出版社管理再造：拓展版图，加强精细化管理

　　编者按：相比于出版集团的大规模改革，单体社又有哪些改革特点？他们在改革中又做了哪些措施，成果如何？且看商务君为你一一道来。
　　
　　2016年是“十三五”时期改革发展的开局之年。开好局，起好步，对实现出版社“十三五”时期的发展目标至关重要。在国家不断出台利好政策的大背景下，不仅出版集团在积极改革，不少出版社也在加快改革步伐，一时间出版社管理机制问题成为业内讨论的热点。
　　
　　2006年全国出版社开始转企改革， 2012 年底全国 580 多家出版社绝大多数都完成了转企改制，出版业市场主体基本确立；此后几年，很多出版社都动作频频，无论是选题管理、人事管理还是经营管理，都体现出了一种时不我待、不改不行的紧迫感。
　　
　　扩大规模，增强竞争力
　　
　　从大的方面说，政府出台的相关政策为出版社提供了改革的动力。近年来，政府出台了很多关于出版的政策措施，也启动了很多出版工程，这些政策不仅体现出了政府在“管”，还带有服务色彩，让出版社的改革更有底气。而且2016年是“十三五”开局之年，对出版社来说是一个新的发展起点。
　　
　　谈到改革，西安交通大学出版社（简称“西安交大社”）社长张伟说：“这两年出版社都在改革调整，有些出版社的改革并不是说政策说要改才改的，而是出版社出于自身需要，不改不行。改革要从选题、人事、考核等多方面进行调整，出版社的问题并不是解决某一个点就能全部解决的，这也是出版社现在改革的难点，牵一发而动全身。比如，选题不合理会导致产品结构不合理、人员老化、积极性降低，慢慢地导致出版社库存量大，经营风险变大，造成出版社竞争力不强，陷入被动局面。说到底，改革最难的还是改人，出版社观念老旧，工作习惯和常年养成的惰性是最难改的。”
　　
　　所以出版社从内部管控和组织结构进行调整和改革，发挥编辑的主观能动性，优化产品结构、实现转型升级的目标，提高在行业内和市场上的竞争力是关键。
　　
　　从2015年开始，浙江少年儿童出版社（简称“浙少社”）也在进行组织结构改革，目前实行“分社＋中心”的管理模式。浙少社社长汪忠表示，改革的目的是希望通过主营业务和相关相近业务的合作，进行产业链延伸，从而实现内涵式扩张和裂变。终极目标是完成集团对浙少社的要求，在“十三五”期间完成浙少社的集团化工作。
　　
　　下沉管理重心，实现专业化
　　
　　选题是出版社的立足根本，是出版社改革最基础的问题。出版社的改革不仅是大方向的改革，还要落到实处。出版社的选题管理改革以精细化管理为方向，同时完善监管制度。比如译林出版社的选题管理强调双向负责制，一方面社里把好出版总方向，主抓精品项目和重大工程建设，另一方面将具体的选题策划放权至各部门，让其自行决定选题，发挥编辑的自主性。
　　
　　同时，为确保选题管理科学高效，译林社从制度保障到资金扶持两个层面都做出了改变，首先完善《书稿审校制度》《图书质量管理规定》《审读工作管理办法》等质量管理制度，建立问题出版物召回制度、质量问题通报制度、年度质量检查机制、年度质量分析会制度等一系列责任制度，增加出版质量奖惩制度；其次，从2016年起计划每年拿出500万元专项经费扶持精品图书，总体呈现出有要求、有监督、有检查、有考核的闭环管理模式，实现对出版质量的全流程把控与监管。
　　
　　这些改革措施规范了生产管理模式，用制度保证了编辑部在每一个环节都要做好本职工作，避免了内耗。
　　
　　在改革中，完善绩效考核制度，管理重心下沉，放权给分社也是出版社改革的重点。比如西安交大社的改革进行全员竞位，增加中层职位，设立副职，让年轻人加入到管理团队中。张伟说：“让老编辑帮助年轻编辑，如果年轻编辑做得好也会刺激老编辑，这对我们来说是改革阻力最小的一种方式。目前主要实行专业化分工、差异化政策理念和支付转移的改革政策，在考核方面，以前是以个人为主，现在是以部门为主，兼顾个人。这样的调整既能做出大项目，促进团队合作，又能对选题进行精细化管理，统一整体行为。”
　　
　　而译林社则先后修订完善了《合同管理制度》《费用管理制度》等规章，实施《译林出版社精品出版项目绩效考核办法》，对主导重点及重大项目策划编辑的团队和个人根据实际情况予以对应的精神和经济双重奖励。
　　
　　在采访中，顾爱彬社长说：“译林社这些年，坚持用制度来管人、管事，有效地提升了各项经营决策的科学性、规范性和有效性。‘三重一大’决策机制的不断深化推进，让译林社有效把握民主和集中的平衡，不搞‘一言堂’。领导班子放权也增进了部门业务开展的自主性。除了建立异地分支机构，还鼓励一些有想法、有才华的编辑自己独立组建个人出版工作室，力求进一步调动编辑在图书出版方面的主动性和创造性，将自身出版经验优势与企业整体内容规划实现有效融合。”打破了出版社原有的壁垒限制，为推进图书各细分板块的专业化、精细化运作做了铺垫。
　　
　　汪忠也表示，与原来的编辑部相比，分社最大的不同是，不仅仅是纯粹的生产部门，同时还带有一定的管理和经营职能。在人员管理、对外合作、收入分配等方面，分社具备更强独立性和更大的自主权。这么做的目的是希望编辑团队能够具备更强的市场意识，策划出与市场更近的选题，优秀的编辑不能仅仅停留在案头，而应是一个项目经理，对图书出版的流程策划等环节进行设计和把控，甚至进行全产业链运作。在考核指标上，分社也比编辑室更加细致，除了出书和毛利之外，还要考核销售、回款、坏账等指标。此外，浙少社还在市场营销部的基础上成立市场营销中心，其职能则从以前简单的发货，逐步向上游拓展，为编辑提供一些选题思路。
　　
　　改革循序渐进，成效初显
　　
　　目前，出版社大多以成立分社、成立异地分支机构、收购海外出版社的要求进行拓展与改革，而人民卫生出版社和浙江教育出版社在今年将出版社集团化，算得上业界改革步伐较快的两家出版社，其他出版社虽然没有这两家实力雄厚，但也在不断扩大规模，拓展版图，逐渐形成了一种“大平台小作坊”式的发展路径，出版社内涵式扩张成为趋势，改革效果初显。
　　
　　译林社今年在上海成立了出版中心，设立基础教育、期刊两个分社；文学出版中心、人文社科出版中心、新知出版中心、文博出版中心四个部门结构。人邮社着力打造“4+1+3”的经营管理体制，设立业务分析、出版扶植、新业务开发、经营管理4项机制，建立出版物质量保障体系，成立发行经营、印制业务、出版业务管理3个出版中心，形成了中心—分社制的业务架构。
　　
　　除了在国内建分社，有些出版社的分社还建到了国外。去年浙少社收购澳大利亚新前沿出版社，尽管在管理机制、版权运营方面有诸多不同，但是双方互相把关选题，帮助中国优秀的图书走出去，降低了成本。汪忠表示，2017年以后可能会在中国大陆、澳大利亚、英国实现图书的同步出版。
　　
　　事实上，许多出版社正在使用的项目负责制、事业部制、编辑个人投资制等都是“大平台”“小作坊”运营模式的不同表现形式。“大平台”赋予“小作坊”更多的自主权，使其更具有主观能动性和创造性，为其提供优质的公共资源、技术支持、发展指导意见，将出版社进行规模化、集约化经营，既提升了内部运营效率，提高了竞争力，还降低了运营成本。
　　
　　目前，浙少社的改革初见成效，首先表现在出版资源的集聚上，在已有名家名作基础上，浙少社今年又与郑渊洁、伍美珍、徐玲、王一梅等作家合作，出版了他们的最新力作。此外，浙少社出版的图书在市场影响力上还有了进一步提升。
　　
　　总体来说，改革在考验出版社有没有能力去整改队伍、产品线和经营模式。面对改革，尽管有的出版社走在前面，有的走在后面，但整体都在努力地进行改革，在思考发展之路，在摸索中前进。面对新的发展格局，出版社应形成多层次、多方面的创新能力，通过全流程持续创新，提高发展质量和效益，提升市场竞争综合实力。

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