欧美传统传媒业资本运营趋势对我国的启示_中国（武汉）期刊交易博览会

　　
　　【作　者】莫林虎中央财经大学文化与传媒学院，北京100081
　　
　　【摘　要】移动互联网等新技术的迅猛发展和广泛运用，使得传媒产业竟争态势更为激烈，竟争格局不断变化。因应这种变化，欧美传统传媒业近年来发生着频繁的出售、并购、分立剥离活动，形成了出售资产后出局、归核化、通过并购强化核心业务或向数字化方向转型等趋势。欧美传统传媒业的资本运营经验，对我国传媒业的发展具有借鉴意义。
　　
　　【关键词】新技术、欧美、传统传媒业、资本运营、启示
　　
　　本文所说的资本运营，指企业对资本进行运筹和经营。资本运营是企业战略的重要组成部分，它以资本增值为目的，通过企业资本和生产要素的优化配置，以及产业结构的动态调整，从而挖掘企业发展潜力、提高企业市场价值。本文所讨论的欧美传统传媒业资本运营，主要集中在资产为出售、剥离分立、收购、合资经营、注资参股等方面。
　　
　　一、欧美传统传媒业资木运营的三大趋势
　　
　　欧美传统传媒业近年来发生着频繁的并购、分立活动，形成了传媒企业出售资产出局、归核化、通过井购强化核心业务或向数了化方向转型等趋势。欧美传统传媒业大规模的资本运营主要从20世纪下半叶开始，大致经历了20世纪60年代至70年代的通过资本运营形成传媒集团公司、80年代通过资木运营进一步强化大型传媒集团势力、90年代通过资本运营形成了以若干个传媒集团在不同领域中垄断经营的产业格局。
　　
　　进入21世纪，由于移动互联网等新技术的迅猛发展和广泛运用，欧美传统传媒业又进行了新一轮的资本运营过程。这一轮传媒业的资木运营，是对20世纪90年代以来形成的传媒产业格局的重构，是对存量的传媒资产的进一步优化，具有与20世纪下半叶的传媒资本运营不同的特点，具有不同的运营效应。
　　
　　本文以2010年以来欧美传统传媒业资本运营为重点，梳理出以下三大趋势。
　　
　　1.出售核心资产后出局
　　
　　出售核心资产后出局是最近五六年间欧美传统传媒业的一个重要趋势，原因主要是互联网特别是移动互联网的冲击。
　　
　　《新闻周刊》是与《时代》周刊齐名的美国著名新闻类期刊，归属于华盛顿邮报公司旗下。20世纪90年代初，《新闻周刊》发行量最高时曾达到330万份。在互联网冲击下，《新闻周刊》的发行量不断下降，并严重亏损。到2010年其发行量仅有150万份，井负债4700万美元。万般无奈之下，2010年8月，华盛顿邮报集团以1美元的象征价格将其出售给美国音响器材大亨西德尼·哈曼，同时哈曼承担4000多万美元债务。2010年年底，《新闻周刊》与哈曼控股的新闻网站“野兽网站”合并。2011年哈曼去世，新掌舵人对《新闻周刊》前景失去信心，2012年12月31日停止发行该刊纸质版，全部转型数字化传播。数字化转型半年后的2013年8月，《新闻周刊》又被出售给主营电子传媒的美国IBT传媒集团，该集团拥有《国际商务时报》《医疗日报》《拉丁时报》等多份网络报刊。
　　
　　《新闻周刊》作为美国标志性新闻类期刊，在短短三年间两次被转手出售，且出售后命运坎坷如故，可见传统纸媒在新技术背景下求生、转型难度之大。
　　
　　在出售《新闻周刊》之后三年的2013年8月，华盛顿邮报公司又将旗下《华盛顿邮报》在内的报纸业务以2.5亿美元出售给亚马逊掌门人贝索斯。至此，华盛顿邮报公司已从其最负盛名的报刊业务中基本退出。正因为《华盛顿邮报》已售出，2013年11月29日，“华盛顿邮报公司”宣布更名为格拉汉姆控股公司(Graham Holdings Company)。
　　
　　2014年7月18日，福布斯公司以4.75亿美元的价格将《福布斯》杂志所属的福布斯媒体公司大部分股权出售给了香港的本汇鲸媒体投资有限公司。
　　
　　2.归核化
　　
　　这里的归核化是指欧美传统传媒业从多元化经营战略重新回归核心业务的趋势，这一趋势的出现有其内在逻辑。欧美传统传媒业在20世纪末形成了基本的产业格局后，竞争态势日趋激烈，而IT技术和互联网技术的广泛应用则进一步加剧了这种态势。因此，在最近五六年中，欧美传统传媒集团通过资产出售、资产剥离分立来实现归核化战略。
　　
　　2012年6月，在集团内部高管和华尔街股票分析师的压力下，默多克宣布将新闻集团分拆，一个是以报业和图书出版为主的新闻集团，一个是以影视娱乐业为主的21世纪福克斯公司。通过分拆，提升21世纪福克斯公司这部分影视娱乐资产在股市上的价值，使其不再受业绩增长缓慢的报刊图书资产的拖累。
　　
　　时代华纳也在走归核化道路。它在2008年就分拆它的有线电视业务，2009年又把美国在线业务剥离出去。2014年2月，时代华纳将子公司时代华纳有线出售给美国最大的有线电视公司康卡斯特。2014年6月，时代华纳又将杂志集团Time Inc分拆，作为独立的上市公司挂牌交易。经过这一系列的资产出售和资产剥离分立，时代华纳将其业务由原来的多元化战略转变为主打电影电视节目制作发行。
　　
　　归核化战略并非只有资产出售剥离，也有资产的并购。如2016年8月4日，时代华纳宣布，该公司将以5.83亿美元的现金收购视频服务提供商Hulu10%的股权，显示出时代华纳在传统的有线电视网、卫星付费电视市场之外，拓展互联网视频市场的雄心。目前美国Netflix和Amazon主导的互联网付费视频服务市场不断壮大，吸引了越来越多的年轻用户，时代华纳希望通过对Hulu的投资获得立足之地。
　　
　　麦格劳-希尔公司到21世纪初是一个涵盖教育出版及服务、金融及商业信息服务、财经新闻三大板块的传媒集团。互联网的冲击造成《商业周刊》经营困难，使麦格劳-希尔在1999年首先将财经新闻板块——《商业周刊》舍弃，以200万-500万美元现金的价格将该资产出售给金融资讯巨头彭博集团，同时承担《商业周刊》的所有债务。
　　
　　同样由于数字化冲击，2011年9月，麦格劳-希尔宣布将把教育业务从金融服务中剥离，以期提升股东回报率。麦格劳-希尔原来的计划是不改变股东所有权，将教育业务剥离出来成立以教育为主业的子公司。多方努力后感觉集团仍无力提升教育业务的业绩，最终决定全部出售该资产。2012年11月，麦格劳-希尔公司宣布以25亿美元的价格将其教育出版业务出售给私募股权公司阿波罗全球管理公司。交易完成之后公司名称改为麦格劳-希尔金融，专注于金融资讯服务，其资产包括标准普尔、财务分析工具Capital IQ、商品市场信息供应商Platts。
　　
　　2015年6月，美国最大报业集团——甘内特报业集团(Gannett)一分为二，一个是以广播电视、数字业务为核心业务的新集团，名为TEGNA；另外一个仍然称为“甘内特”，业务仍然以报业为主，两个公司同时在纽约证交所上市。
　　
　　在归核化战略中表现得最典型的是英国培生集团。培生集团可追溯到1844年创立的培生父子建筑公司，在172年的发展史中，它通过持续的资产收购、出售，在20世纪末形成了教育出版、财经新闻与资讯服务、大众出版三个板块，并分别在这三个板块中都居于世界领先地位。进入新世纪以来世界传媒业的竞争态势日趋白热化，使培生集团在多方努力效果有限的情况下决定收缩战线，走归核化道路。
　　
　　2012年10月，培生集团和贝塔斯曼宣布，将企鹅和兰登书屋合并，以应对数字化浪潮。合并后的企业名为企鹅兰登书屋，贝塔斯曼拥有新公司53%的股份，培生集团持有47%。该合并案在2013年7月全部完成。从各种迹象看，培生将主打大众出版的企鹅出版社拿出去和兰登书屋合并，很可能是全部剥离出售的先声。据路透社报道，培生集团可能会在2017年出售其在企鹅兰登书屋的股权，彻底退出大众出版市场。
　　
　　大众出版业务通过合并的方式实现了某种程度的剥离后，培生紧接着剥离财经新闻业务。2015年7月，培生将旗下《金融时报》以8.44亿英镑的价格出售给日本最大的传媒集团日本经济新闻(Nikkei）。2015年8月，培生将旗下经济学人集团股份的50%以4.69亿英镑出售给意大利阿涅利家族。经济学人集团拥有《经济学人》杂志、《经济学人》智库以及CQ Roll Call等资产，此次出售，宣告培生集团彻底退出了财经新闻及资讯行业。在这两桩交易中，培生集团都要求现金交易，将交易中获得的收入投资于数字化学习、教育服务和新兴市场。
　　
　　从培生2015年7月发布的中期报告中我们可以看到，培生认为未来国际教育市场机会巨大，增长点主要在教育服务、数字化及高增长经济体三个方面。培生2013年就开始这一转型，2014年完成了主要的结构调整。通过梳理、剥离与教育无关的业务，培生将变成“一个培生”，在经营目标上更为专注聚焦。
　　
　　与很多传统传媒集团出售资产不同的地方在于，培生的企鹅出版社、《金融时报》《经济学人》等出版传媒资产都属于优良资产，在合并或出售时仍然保持较好的盈利状态。因此，培生的这些资产合并、出售，在相当程度上是基于明晰科学的战略思考。
　　
　　在欧美传媒集团的归核化战略中，传统的纸质报刊图书资产都成为被剥离的对象，留下的核心业务多是金融资讯服务、教育出版及服务、影视娱乐等。
　　
　　3.强化核心业务或向数字化方向转型
　　
　　通过并购强化核心业务是近五六年来欧美传媒业资本运营的第三个趋势。在这个趋势中，我们可以分为两种情况进行分析。
　　
　　(1)迪士尼模式——通过并购使其原有核心竞争力得到进一步加强。迪士尼是最近五六年中通过并购强化核心业务做得最好的传统传媒集团之一。
　　
　　从1923年迪士尼兄弟成立迪士尼公司专事动画创作，到现在成为全球著名的综合娱乐集团，拥有传媒网络、影视娱乐、主题乐园、消费品和互动媒体等五大主营业务，并购在迪士尼的发展中发挥着重要作用。这种并购基因在最近五六年中继续发扬光大，同时，因数字化冲击，近年来迪士尼的并购也有其新的特点。
　　
　　迪士尼是从动画创意和制作起家的传媒企业，它的核心竞争力首先来源于迪士尼的一系列动画形象和动画电影、电视剧。围绕这些脍炙人口的动画形象和动画作品，迪士尼打造出完整的动漫产业链：影视动画片的创作生产——电视台和电影院的播出与放映——动漫图书的出版发行——音像制品的发行——形象版权的授权代理——衍生产品的开发与营销——主题公园，形成了目前的综合娱乐集团的业务架构。在迪士尼的发展中，迪士尼兄弟还发现，优秀内容还需要畅通的多样化的传播渠道的支持。
　　
　　迪士尼从20世纪90年代开始了进一步的一系列大型收购，到2000年前后，迪士尼由以内容创意为主的公司转变为以内容创意制作为核心资产同时拥有传播渠道的综合性娱乐传媒集团。
　　
　　1996年，迪士尼以190亿美元的价格收购美国广播公司(American Broadcasting Company，ABC)，而ABC拥有全球最大的娱乐与体育节目电视网ESPN(Entertainment and Sports Programming Network)80%的股份，这意味着在完成收购后迪士尼就控制了ESPN。2001年，迪士尼以52亿美元的价格收购了FOX家庭频道，并在收购后改名为ABC家庭频道。2006年和2009年，迪士尼分别以74亿美元、42亿美元的价格收购了皮克斯动画、漫威工作室。
　　
　　2010年前后，由于移动互联网的普及，传媒产业格局再次重构。新技术对传统传媒企业的冲击体现在两个方面：第一，由于移动互联网的普及，基于移动互联网的新媒体、新渠道如雨后春笋般出现，这些新媒体、新渠道以其便捷、互动、时尚、平民化、海量内容、可自主选择等特点很快吸引了大批年轻受众。传统的传媒渠道受到极大冲击，不仅是纸质图书、报纸、杂志的受众和广告大幅下降，而且原本是影视娱乐业主要传播渠道的影院、有线电视、卫星电视等也大受影响。第二，基于移动互联网的新媒体、新渠道的大量出现，凸显出优质内容资产的稀缺性、珍贵性。
　　
　　面对这些新情况，迪士尼保持了产业战略上的理性判断，以一系列资产收购来应对。
　　
　　2009年，迪士尼以大约3500万美元的价格收购了视频网站Hulu 29%的股权，2012年由于Hulu赎回部分股东权益，其持股比例进一步增至32%。迪士尼投资Hulu，就是为了在互联网媒体中尽快入局，并在新一轮传媒产业格局重构中占据有利地位。
　　
　　2012年，迪士尼以41亿美元的价格收购了卢卡斯电影公司。卢卡斯是美国科幻电影的领军公司。其《星球大战》系列全球票房高达44亿美元，衍生品收入更是超过200亿美元。迪士尼对卢卡斯公司的收购，有利于其在科幻领域的拓展，丰富其在影视类型方面的布局。这一收购为迪士尼进一步发挥其内容创意制作提供了优势，在新一轮传媒产业格局重构中继续保持主导地位。
　　
　　在2014年以后的资本运营中，可以看到迪士尼对新技术和新媒体的高度重视。迪士尼希望通过对新技术和新媒体的投资以及资产收购等，加强其在新技术和新媒体领域的话语权。
　　
　　2014年8月，迪士尼通过迪士尼与赫斯特合资成立的风投机构A&E Networks以2.5亿美元的价格收购了新媒体公司Vice Media 10%的股份。2015年11月至12月，迪士尼又接连两次投资Vice Media，两笔投资共4亿美元。Vice Media，创立于加拿大蒙特利尔，最初以朋克杂志起家，后来通过大量投资转型为多媒体平台。目前Vice Medi，已发展成为“全球青年文化之声”的全媒体公司，其业务包括出版、网站、新闻、影视、广告及音乐厂牌等。
　　
　　2014年12月，迪士尼以近10亿美元的价格收购了MakerStudio，MakerStudio是Youtube最大的视频供应商，拥有3.8亿的订阅用户，每月有超过55亿次的观看次数。通过收购MakerStudio，迪士尼获得了进入互联网新媒体的通道，同时也拥有了MakerStudio的更了解年轻受众的创意制作人才。
　　
　　2015年9月，迪士尼公司与来自上海的华人文化领投了位于美国硅谷的VR企业Jaunt，此次投资共6600万美元。这轮融资过后，Jaunt总融资金额达到了约1亿美元，这是虚拟现实领域独立创业公司的最高融资金额。Jaunt是集硬件、软件、工具、应用开发及内容生产于一身的VR行业领先公司，为世界一流的创意制作人提供影视娱乐的创新性表现手段。
　　
　　除上述投资和资产收购，迪士尼从2014年起还推出了创业孵化器吸引项目，吸引与其核心传媒业务相关的新技术、新媒体公司加入，以进一步强化迪士尼核心竞争力。截至2016年7月，迪士尼创业孵化器共支持了29个创业团队，其中2014年和2015年各10个，2016年9个。迪士尼创业孵化器支持的团队有以下特点：第一，多数面向年轻用户；第二，聚焦于VR技术、3D打印技术等新技术领域，同时进行独创内容的创意制作；第三，向年轻人、儿童、体育爱好者、游戏爱好者等提供服务的垂直领域在线平台，涵盖媒体娱乐领域多个细分环节。
　　
　　迪士尼创业孵化器为这些入选的创业团队提供资金支持、专业的指导培训，还将迪士尼旗下卡通形象的使用权授子这些公司，允许他们进行内容和技术创新，在机会成熟时还将为这些企业举行项目路演，帮助他们获取进一步的融资。通过这些支持和帮助，迪士尼获得这些公司3%的股权，同时还可以从这些企业中获得许多更具创意的新故事、新产品、新业务。
　　
　　阿克塞尔·施普林格报业集团——通过并购使其业务向数字化方向转型。如果说迪士尼是通过并购强化其原有核心竞争力的话，那么阿克塞尔·施普林格报业集团则是通过并购使其业务向数字化方向转型，以与亚马逊、谷歌、脸书等美国互联网巨头相对抗。如果说亚马逊、谷歌、脸书等互联网企业是由互联网产业跨界延伸到出版传媒产业的话，阿克塞尔·施普林格报业集团的发展方向正好相反，它是从传统的出版传媒产业逆向延伸到互联网产业。
　　
　　阿克塞尔·施普林格报业集团是德国报刊出版商，拥有240份报纸和杂志，遍及欧洲35个国家。阿克塞尔·施普林格的数字化转型可以追溯到2002年，在阿克塞尔·施普林格CEO马塞亚斯·多夫纳(Mathias D.pfner)的主导下，就明确了数字化和国际化转型的战略。这两个战略的推进在近五六年中不断加速，并结出了可喜的成果。2014年，阿克塞尔·施普林格30.3亿欧元总收入中53.2%（超过16亿欧元)来自数字业务，经营利润中72.1%来自数字业务。2015年，阿克塞尔·施普林格的营业收入和利润继续保持了这种良好态势。
　　
　　2005年，阿克塞尔·施普林格参股了一家求职网站Stepstone，虽因投资不大，收益不明显，但阿克塞尔·施普林格切实看到了数字化媒体的巨大潜力。经过审慎考虑，为使集团的数字化战略推进得更加稳健高效，阿克塞尔·施普林格建立了数字投资公司(Axel Springer Digital Ventures），统筹数字化项目的投资、并购业务。同时，引入硅谷模式，吸收硅谷合作伙伴，在德国柏林投资建立创业“加速器”和“孵化器”。经过对一系列数字化媒体的入股投资和资产收购，到2012年，阿克塞尔·施普林格的数字航母正式成形，位居欧洲出版传媒集团前列。
　　
　　2012年以来，阿克塞尔·施普林格又对数字化业务进行了频繁的资本运营，进一步强化其实力。
　　
　　2012年，美国私募股权投资公司General Atlantic看好施普林格旗下的数字化分类广告资产，他们与施普林格合资组建了“施普林格数字分类广告公司”( Axel Springer Digital Classifieds，ASDC)，施普林格把数字分类广告资产注入公司，占股70%，General Atlantic出资2.37亿欧元占股30%。2014年12月8日，施普林格宣布以4.46亿欧(5.479亿美元)现金从合资企业股东General Atlantic手中购买15%股份，使自己的持股从70%提升至85%。同时，施普林格保留在未来几年内以4.46亿欧元的价格购买GA剩下15%股份的优先选择权。
　　
　　2013年，施普林格为加快数字化转型步伐，卖掉了几份经营状况较好的报刊，获得约10亿美元资金，为进一步的投资并购作了资金淮备。
　　
　　美国是世界互联网最发达的国家，阿克塞尔·施普林格近年来把资产收购的目光集中到了美国。2014年以来，施普林格在美国投资或收购了如下数字化资产：美国新闻文化在线杂志OZY.com、视频新闻机构Now This Media、政治新闻网站POLITICO、时尚数字媒体Livingly Media、数字媒体A Plus(A+)、青年新闻站点Mic.com、虚拟现实技术公司Jaunt、关注IT和创业的重量级博客媒体Business Insider、面向男性用户的新闻生活商务门户网站Thrillist。此外，施普林格在美国还投资了两家基金公司：数字媒体导向基金莱勒西伯风险基金(Lere Hippeau Ventures)、硅谷天使投资基金(SV Angel)。
　　
　　与这些并购同时进行的，是施普林格对数字化业务经营管理人才的培养和训练，马塞亚斯·多夫纳将施普林格70多位高管陆续派到硅谷，让他们实地体验、考察、学习硅谷人的思维方式、互联网知识、数字化业务的经营模式等，使施普林格在思想观念上、文化上进行彻底变革，以适应集团的数字化转型的要求。
　　
　　二、对我国传媒业的借鉴意义
　　
　　近年来传统欧美传媒业的资产出售与并购、分立剥离活动，绝大部分背后都有以IT技术和互联网技术为代表的新技术冲击的原因，在这种背景下，传统传媒企业或选择出售核心资产后出局，或选择归核发展战略，或通过并购强化核心业务或向数字化方向转型。
　　
　　欧美传统传媒业已进入高度发达的阶段，其经营管理水平很高，产业格局比较稳定。体现在近五六年的传媒业资产运营上，可以看到无论是资产出售、并购、剥离分立，还是合资经营、注资参股，大都进行得比较规范、理性。
　　
　　1.资本运营不是空手套白狼的资本游戏，而是传媒企业在明晰的企业发展战略指导下的重大经营活动，其目的是提升企业的核心竞争力，而这需充足的企业战略能力、资本运营能力，还需强大的人才队伍
　　
　　上述欧美企业中，无论是资产出售、并购、剥离分立，还是合资经营、注资参股，基本上都是围绕这一中心进行的。如培生集团通过多次资产出售和并购，在20世纪90年代确定教育出版、财经新闻与资讯服务、大众出版三个板块，其逻辑如此。仅五六年后，培生逐渐将财经新闻与资讯服务、大众出版两个板块出售、剥离，主打教育出版，未来有可能进一步转型为教育服务商，其逻辑也是如此。
　　
　　由于培生集团是一个已有172年历史的长寿企业，其主业经历了建筑业、石油业、电视业、出版业等多个行业，其历次转型都经受住了残酷的市场考验，其企业战略能力、资本运营能力和人才队伍都在此过程中获得了充分的锻炼，保证了他们在近年来资本运营的成熟理性。
　　
　　新闻集团对互联网资产收购后整合运营失败，而对《华尔街日报》整合成功，可见收购容易，整合太难。
　　
　　对比我国传媒产业，无论是国有企业还是民营企业，作为市场竞争主体运营的时间都不长，其企业战略能力、资本运营能力和人才队伍都处于明显不足的状态，资本运营水平的提升还有很大空间。
　　
　　近几年来，我国上市公司对互联网、云计算、大数据、网游、动漫等资产的收购活动中有不少就带有明显的炒作意图，他们的意图并非真正的战略投资，而是希望通过这种跨界的资本运营在短期内提高公司的市值。因此，中国证监会在2016年5月叫停上市公司跨界定增，涉及互联网金融、游戏、影视、VR四个行业，同时这四个行业的并购重组和再融资也被叫停。在这四个行业中，游戏、影视、VR都与传媒行业有关。
　　
　　2.对于中国传统传媒企业来说，做大做强仍是基本战略，归核化发展战略要在综合实力足够大之后才能推进
　　
　　目前我国的报业、期刊业、图书出版业、广电业等传统传媒企业，其发展战略仍然是做大做强。只有经过做大做强，才能提升企业战略能力、资本运营能力和人才队伍水平，才能在市场竞争中形成核心竞争力，才具备在下一个发展阶段推进归核化战略。
　　
　　除企业微观的因素外，一个国家或若干国家组成的市场共同体中，传媒产业的发展成熟度、市场容量也是重要因素，这是宏观环境因素。欧美传媒产业在20世纪上半叶时，普遍的企业规模都还不大。到20世纪60年代，欧美传媒业的自由竞争阶段发展到较高阶段后，传媒业也开始了数轮并购浪潮，到20世纪末形成了若干传媒集团寡头垄断的基本格局。
　　
　　而近五六年来欧美传媒业的资本运营，则是在新技术冲击下，寡头垄断格局再次重构优化的举措，其逻辑是：传媒产业市场容量基本饱和，企业存量基本保持动态平衡，此时企业竞争趋于白热化，须不断依靠理念创新、产品创新、服务创新、渠道创新、管理创新才可能胜出。而新技术的冲击，则进一步强化了传媒企业的竞争。在这种背景下，通过资产出售、资产剥离分立实现归核化发展就成为必然。
　　
　　因此，不能看到目前欧美传统传媒业的归核化发展趋势就简单地要求我国传媒业也马上走上这条路。我国传媒业走上归核化发展之路至少还要20-30年。
　　
　　3.欧美传统传媒业的资本运营相当部分都是国际化行为，我国传媒业要进入世界传媒业主流圈子，也须不断增加国际化的资本运营活动，使中国的传媒企业从资产到内容制作、传播都完全国际化
　　
　　欧美传统传媒业从文化背景上说都属于西方文化体系，在价值观上比较接近。从语言上看，由于英语使用人口最多，因此绝大多数的传媒集团都以英语为主要传媒语言。即使像法国的阿谢特集团、德国的贝塔斯曼集团，他们在进行国际化拓展时也主要采用英语。这种文化和语言上的优势使得欧美传媒业的资本运营不局限于一个国家之内，而在相当程度上都是国际化行为。
　　
　　我国2015年人均GDP已超过8000美元，按照中央两个一百年的战略规划，我国到2021年前后将全面消除贫困，全面建设小康社会，那时中国人均GDP将接近高收入国家水平。到2035年，中国人均GDP将达26000美元至30000美元。到2049年，中国将实现第二个百年的战略任务，中华民族完成伟大复兴使命，我国成为世界现代化先进国家。
　　
　　我国要实现两个一百年战略，就须具备影响力的国际化传媒集团，这些集团必须能将中国的声音、文化有效地传播出去。
　　
　　从目前我国经济社会的发展情况看，我国经济发展的势头一直很好，而文化传媒产业在近几年里也开始发力，在图书、电影、电视、动漫等领域不断涌现出本土优秀企业，创作出越来越多的原创作品。正是在这种良好势头下，近几年一些优秀的中国传媒企业将资本运营的目光投向了海外。如万达、阿里巴巴收购美国传媒资产，浙江少儿出版社并购了澳大利亚专业童书出版社新前沿出版社，安徽少年儿童出版社与黎巴嫩一家数字出版公司合资成立出版机构，凤凰出版传媒集团和广西师大出版社也并购了一些国外出版社。2016年4月，新经典文化战略投资法国菲利普·毕基埃出版社。
　　
　　由于中国文化与西方文化差异较大，而中国传媒企业目前的经营管理水平与世界先进水平相比还有较大距离，因此中国传媒企业国际化资本运营活动还应谨慎开展，可先从自己熟悉的领域入手，先从小项目入手，积累经验后再逐步展开。
　　
　　4.注重对新技术、新媒体的投资和资产收购
　　
　　在上述欧美传统传媒业的资本运营活动中，迪士尼、施普林格对新技术、新媒体的投资和资产收购的经验尤其值得我们借鉴。
　　
　　迪士尼在2000年前后已是世界一流的以内容为核心同时拥有畅通传播渠道的综合性娱乐传媒集团，在互联网的冲击面前，他们采取了稳扎稳打的资本运营策略，对新技术、新媒体的投资和资产收购全部围绕原有的内容、渠道优势进行，使原有优质资源与新收购、投资的资源产生有机融合、相辅相成。
　　
　　德国的阿克塞尔·施普林格报业集团之所以采取逆向的数字化发展战略并取得了初步的成功，一个基本背景是：欧洲在互联网产业中处于跟进状态，而非领先状态。全世界排名前十位的互联网公司，6个是美国公司，4个是中国公司。正由于欧洲缺乏本土的互联网巨头，阿克塞尔·施普林格报业集团才有了逆向发展的可能。
　　
　　值得注意的是，无论是迪士尼还是施普林格，他们在新技术、新媒体的资本运营中，都采取了建立孵化器的模式。
　　
　　以IT技术和互联网技术为背景的新技术、新媒体项目具有不确定性、高风险、高回报等特性，以建立孵化器的模式在新技术、新媒体项目的初创阶段介入，有利于投资者深度了解新技术、新媒体发展趋势，了解所投资项目的情况，筛选出有发展潜力的项目和企业，在新技术、新媒体领域占据主动。
　　
　　可以说，迪士尼和施普林格是欧美传统传媒业主动放下自己高傲的姿态，虚心向互联网业学习其思维方式、创新方式、经营方式、管理理念的典范。此前新闻集团、《纽约时报》等传统传媒业在数字化转型中未能成功，正是在这些方面有重大缺失。而迪士尼和施普林格的做法，则是在失败案例中吸取经验实现凤凰涅槃的进化之路。

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欧美传统传媒业资本运营趋势对我国的启示