海豚传媒：“三驾马车”构建儿童教育产品分销平台

　　2016年，海豚传媒股份有限公司（简称“海豚传媒”）图书销售突破10亿元大关，除了打造高品质的内容产品和在传统渠道的精耕细作，海豚传媒的自营分销平台建设功不可没。依托多年来在幼教领域的资源积累，海豚传媒已通过山东、安徽、四川等地的销售子公司逐步构建起一个分销网络，仅“小海豚”和商超自营系统就占据了海豚传媒发行版图四分之一的市场份额。海豚传媒在推进销售本地化战略的基础上，实现了“小海豚”、海豚国际儿童之家、商超直营系统三大自营分销平台的持续增值。
　　
　　自建平台，做儿童教育产品服务商
　　
　　2007年，山东“小海豚”成为海豚传媒走进终端、了解书店需求的第一个平台。不同于传统中盘商，“小海豚”以山东为基点，辐射馆配、校园、电商等渠道。截止2016年，山东“小海豚”本土经营的小海豚书店已有9家，员工规模104人，实现销售码洋1.2亿元，业务合作覆盖该省的17个地市，终端销售网点高达600多个，成为山东影响力最大的儿童教育产品服务商。除了新华书店、民营书店、直营商超、直营书店、网络营销等常规传统渠道外，“小海豚”分销平台还大力开发幼教渠道及零售书店、连锁书店（城）馆配、学校团购、超市、绘本馆等各类儿童教育产品销售渠道，形成了包括店面卖场生动化、亲子故事会、店员培训等在内的书店服务体系。
　　
　　2014年4月，伴随着第一家儿童书店在武汉开业，海豚传媒迈出了成为“中国体验式儿童教育综合体领航者”的第一步。2016年10月，海豚儿童书店首次走出湖北并全面升级为“海豚国际儿童之家”，目前共开设8家分店，会员达3万余人。谈及自建渠道的困难，海豚传媒销售中心总监艾钊表示，成立公司、租赁库房、开设门店等都需要投入更多的人力、物力。未来，“小海豚”将梳理各销售子公司的采购和销售秩序，不断复制山东“小海豚”的经营模式和成功经验，实现每年1-2家“小海豚”的扩张。
　　
　　打破格局，建立直营服务模式
　　
　　出版界人人都在谈融合、玩跨界，曾经被忽视的商超渠道和机场书店等特殊渠道愈发受到重视。2015年，海豚传媒率先打破渠道商服务商超的供货传统，建立商超直营系统，弥补第三方经销渠道带来的终端需求反映不畅、供应种类数量不全、反馈滞后的短板和劣势，由销售人员及编辑直接对接商超客户，通过上下游的无缝连接满足终端在品种供应、内容服务和市场支持上的各种需求。
　　
　　同海豚国际儿童之家一样，海豚传媒的商超直营系统源于联合创始人、总裁夏顺华的文化情怀。在夏顺华看来，传统商超渠道“将价格作为上架的唯一标准”，完全悖逆了图书尤其是童书销售的本质。海豚传媒试图通过商超直营系统的扩展，改变商超渠道的服务模式，让海豚传媒的好书走进中国儿童和家庭的视野，在一定程度上改善国内商超图书销售生态。
　　
　　目前，海豚传媒已进驻沃尔玛、家乐福、大润发等大规模商超系统，服务的各类门店超过30家，供货量以60%左右的速度增长。2017年，海豚传媒还将涉足更多的连锁超市和本土连锁机构，服务门店总量预计达50多家，服务范围也将走出以武汉为核心的华中地区，向华南、西北及全国范围辐射。
　　
　　自营管控，三大管理体系＋“九字真经”
　　
　　随着销售子公司的进一步布局，以及海豚儿童国际之家的全国扩张，海豚传媒的分销网络越来越大。各个分销平台以落地子公司的形式存在，除了编辑部外，营销、发行、物流、财务等部门“五脏俱全”，由海豚传媒总部统一管理。据艾钊介绍，海豚传媒对各个分销平台的统一化管理主要体现在财务管理、销售管理和行政管理三个维度；同时，各平台拥有相对自主权，比如营销活动可在执行总部统一营销策略的同时，根据各自渠道特色有针对性地进行策划。
　　
　　“小海豚”、商超自营系统及海豚国际儿童之家构成了海豚传媒的自建分销系统，如何管理这个近300人的大团队，艾钊提到了联想集团柳传志著名的“管理三部曲”——搭班子、定战略、带队伍。他表示，作为团队管理者，首先要建立自己的核心管理团队。拿海豚传媒销售中心来说，要从当前18个业务部门和20多个职能部门中，遴选出骨干团队，以确保团队在战略方针上的意志统一，即“搭班子”。同时要细化销售市场和经营单位，在实行“自负盈亏”时，还要充分调动每个工作单元的工作热情和积极性，即“定战略”。“带队伍”则体现在，海豚传媒打破了传统销售渠道按地域划分的格局，在全国范围内建立17条细分渠道，并由核心管理团队带领中层及骨干人才，在各渠道打造成功案例，进行内部案例分享的同时不断复制推行。

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