资本、服务、用户、团队——浙报集团媒体融合与转型发展的四个意识

　　[摘     要]   浙报集团近年来在媒体融合与转型发展之路上取得的阶段性成果，引起了业界的高度关注。追踪其变革创新的实践路径，梳理其战略决策背后的思维逻辑，捕捉和归纳出贯穿于浙报集团媒体融合过程中、在思考与行动层面始终聚焦的四个意识，更便于把握和洞悉其获得成功突破的关键因素，以资进一步研究和借鉴。

　　[关键词] 媒体融合   转型发展   资本   服务   用户   团队

　　2011年9月29日，浙江日报报业集团（简称浙报集团）所属浙报传媒集团股份有限公司（简称浙报传媒）在上海证券交易所上市，成为全国第一家媒体经营性资产整体上市的报业集团；2013年4月27日，浙报传媒以31.9亿元收购盛大网络旗下的杭州边锋、上海浩方公司100%股权；2016年9月，浙报传媒获准募资19.5亿元，全部投入其“互联网数据中心”项目开发中。短短5年间，浙报集团以上述三个时点的三件大事为标志，从一家传统报业机构转型为基于现代企业制度的传媒集团，又从一家传媒集团升级为挺进互联网产业的新型传媒集团，再从一家拥有互联网基因的新型传媒企业迈向更前沿、也更接地气的大数据企业。浙报集团媒体融合与转型发展的进程，前后连贯，环环相扣，步步为营，渐入佳境，其媒体融合的演变轨迹、转型发展的路径选择，尤其是创新突破背后的战略判断与思维逻辑，在全国报业所面临的大分化、大变革、大融合时期，具有很强的研究与借鉴意义。

　　决策的前瞻和自觉来源于思考的深入和透彻，笔者基于对浙报集团较长时间的追踪和调研，梳理和归纳了浙报集团战略决策与变革实践中所渗透和表现出来的四个意识：资本意识、服务意识、用户意识、团队意识，剖析这四个方面，也许就洞悉了浙报集团在媒体融合与转型发展上，能够取得阶段性突破的关键之所在。

　　一、资本意识：控制资本   运营资本

　　2008年，随着国际金融危机的不断演变，国内外传媒格局加速发生重大变化，传统报业遭遇了愈发激烈的市场竞争和愈发严峻的挑战，彼岸的互联网行业借由资本推动创新，创新激发市场，形成商业模式，不断蚕食着传统媒体的市场空间，中国传统报业不能“隔岸观火”，无所作为，乃至坐以待毙。只有打通融资渠道，获得资本的支持，才能真正推动传媒转型。2008年，浙报集团牵头联合两家机构，共同组建了东方星空创业投资有限公司，开创了国内文化传媒业以媒体集团牵头组建文化产业投资基金的先河。浙报集团以此为主要投资平台，积极整合资源，构建有利于自身转型升级的传媒生态链。

　　实际上，浙报集团资本意识的萌发可以追溯到2001年，这一年，在中国市场经济发展和文化体制改革的大背景下，集团提出了“传媒控制资本，资本壮大传媒”的发展思路，在国内同行中率先投资组建了自己的资本运营平台——浙江新干线传媒投资有限公司，开始探索项目投资和资本运营。

　　时移事易，观念的变革在探索的实践中已经悄然发生。因而，当重大机遇来临之时，浙报集团毫不犹疑，瞬间抓住不放。2010年3月19日，中宣部会同9部委联合发布《关于金融支持文化产业振兴和发展繁荣的指导意见》，旨在推动符合条件的传媒文化企业上市。浙报集团立即行动，通过浙报传媒将下属报刊传媒类经营性资产整体置入上市公司白猫股份，借力资本平台，为企业在高度竞争的市场环境中获取资源整合的主动权。仅仅一年半时间，浙报传媒就成了浙江省第一家上市的国有文化集团。

　　资本意识推动浙报集团借壳上市。那么，借助上市的第一步，浙报集团获得了什么？

　　首先，上市形成的倒逼机制迅速推动了公司体制机制的转型变革。公司建立了从上到下、贯穿经营管理所有环节的内控机制，修订了20余项内部控制制度和10多个规范子公司运营、财务管理、人力资源管理的相关文件。通过推行全面预算管理、规范财务管理、健全内控制度、实行采编和经营分线运营等一系列改革创新举措，集团治理水平大为改善，现代传媒集团的企业制度体系初步建立。

　　其次，有效管理推动高效运营。集团对内加大新闻传媒平台资源整合的力度，加快经营理念、模式和方法的创新，对外深耕本土市场，挖掘价值链，延伸产业链，积极开拓媒体经营增长点。从2011年上市，浙报传媒净利润指标连续五年逆势增长，从2.1亿元、2.4亿元、2.6亿元、6.1亿元，到2015年的8.8亿元。2015年，浙报传媒再次当选“最受投资者尊重的百强上市公司”。

　　再次，正因为上市优化了管理，提升了运营，在夯实传媒既有业务放量增长的基础上，浙报集团才可以从容地利用业已打通的上市公司平台，大胆地进军互联网产业。从2001年算起，15年的筚路蓝缕，5年间的三步跨越，浙报集团终于借助强烈的资本意识、日臻纯熟的资本运营能力，通过上市控制资本，通过运营壮大资本，并购重组，优化组合要素资源，以一家真正的互联网传媒集团的身姿，跻身于互联网行业，站到了市场竞争的潮头，逐渐成为国内第一阵营的文化战略投资者。

　　二、服务意识：完善服务   变现服务

　　2014年8月，中央做出传统媒体与新兴媒体融合发展的重大战略部署，浙报集团作为省级党报集团，与全国同行一样，面对着如何按照党和国家的战略要求，抢占互联网舆论阵地、巩固壮大主流舆论阵地，全面提升舆论引导能力和科学发展能力的重大课题。

　　此时，浙报集团正在借助资本力量，加快构建起一个包括新闻传媒、数字娱乐、智慧服务和文化产业投资四部分内容的“3＋1平台”大传媒产业格局，有了这样的格局，浙报集团才可以底气十足地提出“新闻＋服务”的媒体融合发展思路和“服务集聚用户、新闻创造价值”的发展理念。“新闻”是题中之义，而服务意识的突出强化，使得浙报集团在全媒体竞争的市场环境中站在了一个有利的制高点上。

　　在新闻传媒板块，2014年以来，浙报集团打造了一个由核心圈、紧密圈、协同圈组成的“三圈环流”新媒体矩阵。核心圈包括“浙江新闻”移动客户端、浙江手机报、浙江在线新闻网站及视频新闻等四大媒体；紧密圈包括边锋网新闻专区和新闻弹窗、云端悦读Pad客户端、边锋互联网电视盒子、钱报网、腾讯·大浙网新闻板块以及各市县区域门户构成，覆盖用户5000万；协同圈以微博、微信等第三方网络应用和专业APP为主。浙报集团现有媒体法人微博、微信公众号及专业APP约200个，粉丝量超过1500万。

　　在“三圈环流”新媒体传播体系的基础上，浙报集团又斥资2亿元自主研发了“媒立方”系统，包括一个大数据平台和一个传播服务平台。在大数据平台上，集团通过建设全媒体内容资源库，整合传统媒体读者资源和互联网平台活跃用户数据，采用大数据的智能方式对资源进行抽取，运用到新闻业务中；传播服务平台下设资源中心、创作中心、策划中心，当一条新闻写作完成后，可以通过统一发布平台推送给纸媒、网站、APP、手机报、微博、数字报、数字大屏等不同渠道和端口，实现一体化加工、多渠道配送、分众化发布，将事务性、低附加值、无法量化的工作交由平台处理，将媒体人解放出来去关注新闻写作本身，使得内容生产、内容策划、内容传播活动都转化为互联网产品的实践。

　　概括起来，以文化产业投资为后盾，新闻传媒与数字娱乐、智慧服务三大板块相互配合，浙报集团在实践中打通了一条传统媒体融合的最优路径：通过完善服务重构传播渠道，通过优化服务重构新闻价值的变现方式。

　　2014年起，浙报集团尝试推进《钱江晚报》与边锋网络平台的融合发展，以《钱江晚报》为主体，在边锋网络平台尝试进行新闻传播：一是在边锋游戏大厅设立新闻内嵌页，二是在游戏主页上开设新闻专区，三是在游戏退出后设置推送“新闻弹窗”。结果表明，边锋新闻专区日访问量（PV）平均达到550万，最高时1000万，超过国内一半以上省级新闻网站。用户学历水平、收入水平都超过了互联网网民平均水平。用户边玩游戏边看新闻，娱乐用户变成了主流新闻读者。这一探索，开创了利用成熟网络平台传播主流新闻的“浙报模式”。

　　浙报集团将媒体作为一个信息中介，基于其媒体平台的用户需求，运营那些需要公信力背书、性价比较高的产品和服务。过去5年，在服务的旗帜下，浙报集团聚集了政务服务、O2O电商、网络医院、养老服务、区域门户集群等多种业务。这些业务不断地改进用户体验、增强了用户黏性，拓展了传统媒体的舆论阵地和用户阵地，为传统媒体的转型升级有效地拓展了市场空间。虽然新闻服务免费，但服务平台的有偿使用，对新闻价值同步进行了价值补偿。

　　俯下身子做“服务”让浙报集团站到了更高处，完善服务，黏住了更多的读者、用户；优化服务，使得集团实现了社会与经济两个效益双丰收，品牌价值与日俱增。目前，浙报传媒以“新闻＋服务”模式，集聚的活跃用户已达5000万，其中移动用户3000万。由中国社会科学院新媒体研究中心等机构联合发布的“2015传媒集团‘两微一端’融合传播排行榜”上，浙报集团名列第三，仅次于《人民日报》、新华社；《浙江日报》连续6年入选“亚洲品牌500强”，8次入选中国500个最具价值品牌排行榜。

　　三、用户意识：集聚用户   维护用户

　　当下，浙报集团战略目标的表述是：“以用户为中心，构建互联网枢纽型传媒集团”。资本是工具，服务是手段，用户才是互联网应用的真正核心。

　　面对传统报纸作为用户入口价值的快速丧失，浙报集团在实践中认识到：“新闻＋服务”能否持续带来规模用户，是媒体融合成功与否的关键。浙报集团主要通过四种渠道聚集用户。

　　其一，将传统报媒读者转化为用户。2011年起，浙报集团推动多元媒体形态融合发展，推动传统报媒从以内容单向分发为主的传播模式向以内容、产品、服务并举的社会化媒体演进，通过构建涵盖内容、经营、技术层面的新媒体三大支撑体系，逐步将浙报原有的500万客户资源转化为移动终端客户。

　　其二，通过游戏平台导入用户。2013年浙报集团通过对边锋、浩方网络平台的收购，获得了3亿注册用户、2000万活跃用户和1000万移动用户，为集团推进融合发展提供了关键的用户基础。

　　其三，通过参与智慧政务服务聚集用户。经过积极争取，浙报集团承接了浙江省政府门户网站和浙江政务服务网系列入口的内容运营等业务，组建运营中心，开始全面建设以政务服务为核心的智慧服务生态体系，从政务服务咨询、平台设计规划、平台运营等多层面，提升了政务服务能力，通过服务输出逐步构建浙江省政务服务互联网的用户入口体系。

　　其四，通过本地服务拓展用户。在社区电商方面，“钱报有礼”在纸媒电商里排名第一，复购率达56%，已有6家线下门店；网络医院注册用户已达457万多人，养老平台已完成浙江省内全覆盖。

　　截至目前，浙报集团的全媒体平台拥有6.6亿注册用户，纸媒读者600万。

　　“得用户者得天下”，在用户数据的价值挖掘上，浙报集团把目光投向更远。最近两年间，集团累计投入了5000多万元，将6.6亿用户的注册信息及行为数据统一纳入用户中心管理系统，建立起了集团统一的用户数据库，为大数据分析奠定了基础，为集团实现互联网信息精准分发，为未来以信息推送为主的移动媒体传播准备了前提条件。

　　随着已经搭建并投入使用的“三圈环流”新媒体矩阵以及智慧服务等项目的后续发力，浙报集团用户数据还在进一步持续增长之中。集聚和维护好这亿万用户，才能托举起浙报集团美好的前程，媒体融合与转型发展之路，才能最终修成正果。

　　四、团队意识：培养团队   激励团队

　　浙报集团的决策层把媒体融合的演变逻辑归纳为三点：重塑传播逻辑、重构商业模式、重建制度环境。重建制度环境主要指：通过改革创新体制机制，实现全员融合、全员创新。一言以蔽之，传统媒体人能否实现转型是一切问题的关键。或者说，团队是媒体融合的灵魂。

　　浙报集团在2016年新三年规划中将“人才支撑战略”作为六大战略之一，坚持人才是第一资源的发展理念，把人才作为驱动创新、推动融合、促进发展的核心要素。

　　以技术人才的管理为例，2013年，边锋、浩方并入浙报集团后，其网络平台800多名专业技术人员加盟进来，使得集团技术人员的比例从2012年的8%上升为2013年的25%。技术力量的猛增推动集团在全国率先成立了数据库业务部，又接着引进了一批来自国内知名互联网企业的优秀技术人才，到2014年年底，集团从事互联网新媒体业务的团队人数已达1500余人。为此，集团又在同行业中率先出台《互联网技术人才管理办法》，明确了互联网技术人才引进、管理、培养、使用的一系列制度、举措。

　　2015年，浙报集团为进一步完善技术人才管理的体制、机制，在考察了阿里巴巴、腾讯等互联网机构的基础上，专门建立了与互联网企业相匹配的“P系列”技术专业人才岗位管理制度，为互联网人才的引进和任用提供专门的制度保障。

　　做互联网业务和产品，如果所有的产品是外包的、没有自身过硬的队伍，将寸步难行。目前，浙报集团员工6000多人中，新媒体团队已达2100人，其中技术研发团队已达1100多人，未来三年，新媒体人员数量还会增长。

　　除此以外，浙报集团的人才管理新措施还包括：围绕“用户即阵地”的绩效考核和激励制度、发挥媒体组织作为“知识和学习型团队”的人员培训制度，以及响应“自主创新”政策号召和呼应互联网创新文化的内部创业机制。新的人才管理措施一方面横跨内容生产、商业运营和技术创新多个方面，另一方面纵贯资源整合、生产组织和渠道支持多个环节。

　　2016年3月，浙报集团明确提出打造专业化、系统化、科学化的新型学习培训体系，成立了由社长担任主任的集团学习委员会，同时成立了浙报党校、浙报学院作为新型学习培训体系的主要执行和运营机构。

　　浙报集团专业人才团队的活力一经激发，便彰显出了巨大的创造力，从2014年开始，集团来自互联网的营收就已经接近40%，利润超过50%。这也构成了浙报集团媒体融合与转型发展走向成功的另一项明显标志。面向未来，当资本运营与智慧服务已经成为媒体融合的业务标配时，谁拥有用户大数据、谁拥有驾驭大数据的智慧团队，谁就将站立在竞争获胜的制高点。

　　五、结语

　　强烈的资本意识使得浙报集团抓住了上市机遇、打通了资本融通渠道，通过控制和运营资本，实现了内外部资源的重组，从一家传统报社转型为基于现代企业制度的新型传媒集团，进军互联网与大数据产业；强烈的服务意识引领浙报集团不断完善其由新闻传媒、数字娱乐、智慧服务三大板块构成的媒体融合服务平台，通过完善服务重构传播渠道，通过优化服务重构新闻价值的变现方式；强烈的用户意识推动浙报集团通过四种渠道不断集聚用户，维护用户，建立用户大数据，进行进一步的价值挖掘和再造；强烈的团队意识促进浙报集团实施“人才支撑战略”，打造具备互联网基因的新型团队，创新管理和激励制度，激发出巨大的创造活力。上述四方面的思考和行动，构成了浙报集团实现媒体融合与转型发展阶段性成果的主要思想动因与行动逻辑。

　　（作者单位：中国新闻出版传媒集团）

　　参考文献：

　　[1]张雪南.传媒控制资本资本壮大传媒——浙报传媒上市三年的实践与探索[J].传媒，2014（23）

　　[2]鲍洪俊.实施三三战略强化内容生产推进媒体融合——浙江日报报业集团推进媒体融合发展的创新尝试[J].中国记者，2016（06）

　　[3]赵新乐.浙报集团：加快全面融合全员融合[N].中国新闻出版报，2014-11-19

业内信息

资本、服务、用户、团队——浙报集团媒体融合与转型发展的四个意识