摘 要：现代技术的迅猛发展导致企业组织结构的动态适应性越来越成为重要的核心竞争因素。随着更多企业和组织认识到生态圈模式的巨大优势，未来商业必将进入竞争2.0时代——生态圈的竞争。本文探讨了出版发行企业如何顺应和跟进这一趋势，构建生态圈模式与动态化组织。
关键词：出版发行企业 生态圈模式 动态化组织
现代技术的迅猛发展导致企业组织结构的动态适应性越来越成为重要的核心竞争因素。正如“现代管理学之父”彼得·德鲁克所说的，当今企业的竞争已经不是产品的竞争，而是商业思维与模式的竞争。如今，人们越来越倾向于个性化、多元化的消费体验，这种消费结构和消费心理促使企业不断转型升级，以更加高效灵敏的姿态应对市场和社会的变化。单靠企业自身的资源已经很难满足越来越个性化、零散化的市场需求，跨界经营和合作共赢成为企业转型的必然选择。而能否适应经济新常态从而在市场中占据竞争优势的核心和关键，在于能否重构出更具适应性和竞争力的高效组织生态系统，努力协调整合不同商业价值链各种资源为己所用，并以合作共赢为宗旨尽可能吸引更多的企业和资源参与进来，最终形成一个高效共赢的组织生态系统，以满足市场对产品的多样化和个性化需求。
在传统的企业管理理论中，基于价值链模式，企业组织结构的变革经历了U型组织结构、M型组织结构、矩阵制结构、多维制和超级事业部制结构、H型组织结构和模拟分权制结构等不同阶段。但不论何种结构，其核心都是价值按链条中的不同环节进行分配，任何一个环节的利得都意味着其他环节的损失，这使得组织的任何能力都来源于企业内部，需要不断加大投入，导致企业机构越来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升。
与建立在价值链模型上的商业模式和组织结构不同，基于生态圈的商业模式由于将重心从企业内转向企业外，从经营企业自身能力与资源转向撬动价值平台相关企业的能力与资源。主导企业与其费尽心力将内部资源与能力整合起来，不如考虑如何将平台做大，吸引更多伙伴加入生态圈，不断创造出新价值。同时，生态圈的每个伙伴都依赖其能力为系统贡献不同价值，多元化价值创造与能力的错位也使整合的可行性大幅下降，生态圈成员的战略着眼点自然从整合——价值分割，转向了共享——价值创造。而突破整合的限制，也使企业无须再进行重资产投入，全方面地培养自己的能力，转而更加关注如何与系统内其他成员相互配合，利用不同成员各自的能力几何级地增加价值。
生态圈模式是组织结构建设的一次飞跃，在面临剧烈变化的环境时，具有明显专业分工特色的扁平化、动态化企业组织结构，可以轻易地借助合作伙伴的资源与能力来组建机构、创造价值；同时，多个具有核心竞争力的成员组成的组织，也使得后续的追随者、模仿者，因竞争力的复杂性或核心成员的匮乏而难以复制；通过生态圈内部的整合，价值创造还会被进一步放大，参与各方可以借助其他成员的能力与资源而获取超常业绩的增长，如京东模式、苹果APP商店等。
随着更多企业和组织认识到生态圈模式的巨大优势，未来商业必将进入竞争2.0时代——生态圈的竞争。这也是本文尝试探讨出版发行企业如何顺应和跟进这一趋势，构建生态圈模式与动态化组织的出发点。
一、出版发行企业生态圈模式的形成与发展
随着科技的进步、行业的发展，在优胜劣汰的市场竞争和各类资本的融合、渗透中，出版发行行业通过经营实践，不断调整和优化自身商业模式和组织形态，已形成了以下几类生态圈的雏形。
一是以当当、卓越（亚马逊）等为代表的，以互联网平台企业为核心的大众消费生态圈（见图1）。他们基于互联网平台思维，努力协调整合各种出版、广告、网络资源为己所用，尽可能吸引更多的出版单位参与进来，并通过各类降价、促销，尽力吸引足够大的商业平台流量，从而满足大众个性化需求并获取规模收益。目前，此类生态圈业务合作伙伴数量较多，生态圈进化速度较快，但共生深度一般，具有可替代性，并且其在销售端的开放性也较弱，主要针对大众渠道，较少引入其他专有发行渠道。
1. 各成员将精力集中在一个项目中，合作伙伴通过各自企业实物资本、智力资本、或是金融资本的投入，解决某一方面的问题，使复杂的价值创造活动简化为各自的单一问题，最终大大降低单项成本、提升经营绩效。
2. 各成员建立一种可低成本分享价值的管理结构，使生态圈成员呈现一种相互依赖和相互促进的关系，每个成员都可以系统外难以获得的低成本分享价值与信息，并由此促进成员和生态圈整体的发展与壮大。
3. 各成员将资源转移到新的市场、行业或模式，建立更好的合作框架和更健全的经济秩序，使商家和消费者都能够过渡到新的生态圈中，从而成功地开发未来更宽广的市场。
二、华为的“动态化组织”与出版发行生态圈主导企业组织构架
生态圈多元、跨界、聚变、整合的特点，要求核心主导企业自身必须建立与之适应的动态化组织，以适应生态圈内外急剧变化的速度，协调和引领好各个成员的价值创造与分享过程。否则，各成员很容易只着眼于企业自身而非生态圈及其外部环境，从而造成各成员获取的利益超过生态圈所能够创造的利益，导致生态圈的崩溃。
主导企业的动态化组织如何构建？近年来，华为公司建立的一套既保持相对稳定，又可迅速调整以适应变化的动态化组织被广泛研究，其原理模型见图4。
比如，为满足3G领域高端用户的调度、会议广播，以及紧急呼叫等需求，华为从市场营销部门和技术研发部门调集一些人员，组成一个事业部，致力于这些技术的评估与开发。当3G顺利地投入运营并获得收益的时候，则临时组建的部门解散并回归原有编制，后期由市场部和客服中心跟进服务。这种随需求而变组织结构，进退自如，既能迅速抓住机会、又能提高工作成效。
对于出版发行企业，特别是对于需处理复杂多变的创新机会及成员博弈的主导企业而言，借鉴华为模式，可尝试建立以下两种扁平的动态化组织结构模型。
1. 出版单位动态化组织结构模型（如图5）
（1）项目经理在任务管理中起主要协调作用；
（2）项目组成员是本职能部门的联络人员，没有决定权；
（3）职能部门经理对涉及本部门的任务负关键责任，并做出关键决策。
这种模型的设置主要考虑到出版单位相对部门较少，层级不多，沟通成本较低，因此将关键决策仍安排在各职能部门，由具体负责某一具体任务的项目经理与各部门抽调的组员合议并做出决策。如合议沟通无法取得各部门决策层级的认同，则由上一决策层级——主管领导最终做出决策。
该模型较适于建立大区事业部、渠道合作部、重点品种营销部、新媒体部、按需印制部、教育事业部等，与生态圈其他成员单位进行固定、简单合作任务的团队。
2. 发行单位动态化组织结构模型（如图6）
（1）项目经理在任务管理中发挥主要的、直接的作用；
（2）项目组组员完全代表相应的职能部门行使权力；
（3）项目经理和成员在项目中承担主要责任，并行使对等权力；
（4）职能部门经理对新建立的临时部门提供支持，而不是干预、决策。
这种模型的设置主要考虑到发行单位规模较大，省市县或各部门决策层级较多，业务的复杂度较高，可能需要将策划、出版、文化、创意、休闲、影视、地产、商业、教育、政府等诸多生态圈成员联系起来，共同完成一项复杂多元的任务，如果不把决策层级下放到任务团队，进行扁平化机构设置，创新会随着组织层级的上升而被忽略或漠视，活力不足、冗长的决策流程将无法适应瞬息万变的生态圈外部环境和内部利益需求，很容易导致生态圈的崩溃。当然决策权的下放也容易导致项目的失控，这就要求上一决策层级——主管领导既要具备出众的业务能力、规划能力，又要扮演好教练和倾听者的角色，做好对项目团队的引领、督导、考核和资源分配。
该模型较适于建立新媒体公司、O2O体系、大宗招投标业务、复合业态卖场升级、商业社区渠道拓展、教育培训文化传播、个性化读者服务、大数据营销、人工智能应用等，需与生态圈其他成员单位进行复杂任务合作的团队。
三、出版发行企业生态圈模式与动态化组织构建的关键
出版发行企业由于历史的原因和现实的禁锢，在生态圈和动态化组织构建上的漫漫前路，需要行业同仁满怀“提高组织的适应性，打造开放创新的生态圈”的坚定初心，进行大量的探索与试错，不断总结，砥砺前行。现将应重视的关键因素试述如下。
（一）创新理念引领
一个想法可以创造一个伟大的公司，源源不断的创新理念推动不同企业自发联系，共同创新，形成伙伴关系，逐步进化成更多维度、更多组织、不同层次的共生关系，从而形成创新生态圈，并不断发展、延伸。出版发行企业如果没有坚定的理念，不依靠创新引领发展，组建再丰富的动态化组织，也必是刻舟求剑，买椟还珠。
（二）社交化平台链接创新资源
出版发行企业拥有着丰富的行政、文化、金融及读者资源，开放创新生态圈的扩展与进化过程中，亟须业者放低身段、开阔心胸，以网络社交化平台为纽带，勇于正视短板，取百业之长，借百家之势，有效挖掘、吸引、融合及利用内外部创新资源，以低成本、高效率的链接，促成分布式的分工合作。
（三）企业创新大会激发全面创新
出版发行企业聚集着一大批高智商、高水平的学术专家和精英人才，在此基础上，如能邀请多元生态伙伴共同举办全国新华系统、优秀店社、O2O合伙人等各类企业创新大会，进行大规模的“头脑风暴”，畅所欲言，激发各个领域的全面创新，必将大大加快全行业的生态圈建设的推进速度。
（四）组织动态扁平化激发创新活力
扁平化结构的特征在于管理层次少而管理幅度大，优势在于信息纵向流动快，管理成本低，避免创新随着组织层级的上升而被忽略或漠视，激发创新活力。但动态扁平化组织结构有两条明显的权力线，而出版发行企业原有的权力惯性和推诿本能，容易在实施中造成较多矛盾，必须强化对这种影响的有效控制。
1. 建立高层管理组织
动态化组织需要大量的协调，因而要在高层建立专门的协调机构，协调项目执行中的各类资源。高层协调负责人应由副社长、副总或社长、董事长等，超越职能部门领导之上职位的主管领导担任，并对项目负总责任。这样，项目中关于资源协调等问题，项目组负责人直接找总部领导协调，才能确保资源对项目的支持。
2. 制定综合计划
要善于学习使用PDCA循环规则、6W2H与WBS任务分解法、SMART原则等现代管理学工具，把项目计划和日常经营计划纳入统一的综合计划，减少日常协调工作，将平行的互相冲突的项目任务和日常职能工作在时间上错开，设定先后次序和优先级别，避免同一个骨干同时在不同项目组任职，以确保领导和指挥的统一性。
3. 完善考核体系
将项目的完成进度和成果纳入统一的考核体系（如KPI关键业绩指标考核），从而落实项目责任，避免职责不清、责权不对等的问题。在奖惩方面，项目组成员的奖金单列，同一个职能部门的同级人员，如果其中一人在重大项目组中表现优异，则给予较高的奖金和良好的晋升机会。
4. 导入优秀的企业文化
以上技术处理，仍不足以使矛盾彻底消除。为此，应通过在日常工作中采用企业文化作为黏合剂和润滑剂，对优秀员工要大力表彰，并在进修、提职等方面予以优先考虑。民主评议的结果应让人心服口服，使跨部门的项目运作决策迅速，办事高效，减少中间层次，加强横向职能的联系和联合作战的情感养成。
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（作者单位：河北省新华书店有限责任公司）
