型，更为“赫斯特”的广告客户开拓了一条数字媒体形式的新推广渠道。
（2）调整业务核心
为了应对挑战，赫斯特重构原本以纸媒为核心的多元业务体系，将核心业务转移到电视业务与商业数据业务上，并持续收购成长型新媒体公司的少量股份，构建媒体集团新的业务格局。
从1948年开始拓展电视业务至今，赫斯特已经拥有31家地方电视台，覆盖美国18%的家庭用户；并且在拥有A&E Networks和ESPN等知名有线电视网的同时从事电视内容生产。
为增强电视业务的竞争力，赫斯特进行了大规模收购，一方面扩大业务覆盖范围，逐渐完善电视业务产业链，增强电视内容的生产能力与分发能力；另一方面，电视业务的良好发展也可有效地反哺纸媒业务，并支撑其数据业务发展。2014年，赫斯特从NBC和ABC分别购得WVTM和WJCL两家电视台。同年12月，又以8125万美元收购由梦工厂控股的Youtube电视网络Awesomeness TV(以下简称ATV)25%的股份。ATV是一个为网罗新兴人才打造的最大的MCN(Multi-Channel-Network，多频道网络)，月平均收视近8亿。它在YouTube上的热门频道创造了众多YouTube一夜之星，每周拥有上百万新时代数字领域的观众。这一收购，也为原本以男性电视观众为主的赫斯特电视业务争取到了年轻女性观众；同时，赫斯特旗下的杂志《十七岁》也与ATV合作制作针对青少年的视频节目，并与之对应地将其他媒体的内容衍生编成刊物发行，以推动整个业务体系的巧妙融合。此外，赫斯特旗下的A&E Networks和ESPN也分别推出了新的频道。赫斯特又以1.25亿美元资金支持A&F Television Networks收Vice Media公司2.5亿美元的股份，以充实电视内容生产业务。
值得关注的是，赫斯特的数据业务增长迅速。数据业务是基于大数据挖掘分析，并由金融、健康以及诸多专业领域的专业人士提供信息与解决方案的业务。这种基于数据分析推出不同数据产品的业务，已成为赫斯特增长最迅速的业务，并已成为集团利润的第二大来源。赫斯特自1999年正式开展该业务，数据业务的经营形态，已经从传统依靠印刷广告收入形态，发展成以订阅与授权服务为主的业务形态。目前，赫斯特的数据业务经营着超过20个B2B的信息服务、电子数据库和数字出版物等。2011-2016年，赫斯特集团始终保持每年平均数十亿美元的并购，而这在数据业务的拓展上表现突出。
（3）开发融合性“服务”业务平台
2015年，“赫斯特”有三项服务业务创造了超过5亿美元的营业额。其中KUBRA新团队，为包括Duke Energy、California Water Service及SAP在内的多家公司提供了多样化支付方式及公用事业、金融和保险产业方面的沟通解决方案，产生了多达4.5亿次的顾客互动。另外，2015年赫斯特斥资1.5亿美元用于开发数字出版平台
MediaOS ,以提升集团所有的消费类媒体的手机端和网页端性能，并为Houston Chronicle和KETV电视台打造新总部。而随着移动端订阅市场变得日益重要，为美国杂志产业提供60%订阅服务的CDS Global也跟着转变了商业模式。现在，CDS Global的业务涵盖全球数字管理、预测模型、用户处理系统和顾客数据库等各方面服务。
（4）通过资本运作挖掘潜力业务领域
“赫斯特”在1995年成立了风险投资部门“赫斯特资本”。起初，“赫斯特资本”是将传统业务的资金投入新媒体；随着市场形势的变化，赫斯特资本不仅要为集团获得财务回报，更需要扮演为集团洞察新市场、挖掘潜力领域的重要角色。目前，赫斯特大部分投资在美国，30%投资在中国，还有剩余的部分投资在欧洲。
赫斯特资本主要关注四大领域：其一为数字化视频，既包括视频技术，也包括内容。赫斯特已经投资了机顶盒公司Roku ,以及面向年轻女性群体的视频内容制作公司ATV；其二为电子商务。赫斯特侧重于投资电商平台如P2P租车服务平台和古玩、艺术品的在线拍卖；其三为现场大型活动的组织，如赛车、音乐会；其四为传感器。比如手环等可穿戴设备，甚至温度计、血压计，这些日常积累的数据，形成巨大的数据流，从而带来更多新的商业机会。
在业务转型的路径上，赫斯特思路清晰，第一，它并没有简单地关停纸媒，而是在做细分市场的过程中改变纸媒的内容结构，它关停的只是市场萎缩没有盈利可能的纸媒。第二，赫斯特对保存下来的纸媒推进数字化进程，同时不断延伸出一批新的数字化媒体，让纸媒在新的生态环境里产生新的价值。第三，“赫斯特”将业务核心转至电视，加速并购，投资视频、可穿戴设备等新兴领域，同时大力发展数据业务。这一举措为我们国内的大型传媒集团的转型发展路径提供了特别重要的借鉴意义。在移动互联网时代，如果一个传统媒体集团，特别是纸媒集团，脱离不了自身的传统媒体手段的局限，不能跨界发展，那么要“转型”就很困难，“转型”常常会变成“转圈”。
2.转型路径之二：重塑内容价值
重塑内容价值的前提是提升内容生产力。“赫斯特”主要通过以下三点来提升整个集团的内容生产力以重塑其内容价值：
(1)用推新、收购、原创、推广，增强内容生产原动力
基于优质资源来打造新内容是“赫斯特”提升内容生产力的重要手段。杂志《奥兹医生好生活》就是基于活跃在美国电视媒体上的知名胸外科医生奥兹医生的脱口秀内容，从健康、心理、饮食及美容等多方面向读者提供营养膳食、健康瘦身、舒适睡眠、放松心情法等实用内容。这本2014年才创刊的杂志大受欢迎，表明内容依旧是核心吸引力。
收购与合作是赫斯特提升电视内容生产力的重要手段。赫斯特在2014年收购ATV部分股权，一方面是为了提升自己的电视内容的生产力，另一方面助力ATV推出新的内容频道，可以为自身增加内容来源。
在传统平面媒体数字化的进程中，有一阶段，纸媒会把内容原封不动地搬到网站上，这种做法的弊病很快就呈现出来：受众不再购买实体杂志，而是直接到网站上去看免费版内容了。赫斯特及时发现问题所在，转而专注于在线上生产新的、原创的、易于传播和分享的内容，进而与纸质内容之间形成差异和互补，全面增强内容的独创性。
从2016年8月8日开始，赫斯特在纽约市中心的广告牌、美国各地的机场、出租车以及零售场所展示一系列宣传自家杂志的广告。在这个主题为“我们就是时尚”的广告里，几本赫斯特杂志的九月刊封面被巨幅展示出来，紧接着播放一段一分钟的短片，介绍杂志内大片的幕后拍摄故事。这种大力度的轰炸推广持续了六个星期。这一举措的意义在于，一方面推广时尚杂志九月刊内容本是纸媒的传统，是为了征集订户以及签订第二年的广告年单；另一方面则彰显了赫斯特推广纸媒内容的投入力度——2016年“赫斯特”九月刊推广的整体投入达到7位数字美元，并且在形式上比往年制作了更多的印刷、数字和视频内容。
(2)对内容进行“立体化”型塑
“内容立体化”是一个充满创意、不断型塑内容的过程，赫斯特旗下有大量的时尚杂志，涉及以时尚、美容和高端生活方式等为主题的内容资源，具有可被立体化重构的优势。
从PC端到今天的移动端，内容的传递方式产生了很大的变化，赫斯特在两个方向将内容立体化：一是制作可分享内容。传统媒体人习惯用自己的角度和方式去做内容上的构思、企划、写作、拍摄，现在需要转变思维，将自己视为一个阅众，从接受者的角度进行思考。二是用多种方式制作、推出视频内容，如赫斯特中国与中国视频网站“风行网”合作推出视频内容产品。运用新媒体手段与技术，“赫斯特”旗下品牌持续推出能够影响受众价值观与生活方式的立体内容产品。例如，ELLE杂志打造形态各异的立体内容产品，比如ELLE时尚视频节目、ELLE时尚资讯、ELLE电子杂志等，尽可能地拓展内容价值。赫斯特的内容立体化，也是进一步挖掘内容再生价值，而重构的内容是建立在充分考虑移动媒介的传输方式，更加适应受众新的阅读习惯与需求的基础之上的。
（3）借助新技术发挥内容价值
尽管“赫斯特”并非以技术为核心的媒体企业，但是该集团认识到技术驱动下企业才具备跨部门协作的效率，进而才具备共同打造满足消费者需求的内容产品的能力，这也是赫斯特充分挖掘和发挥内容融合价值的关键。
赫斯特依托先进的技术，推动内容价值提升，主要表现在以下两个层面：其一，通过收购技术型公司，增强技术实力，进而开发和检验新的内容产品；其二，技术保障内容资源的内部共享与全媒体渠道的流通。赫斯特收购应用程序开发商Carein Sync，用以充实技术实力，开发新的数字内容产品。2013年，赫斯特成立了数字研究室，该研究室研发出可以让编辑通过智能手机进行文字和图片编辑的移动系统，从而逐步实现赫斯特20%的内容能内部共享。
赫斯特在对传媒内容进行改造时，强调在不同传播载体上内容的深化和融合，形成了既有融通和互补，又保留不同载体之间的不可替代性的格局，避免一种媒体取代另一种媒体的局面出现。内容相互再生、深度挖掘价值的做法，让不同载体的内容立体化生存，达到“携手共进”的效应，也对不同年龄段的阅读者产生了强烈的黏性。在这个过程中，纸媒的价值虽然没有过去那么强大，但仍继续存在。这种方法告诉我们：在转型过程中，简单地全部抛弃纸媒，人为地切割纸媒，是得不偿失的，而是应该挖掘纸媒的内容价值，让内容立体化再生。
3.转型路径之三：调整人才策略
(1)设立新部门，广纳新人才
移动互联网时代达成跨部门协作的核心是人才。为此，赫斯特特别设立新部门，赋予新权力。2013年，集团成立Digital Studios部门，集聚集团在数字领域的资源，要求其他业务部门与之对接、沟通，同时该部门必须对集团的所有数字产品做出较为迅速的反应。同时，建立内部数据中心，面向整个集团提供信息提取、数据挖掘和预测建模等方面的支持，从组织层面推动信息的内部共享。
赫斯特需要的是真正了解并适应移动互联网环境的新型人才，因此进行了较大规模的人事调整，并设立新的职位，吸纳全能型的新媒体人才。2013年8月20日，“赫斯特”将时尚博客网站Fashionista编辑总监Lead Chernikoff正式聘为ELLE.com执行主编，同时挖来Buzzfeed Fashion创始人之一的Amy Odell担任Cosmopolitan数字总监；2014年2月，赫斯特设立全新职位：首席数字官，负责集团旗下全球互联网和移动端产品的内容、技术、运营及整体策略。从2013年至今，赫斯特已吸纳了不少在数字媒体运营方面具有丰富经验的管理人才，比如挖来了《纽约时报》广告部副总裁Todd Haskell等。
在移动互联网时代，赫斯特重新定义集团的“核心人才”。基于对万物互联时代来临的前瞻性，赫斯特将跨行业、跨部门、综合性、复合型人才视为集团最核心的人才，而其中数字技术人才又占据了高地。这种对于“核心人才”重新定义的路径转型，将集团的竞争力提升到新层次。这种转型路径对我们的启示极其深刻。我们国内媒体转型，带有纸媒的烙印，其症结所在，还是单个媒体的核心人才还没有转型，移动互联网时代综合性复合型的核心人才还没有真正成长起来，并占据高地。
4.转型路径之四：跨界合作探索新的业务领域
(1)与雅诗兰黛合作电子杂志
2013年8月，知名品牌雅诗兰黛联手“赫斯特”推出Flipboard杂志Est'e e Lauder Beauty Book。这本电子杂志是由赫斯特旗下数字部门和代理机构OMD为雅诗兰黛品牌制作的一本线上杂志。由赫斯特旗下的编辑团队负责制作内容，除了雅诗兰黛品牌内容之外，还向读者推出来自Harper's Bazaar、Marie Claire等旗下杂志在美容、健康及生活方式领域的信息，充分发挥了赫斯特的内容生产优势。赫斯特一直强调将品牌生活化并将之传递给消费者的重要性，与Flipboard、雅诗兰黛三方协同效应创造的数字杂志，借助Flipboard这个针对女性时尚、美容的创意平台，由赫斯特优秀团队制作内容，雅诗兰黛提升了品牌知名度，同时，赫斯特增加了新的赚钱业务。
(2)与Snapchat合作建立跨平台媒体
2015年6月，赫斯特Cosmopolitan杂志主编Joanna Cales采访了Snapchat联合创始人兼CEO Evan Spiegel，谈及Snapchat在“00后”用户中的影响力，而“00后”正是“赫斯特”试图吸引的读者群体。Snapchat目前的公司估值高达255亿美元，不少时尚品牌希望通过Snapchat的手机视频信息服务进行推广。对赫斯特而言，与Snapchat的合作可以帮助“赫斯特”拓展数字业务。Cosmopolitan在Snapchat上的“发现”栏目下开设了频道，而合作建立的新跨平台媒体则包括高级时尚、美妆、健康以及美食、饮品，家电、电子产品、汽车等内容。
(3)通过投资探索新的业务模式
从投资策略看，“赫斯特”擅长投资快速增长的领域与接近成功的行业。如2014年，赫斯特收购惠誉集团，这一收购有力地巩固了赫斯特在数据分析市场的实力与地位，从而全面提升赫斯特商业媒体业务的价值。
Complex Media是美国以音乐和流行文化为主导的平台，受众范围达5700万人以上，其中绝大部分是男性“00后”，拥有来自于当代流行音乐和明星的独家内容，Complex Media凭借有趣而时尚的独家内容，与年轻的用户保持持续互动。2015年，赫斯特斥资2100万美元，收购了Complex Media部分股权。郝斯特对于高速发展的数字媒体和流媒体公司的投资，是为了探索发展一种“将数字媒体和线性媒体相结合”的新模式。
在移动互联网背景下，赫斯特转型的最根木路径在于它打破了传统媒体集团的业务疆界，将自身看做是整个社会媒体的一个互动体，赫斯特与其他媒体组织进行内容合作、投资合作，乃至跨界、跨行业合作，达到了共赢的目的，不仅使自身体量得到了扩张，影响力也实现了“无所不在”。一个单独存在的媒体在过去的时代可以活得很滋润，但是在移动互联网时代，单独、单项的存在本身就危机四伏。
结语
在移动互联网背景下，曾经把纸媒作为核心业务的美国赫斯特传媒集团进行了战略大转型，不仅调整了业务重心，还在经营战略上实现了多方面、大力度、突破边界的转变，取得了可观的成绩，使其从二流媒体集团弯道超车，跻身一流媒体集团的阵营。赫斯特多元业务结构、重塑内容价值、调整人才结构、实行跨界合作等方面的转型策略路径，或可对我国的传媒集团的转型有所启发。
