出版业新一轮管理再造，指向何方？_中国（武汉）期刊交易博览会

　　2016年是“十三五”开局之年，很多出版机构都在改革谋变。近日，上海世纪出版集团、安徽出版集团、辽宁出版集团都开展了管理再造工作，人民卫生出版社等大型出版社也走上了集团化的发展之路，还有一些出版机构针对自身问题开展了管理改革。出版业开启了又一轮改革的热潮。
　　
　　出版机构为何又要改革
　　
　　出版业此轮管理再造，是在上一轮改革的基础上进行的。随着产业变革加剧，数字出版和新媒体日新月异，编辑、发行和出版管理方式也发生了巨大变化。跨界发展、融合发展成为出版改革的核心。正值“十三五”开局之际，出版机构纷纷制定了新的发展规划。此外，近几年出版机构尤其是大型出版集团管理层换届进入高峰期，安徽出版集团王亚非、中国教育出版传媒集团李朋义、重庆出版集团罗小卫、北京出版集团钟制宪、北方联合出版传媒集团李家巍、新华文轩出版传媒股份有限公司龚次敏等老一代掌舵人退休卸任，他们经历了出版业转企改制、集团化乃至股改上市等重要改革节点。
　　
　　同时，新生代的领导层正在崛起，这也是此轮出版改革的契机。相对而言，新一代管理层具有新颖的管理理念，有的还具备新媒体、影视和投融资的管理经验。
　　
　　在上一轮改革中，大多数出版社完成了转企改制，很多省市组织成立了出版集团，部分出版集团实现了股改上市，出版机构的市场主体地位基本确立。但是，这一轮改革留下了不少问题，尤其是在管理层面还没有完全转型成为现代企业管理制度，有待进一步磨合，特别是面对新媒体和数字出版的冲击，出版集团与出版社都有待进一步深化改革。
　　
　　问题一：“关门办社”。改革前，很多出版社的上级单位是部委、大学、学术研究机构等。正因如此，这些出版社更注重与自己的上级部门联系，忽视了与出版界的交流合作。即使转企改制，这部分出版社的图书仍然装帧陈旧、发行方式落后，跟不上出版界的大趋势。
　　
　　问题二：一旦脱离上级单位，部分出版机构有“断粮”之虞。由于市场竞争日益激烈，很多出版社不再是这些上级主管部门出书的唯一选择。比如有的部委下属仅有一家出版社，过去所有图书理所当然地交给这家出版社出版。但现在部委有了更多的选择，有时候甚至将图书交给优秀的民营图书公司，其下属出版社也就有了“断粮”之虞。
　　
　　同样大学出版社也是如此，现在大学和科研机构学术基金较多，是出版社争取的重点目标。这些学术机构当然要选择最优秀、最合适的出版机构出版自己的图书。如果大学出版社不思进取，出版质量不高，就很难得到本校的项目。
　　
　　问题三：国有企业面对突然出现的市场风险，应对机制不足。例如，中华书局凭借“百家讲坛”系列图书，大众图书板块从2004年初建时的年发货码洋不足500万，逆转到2007年接近1亿元，在短短几年内增长数十倍。但由于市场竞争激烈，到2008年，该社经历了码洋下降、利润下滑。这种情况在市场经济中很常见，但国有企业对待这种大起大落，大多应对机制不足。有的出版机构甚至因为无法安置裁撤部门的员工而酿成暴力冲突。
　　
　　问题四：前一轮改革中，集团化让很多出版社有了归属感，但也造成了很多新矛盾。例如有的集团层级太多，决策效率低下。新一轮改革则尝试以“小集团”为单位改革。值得注意的是，这绝对不是有些人说的“分久必合，合久必分”，更不是“反攻倒算”，而是适应新的出版形势的调整。
　　
　　问题五：新媒体和数字出版的冲击，让很多传统出版人无所适从。这是目前出版人面临的困境，也是改革的机遇。在这方面，传统出版机构经历了人才的瓶颈和转型的困惑。按照国际公认的标准，一家出版机构的数字出版和服务收入达到该机构收入的40%以上时，就可以称为“转型成功”。国际大型专业出版机构，如爱思唯尔、施普林格等，都已经达到这一标准。但在国内大型出版机构之中，只有知识产权出版社的数字出版和服务收入在整体收入中超过70%，其他社当中甚至找不到50%-60%的案例。这说明出版机构向数字出版和服务机构转型，任重而道远。
　　
　　综上可见，在第一轮改革期间，很多出版社转企改制，丢掉了过去的事业编制“铁饭碗”。但当时图书市场仍然火热，例如一些部委下属出版社，由于图书出版盈利较多，日子过得很好，乐于自负盈亏。近几年图书市场竞争激烈，这些出版社发现了市场的残酷性，怀念体制内的舒服日子。然而，改革没有回头路。
　　
　　本轮改革：拾遗补缺+开新铺子
　　
　　针对前一轮改革遗留下来的问题，以及当前出版形势的变化，新一轮改革有自身独特的路径。除了解决上一轮改革的遗留问题，还要应对数字出版、新媒体咄咄逼人的态势。这一轮出版业改革有主要以下几个方面。
　　
　　首先，彻底解决转企改制的遗留问题。人事管理方面以上海社会科学院出版社为例，该社社长缪宏才介绍，2011年他入社时，出版社虽然完成了形式上的转企改制，但管理水平离一家企业的标准还很远，员工分事业编制、企业编制两种，矛盾非常大。2014年在社科院主持下，该社开展了人事改革。愿意实行事业化管理的，回社科院；愿意实行企业化管理的，留在出版社。通过改革，该社的人员管理彻底实现了企业化，出版社也实现了从封闭走向市场，不再是关门做书，而是逐渐与整个出版界和图书市场接轨，从“负资产”（资不抵债，负553万元）变为略有盈余。大学出版社、部委下属出版社类似这样的情况很多，像这样完全转为企业化管理的却不多，成功的更少。很多员工不愿意放弃“铁饭碗”；很多领导缺乏能力，放弃“铁饭碗”后，难以让员工过上更好的日子。
　　
　　在社内分配制度的改革方面，译林出版社（简称“译林社”）可以作为典型案例。译林社持续深化分配制度改革，并逐年不断完善，在保留以绩效结果为主导的年终考核外，创造性地推出了以月度、季度、年度为核心的过程动态考核。目前，译林社人均年收入的固定部分为15%，绩效考核为85%，对员工的工作积极性和创造性起到了很大的推动作用。而且，在译林社目前的业绩考核体系中，代表社会效益的考核指标，诸如国家级省级重点项目、国家级省级图书奖项、图书编校质量等，合计权重占比近50%。针对主持项目的部门或团队，未来译林社每年还将根据其项目的进展情况，在考核中给予一定的额外加分。
　　
　　第二，出版社期望通过管理改革，推进产品结构的调整升级。仍以译林社为例，该社社长顾爱彬说：“译林社的主业是图书出版，我们的聚焦点始终没有偏离，坚信出版企业的品牌是靠一本本好书垒起来的，不会因为任何的风吹草动而偏离方向；在保持既有出版优势板块的同时，不断创新发展，在更多的出版细分领域尝试做大做优。”顾爱彬介绍，早期的译林社侧重于译介外国文学，随着企业的不断发展，在巩固这一优势板块的基础上，也在不断加强市场调研力度，看准时机瞄准细分目标读者，打好出版组合拳，有效落实产品结构的调整升级。大众图书产品板块，经过不懈努力，已从原有单一的外国文学出版，逐渐发展成涵盖外国文学、华语原创文学、人文社科、文化遗产及博物馆等领域的立体出版格局。
　　
　　第三，部分出版社通过管理再造，实现了业务多元化、综合化发展。人民邮电出版社（简称“人邮社”）无疑是成功的典范。最初，该社在大部分编辑都是通信电子、计算机专业学科背景的情况下，发展出了众多大众图书门类，并取得了良好的成绩。人邮社重视读者需求和市场反馈，紧跟国家相关政策，敏锐发现市场机遇。比如，2014年国务院发布《关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》，将全民健身上升为国家战略，促进体育消费。所以人邮社从2015年就进入了这一领域，建立了运动与休闲图书编辑部，一年多时间后在该细分市场中名列前茅。此外，该社注重出版领域的相关性，选择合适的切入点，尽可能借助固有出版品牌的影响力，加强资源建设和人才建设，以精品切入，以规模占领市场。正因如此，人邮社在图书零售市场的占有率一直位居前三，在信息技术、通信、摄影、艺术、经济管理、科普、旅游、体育、少儿等多领域市场份额位居行业前列。
　　
　　第四，适应市场环境的变化，扩大营销编辑团队。过去出版社只有编辑和发行，没有营销编辑岗位。营销编辑起源于民营图书公司，现在北京磨铁有限公司的营销编辑数量比策划编辑多出好几倍。而出版社现在也普遍配备了大量营销编辑，在中信出版社等市场化较强的出版社，营销团队规模几乎相当于一家报刊出版单位。再以译林社为例，该社切实加强图书营销与图书销售之间的协同联动，努力做实做透图书营销，提升译林版图书动销率。通过落实线上线下媒介的互动融合，译林社逐步构建了“立体式”图书营销模式，有效强化与媒体、经销商、书评人等的网络社群建设。除了传统媒体营销之外，译林社还深入优化了微博、微信等自媒体营销平台的运营推广。这些工作的开展都需要以内部管理构架的调整为基础。
　　
　　第五，渠道方面的改革。凡是销售成绩较好的出版机构，一般都有强有力的发行团队。出版社的渠道发行改革要始终保持强烈的市场意识，准确预判读者购买习惯和渠道格局的变化趋势，因需而变，顺势而为。人邮社是渠道建设方面较为突出的代表，该社较早开发馆配市场，提前布局电商平台，并分别成立运营部和市场部，全面加强电商平台的专业化运营，确保优质图书能第一时间呈现给广大读者。人邮社在京东、当当、天猫等各大电商渠道销售额接连实现翻番，年销售码洋超过1.2亿元，市场表现优异，接连成为各大电商的战略合作伙伴。
　　
　　而在实体书店方面，建立图书专架是出版社有效的销售方式。近些年译林社在全国主要城市的中心门店，持续推进译林版图书专架的设立，除了新华书店，还将范围扩大至具有影响力的各文化书店，有效提高图书上架率。
　　
　　值得说明的是，在第一轮管理再造的改革中，很多出版集团建立了统一的发行中心，形成了规模优势。但也产生了一些弊端，如发行尾大不掉，不能和编辑顺畅沟通。在这一轮改革中，出版集团的发行改革是重点。
　　
　　第六，适应新媒体和数字出版的崛起，推进融合发展。有些出版集团成立了数字出版公司、影视公司，专门从事数字出版、IP打造。因为数字出版人才、影视IP人才的培养与传统图书编辑迥然不同，很难从传统出版机构获取人才。有的出版机构，如作家出版社是重新从社会上招募团队。有的出版集团将旗下的音像电子出版社改造成数字出版机构，比较成功案例是安徽电子音像出版社更名的时代新媒体出版社有限责任公司。
　　
　　要特别指出的是，数字出版对传统出版的颠覆，不是嫁接一个数字出版公司那么简单，还要有ERP系统等全数字化管理，有时候需要全体出版社员工通力协作，都具有学习的意识和转型的决心。
　　
　　解决当下问题，为未来发展铺路
　　
　　在当前市场环境下，出版机构迸发了极大的改革热情。而出版改革要针对当下的热点、难点，做出及时有效的应对，并且为未来发展铺路。从当前出版机构推进改革的路径上判断，出版业改革发展有以下特点。
　　
　　首先，出版集团推进旗下优势出版社的小集团化。有的是单体社形成出版集团，例如中文传媒旗下的二十一世纪出版社集团；有的是几家出版社合并成“小集团”，如上海世纪出版集团改革中，上海人民出版社和另外五家出版机构合并成小集团。这样做，可以避免大集团管控困难，或者集团管理部门过分干涉出版社经营，又可以形成集团化优势，抱团取暖。有人称这种形式是在“航空母舰”，（大型出版集团）和“小船”（单体社）之间，找到了一条“巡洋舰”（小集团）的发展模式。
　　
　　第二，出版机构为了寻求发展空间，成立分社和个人工作室。单体出版社要发展，总有地域的限制、出版空间的限制。为了实现突破，一些出版社鼓励员工内部创业，成立分社、出版中心，甚至设立异地分支机构，有的相当于一个编辑室的建制。此外，有很多出版机构都建立了个人工作室，如作家出版社、山东画报出版社等，译林出版社还正式发布了《译林个人出版工作室试行条例》。这些内部分社和个人工作室，会逐渐发展壮大，形成新的出版中心。
　　
　　第三，员工内部创业成立公司。以北京出版集团为例，北京出版集团是由单体社裂变而成的，只有一个法人，但其旗下裂变出北教传媒、京版北美、京版梅尔杜蒙等多家公司。再如知识产权出版社专门成立基金，鼓励员工创业创新，目前该社旗下有10家独资公司，10家参股公司，有的还登陆了新三板。由于第一轮改革中，出版大格局架构已定，再分化出新出版社的可能比较小，所以出版社内部分化公司的可能性加大。
　　
　　第四，加强新技术、大数据在出版行业的应用。例如，除了传统发行业务之外，人邮社结合按需印刷，完善重印管理，提高生产效率，使新书风险明显下降，重印种次大幅提高，不仅有效控制了经营风险，优化了库存结构，还显著提升了效益水平。为了进一步提升按需印刷产能，人邮社与合作印刷企业共建按需印刷生产线，目前设备正在调试。2016年前10个月，人邮社新书品种较去年同期减少约12%，但销售码洋较去年同期增长超过20%，且库存减少超过10%，业务结构进一步优化。这种发行管控模式，与数字化管理、大数据应用密不可分。人邮社之所以能做到“按需印刷”，信息技术专业网络社区“异步社区”功不可没，它可以实现编辑、作者、读者在线直接互动，从而更清楚地了解读者的需求，实现精准供货。类似这样的数字化管理改造，目前正在各家出版机构如火如荼地进行着，很多出版社都取得了一定成效。
　　
　　在出版机构的改革和管理再造过程中，还存在一些难点。比如，编辑队伍青黄不接，领导干部不稳定，朝令夕改，“一朝天子一朝臣”，这些问题一直困扰着出版改革者。在这方面，顾爱彬深有感悟，他说：“译林社始终强调‘不动摇、不懈怠、不折腾’。近30年的发展历程中，译林社从未因领导变更而出现经营思路的大波动，产生一任领导一个想法、经营举措朝令夕改的混乱局面；更没有任何一任领导急功近利追求短期业绩，违反经营规律‘胡乱折腾’。”
　　
　　此外，译林社积极优化人才培养机制，加快对年轻人的培养力度。建立完善一对一编辑导师制，通过加强对青年编辑在选题策划、编辑技能、人脉积累等各方面的严格培养，提升其素质和能力；通过挂职锻炼、外派学习、参观考察等多种形式，大力推动编辑深入发行一线熟悉图书的市场营销业务，真正做到“换位”思考，提升自身的市场意识和综合能力。从这个例证我们看出，改革不是“瞎折腾”，要有定力和恒心，只有遵循出版市场发展的规律才可以成功。

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出版业新一轮管理再造，指向何方？