海豚传媒 “三驾马车”构建儿童教育产品分销平台

　　编者按：2016年，海豚传媒股份有限公司（简称“海豚传媒”）的图书销售突破10亿元大关，除了打造高品质的内容产品和在传统渠道的精耕细作，海豚传媒的自营分销平台建设功不可没。依托海豚传媒多年来在幼教领域的优势背景，已通过山东、安徽、四川等地销售子公司逐步构建起一个分销网络，仅“小海豚”和商超自营系统就占据了海豚传媒发行版图四分之一的市场份额。
　　
　　2016年11月，北京小海豚启航文化传播有限公司成立，海豚传媒在推进销售本地化战略的基础上，实现“小海豚”、海豚国际儿童之家、商超直营系统三大自营分销平台的持续增值。海豚传媒销售中心总监艾钊认为，与传统渠道相比，建立自营渠道的优势显而易见“出版机构能够真正走近终端市场，让终端读者的声音能够最快、最直接地反映到图书生产的上游中来，以调整更好的图书策划和制作思路，更好地满足读者需求。”
　　
　　自建平台做儿童教育产品服务商
　　
　　2007年，山东“小海豚”成为海豚传媒走进终端、了解书店需求，服务于终端和市场的第一个平台。不同于传统的中盘商，“小海豚”以山东为基点，辐射馆配、校园、电商等全渠道。“设立一个重点，能够帮助海豚传媒了解整个山东省的图书通路，更好地服务其他渠道的客户。”10年探索与成长，截至2016年，山东“小海豚”本土经营的小海豚书店已经有9家，实现销售码洋1.2亿元，员工规模104人，业务合作覆盖了全省17个地市，遍布终端销售高达600多个，成为山东地区影响力最大的儿童教育产品服务商。
　　
　　在经营范围方面，除了有0-12岁的图书、幼教装备以外，“小海豚”分销平台逐步开始拓展销售渠道，除了新华书店、民营、直营商超、直营书店、网络营销等常规的传统渠道以外，大力开发幼教渠道；涉及零售书店、连锁书店（城）馆配、学校团购、超市、绘本馆等各类儿童教育产品销售渠道，形成了除常规供货以外的辅助营销服务动作，包括亲子故事会、店面卖场生动化、店员培训、等在内的书店服务体系。此外，截至2016年底，成都“小海豚”和安徽“小海豚”直接合作的线下零售客户分别达120余家、150余家，前者实现6600万元的销售额，后者销售网络遍布全皖16个地市州和79个县级市。
　　
　　2014年4月，伴随着第一家儿童书店在武汉开业，海豚传媒迈出了成为“中国体验式儿童教育综合体领航者”的第一步。2016年10月，海豚儿童书店首次走出湖北并全面升级为“海豚国际儿童之家”，目前共开设8家分店，会员达3万余人。同“小海豚”一样，海豚国际儿童之家同样是“依靠专业的内容和服务，建立商品与用户之间的价值需求连接，为孩子提供全程和个性化的成长解决方案”。
　　
　　谈及自建渠道的困难，艾钊表示，成立公司、租赁库房、开设门店等都需要投入更多的人力物力。如“小海豚”虽然只是海豚传媒的一个子公司，但内部的只能设置和人才需求相当于一个小型出版社。未来，“小海豚”还将以激励员工创业的方式引入资本，建立战略利益的同盟关系，梳理目前各销售子公司的采购和销售秩序，不断复制山东“小海豚”的经营模式和成功经验，实现每年1-2家“小海豚”的扩张。“从战略发展角度看，采购分销公司的建立，不仅成为公司的利润增长点，也为海豚传媒的专业产品推广销售，以及后续专业服务的提供做好准备。”艾钊说。
　　
　　打破格局，建立直营服务模式
　　
　　出版界人人都在谈融合，玩跨界，曾经被忽视的商超渠道和机场书店等特殊渠道愈发受到重视。2015年，海豚传媒率先打破由渠道商服务商超的供货传统，建立商超直营系统，以此避开第三方经销渠道带来的终端需求反映不畅、供应种类数量不全、反馈滞后的短板和劣势，由海豚销售及编辑直接对接商超客户，通过上下游的无缝连接满足终端在品种供应、内容服务和市场支持上的各种需求。
　　
　　同海豚国际儿童之家一样，海豚传媒的商超直营系统源于其联合创始人、总裁夏顺华的文化情怀。目前，国内商超渠道承载了绝大部分的低端图书，甚至可以论斤售卖将图书“低价处理”，在夏顺华看来，传统的商超渠道“将价格作为上架的唯一标准”这种做法，完全悖逆了图书尤其是童书销售的本质。而海豚传媒还试图通过商超直营系统的扩展，改变直营商超的服务模式，不仅将让海豚好书走进中国儿童和家庭的视野，也让国内的商超图书售卖生态得到一定程度的改善。为此，海豚传媒的高端童书占据商超直营系统销售图书的80%。
　　
　　目前，海豚传媒已进驻沃尔玛、家乐福、大润发等大规模的商超系统，服务各类门店数量共计超过30家。相较于传统供应商，海豚传媒在商超渠道的供货量呈60%左右的速度增长。2017年，还将会涉足到更多连锁超市系统和本土连锁机构，服务门店总数量预计达到50多家。服务范围也将从以武汉为核心的华中地区“走出去”，向华南、西北等全国范围内辐射。
　　
　　自营管控，三大管理体系＋“九字真经”
　　
　　随着销售子公司的进一步步局，加上海豚儿童国际之家从立足湖北、走向全国的一步步扩张，海豚传媒的分销网络将越来越大。各个分销平台以落地子公司的形式存在，除了编辑部之外，营销、发行、物流、财务等部门“五脏俱全”，但在大方向上由海豚传媒总部统一管理。据艾钊介绍，海豚传媒对各个分销平台的统一化管理主要体现在三个维度：一是财务管理，严格管控各个平台的盈亏情况；二是销售管理，包括各个平台的统一执行海豚传媒销售中心的销售政策、返利指标、绩效考核以及激励政策等；第三，行政管理，各个分销平台的人事任命和薪资发放都是由海豚传媒人事部和财务部统一管理。与此同时，各个分销平台拥有相对自主权，比如营销活动则可在执行总部统一的营销策略的同时，根据各自渠道特色有针对性地策划营销活动。
　　
　　面对当前“小海豚”、商超自营体统以及海豚国际儿童之家近300人的自建分销系统，联想集团柳传志著名的“管理三部曲”同样适用于海豚传媒。艾钊阐释了搭班子、定战略、带队伍这“九字真经”在管理团队上的合理利用：作为团队管理者，首先要建立自己的核心管理团队，拿海豚传媒销售中心来说，要从当前18个业务部门和20多个职能部门中，遴选出骨干团队，以确保团队在战略方针上的意志统一，即为“搭班子”。
　　
　　一直以来，海豚传媒遵循稻盛和夫的“阿米巴”经营模式，销售范围从最初的华北、华南、华中、华东四大板块，2013年开始，三四十人的销售团队扩充至100多人，细化销售市场和经营单位，在实行“自负盈亏”的同时，充分调动每个工作单元的工作热情和积极性，即“定战略”。
　　
　　而“带队伍”则在海豚传媒打破传统销售渠道按地域划分的格局，在全国范围内建立17条细分渠道的前提下，由核心管理团队带领中层及骨干人才，在各个渠道建立销售成功案例，进行内部案例分享的同时不断将其复制。比如2016年，社群营销渠道相关负责人亲自与“小小包妈妈”“年糕妈妈”等母婴自媒体大V寻求合作，仅一年该渠道销售达6000万元。

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