战略联盟：盈利模式清晰的媒体融合_中国（武汉）期刊交易博览会

　　【内容提要】媒体融合的大难题是盈利模式不清晰。本文立足传统媒体，尤其是近年来迅速滑坡的纸媒，分析三条融合路径：单干、并购与联盟，提出以盈利模式清晰的战略联盟来破解单干或并购式融合的难题。进而研究联盟式融合的关键步骤：精益核心专长、版权公平议价、有限合作目标、多方妥协决策、针锋相对策略、多边细分联盟;以之消除单干或并购式融合入不敷出之因，收获自我造血的盈利之果，同时巩固和加深传统媒体的核心竞争力，让融合发展的盈利模式、盈利点有可持续发展之根。

　　【关键词】媒体融合融合路径战略联盟盈利模式盈利点

　　媒体融合红红火火，但有阴霾挥之不去：“融合发展入不敷出，盈利模式尚不清晰”;“如果媒体一直不具备‘自我造血’功能，长期入不敷出，这种发展模式必然难以为继。”①

　　中国试水媒体融合已有10多年的历史，欧美更早，1983年“融合”概念提出之前就在尝试，但“入不敷出”全球始终如影随形。怎么办?有条长期被忽略的路径：战略联盟，提供了解决难题的钥匙。

　　一、三条融合路径

　　以联盟界定融合首见于美国新闻学会媒介研究中心主任安德鲁·纳什森，他将“融合媒介”定义为“印刷的、音频的、视频的、互动性数字媒体组织之间的战略的、操作的、文化的联盟”。②关键词是“战略联盟”，而联盟的盈利模式是清晰的，何不以之破解入不敷出?

　　入不敷出的“主体”是传统媒体，这是本文的讨论对象，尤其是近年来迅猛滑坡的纸媒。主体确定，再加联盟式融合的挑明，我们猛然发现，新老媒体融合“共有”、也“只有”3条路径：单干、并购与联盟。迄今为止，全球融合的主流路径，或是单干——自办新媒体;或是并购——兼并或收购新媒体。如此走了30年，普遍遇到两大障碍：一是新媒体品种繁多，各项价值高度不确定，融合“哪些”难明;二是传统媒体短于数字技能，包括数字技术技能与数字管理技能;两大障碍是因，入不敷出是果。

　　单干追不及。1979年，加拿大《环球邮报》办出自称是“世界首例”的电子版，自办新媒体全球几近40年，案例多如牛毛，成功寥若晨星。单干也是国内融合发展的主流，且听实践呼声：“说到报业转型就是做网站，我们做了N个网站……移动互联网来了，报业又去做移动互联网上的微博微信账号，然后呢，社交媒体来了，垂直网站来了，报业又去做电商网站，团购网站……”“每家转型都是一部‘血泪史’”，“大家都说转型当然要交学费，但是学费的额度和频率过多的话，那一定还是有基础原因的”。③

　　什么基础原因?新媒体繁多，不是“所有”，只是“某些”才与融合发展相关，相关是其有作为媒介的资源和能力。而这价值是高度不确定的，主流媒介迭代迅速，单干式融合追赶不及。主流者，多数人追捧使用也。举其大者，博客迭代了论坛，微博迭代了博客，微信使微博流量下滑……想当年，“万能的微博啊”成为口头禅，一些传统媒体也大手笔自建微博平台，起高楼、宴宾客，谁知道容易冰消!网易已关闭微博，腾讯微博也不再投入……回顾历史，单干追不及;展望未来，更追不及。新媒体时时刻刻都在变化：云计算、大数据、物联网、可穿戴设备、人工智能、虚拟现实和增强现实……你究竟自办“哪些”新媒体来融合?新媒体变化由数字技能驱动，而这正是传统媒体的短板。就算你最初走在前沿，也很难跟上技能的发展;你使用的技能迅速普及，挤入太多的竞争对手，杀成血腥红海当然入不敷出。

　　并购风险高。媒体融合，单干效果不佳又增并购，国内有，国外更多。但并购有3种风险的叠加。并购本来就高风险，1980年代，全球刮起并购风。据毕马威咨询公司研究，由于收购涉及相当多问题和开销，失败率高达83%。④其他研究表明，美国80%的并购未提高并购企业的价值，3/4的并购企业认为它们付出了过分高昂的代价。而联盟，研究者认为正是“企业从并购中觉醒后的追求”，是“努力走出并购的阴影，……寻求新的业务扩张方式”。⑤

　　并购80%失败是风险的“基础比率”，具体到传统媒体的并购，还有两大特殊风险。一是各种新媒体价值高度不确定：模糊、未知、变化快，好多连商业模式都不清楚，而并购只有两种选择：买/不买，一旦判断失误，买时是宝贝，买后成包袱。二是传统媒体短于数字技能，不擅于管理、整合新媒体。2005年，新闻集团以5.8亿美元收购MySpace，后者发展不佳，用户数不断下降，最终被低价抛售。新闻标题一针见血：《5.8亿美元收购3500万美元卖出默多克一折甩了MySpace》。默多克说：没有买错，只是没管好。⑥并购固有的高风险，叠加并购新媒体的特殊风险，风险成本呈指数上升，难怪并购式融合“全球”没有“一家”成功，当然也就入不敷出。

　　二、融合的起点

　　入不敷出要寻新路。纳什森2001年以联盟定义融合，未见他或别人的继续论述。蔡雯2006年介绍纳氏观点——“媒介之间的合作模式”，也未见她或别人这方向的后续研究。但其概括是准确的，点明“之间”。⑦之间一出，广角镜打开。内外合观，媒体融合3条路径，单干或并购，均在传统媒体“之内”融合(并购即收购或合并进来单干);联盟式融合，则要把门打开，在新老媒体“之间”融合，形式即联盟。新闻传播界对联盟研究极少，倒是工商管理或国际关系理论对联盟有很多研究，本文借这笔财富来拓展纳氏的响亮开头。

　　管理学对联盟的定义大同小异。联盟全称战略联盟，其基本含义是：两个或多个企业保持独立同时合作经营某些业务。⑧而独立双方(或多方，下同)愿意合作，前提是你有对方欠缺而又亟需的资源，这是你对联盟的贡献。你从联盟所得，长久大于其贡献是很难的。一些联盟设定指标、建立时间表来评估各方贡献，并根据贡献重新洽谈。我们先讨论贡献，这是融合的起点。

　　结盟一步：精益核心专长。媒体融合不是从“白板”开始，它有“本媒体”优、劣势的初始条件。融合起点的关键选择是：补短还是扬长?单干或并购是“补短”，方式是“新造”或“购买”新媒体之船，前面分析了其障碍。对这障碍再理论化，其实是战略管理的资源基础理论详细论述的：“选择战略时如果不以内视的眼光对自己所控制的资源进行有效挖掘，就不大可能从各种战略努力中获得竞争优势。”⑨那么，换个思路，先内视呢?挖掘自身资源并与联盟一起考虑。联盟式融合的起点是“扬长”，方式是“精益”传统媒体之船。

　　长处不界定，扬长无意义。要把“长”瞄准核心专长，因为这是任何媒体生存和发展的根本。常说的“核心竞争力”，本义就是核心专长。加里?哈梅尔界定“核心专长顾名思义就是一种能力”，“专长是一组技能和技术的集合体。”是否核心要经得起三项考验：用户价值、独特性、延展性。⑩

　　先看用户价值，以前再好，用户不再需要，第一关就通不过，如柯达胶卷。但媒体不是胶卷，2013年底《湖北日报》改版，开设以深度报道为主的“今日视点”专栏，追求“真新闻、深一度”，“放大、做透每天最值得阅读的一个点”。新媒体崛起加速新闻碎片化，“去碎片化”就稀缺，用户对深度报道有比以前更高的需求。再看独特性，它不等于“独有”，但专长水平要高出同行而独树一帜。该专栏有供稿机制创新：面向整个报业集团，明确供稿责任，各报竞争上“今日视点”;同时成立编辑中心，联系各处落实选题，协调采写。这是把报社乃至全集团之力，都引导到写稿、写精品好稿的方向，它不光是生产产品，更是优化组织资源，对专业优势精益求精。再看延展性，可由核心专长衍生出一系列新产品或服务。该报扩展深度报道题材，包括舆论监督、调研报道、重大事件与政策报道、重要节点报道、文化深度报道、开拓眼界和愉悦身心的报道等。⑾这是从一家看，而各家媒体的核心专长都不同——缺乏核心专长，首先要积累培育，而不是忙融合。融合不是万灵药，内政重于外交，你自己没有根基，拿什么去融合?——有核心专长表明有潜能，找到利用潜能的新方法，是精益专长也是释放潜能。

　　精益核心专长对自身和联盟都重要。先看自身，按资源基础理论，任何组织都是资源和能力的结合体。融合发展，是要开发传统媒体“新”的资源与能力。新与老有联系，才能以过去为跳板跃向未来。最重要的跳板即核心专长，因为专长建设要靠知识的积累、工作流程的多年磨合，不可能站对风口猪都能飞，专长领先，可能要花费数年、乃至数十年的时间。精益核心专长“扬长”，是从“入流”向“一流”冲刺;同时，它也风险小，即使失败，亏损也不会太大。反之，自营新媒体“补短”，是从“毫无能力”进到“马马虎虎”。扬长和补短，没有一条路是轻松的!选择任何一种，都要付出巨大甚至是毕生的努力。唯一的区别在于：成长空间如何、你能够走多远?为何补短也难?格力董事长董明珠说得一针见血：没有核心专长，任何市场都是红海!

　　再看对联盟的贡献，判断如下：

　　你的核心专长

　　=你对联盟的贡献

　　=你参加联盟时市场的大小-你不参加联盟时市场的大小

　　这要求你正视：世界没你会怎么样?尽管这比看自己的遗像还不爽。但它就是从终极角度省察自身存在的意义：假如你的资源是垄断，没有你就没有生意，你的贡献就等于这块市场;假如你的资源是稀缺，没有你就没有更大生意，你的贡献就是扩大市场;假如你的资源是过剩，没有你人家生意更好，你的贡献只是缩小市场，你想结盟人家避之不及。这只是理论吗?今日头条CEO张一鸣说：“特别优质的传统媒体，我们也会采取直接购买版权的合作模式。”“今日头条已经与超过2000家媒体和机构达成了正式的版权合作协议。”⑿——从精益核心专长起步，生产“特别优质”的内容，你才有资格向新媒体出售版权。

　　三、版权三重保护

　　有贡献，结盟就一帆风顺么?不!荆楚网总编辑张先国说：媒体融合“更多的还是内容问题。一些商业门户网站与报业集团签协议，一年只给10万元。不签连这10万都没有，只能眼睁睁看他们天天侵权。”⒀——谁都明白，这种不公平的合作走不远。同样也明白，问题在版权保护，愈来愈多的共识是：版权保护是融合发展的关键性基础。

　　保护版权，通常是呼吁或求助法律。法律当然重要，但有前提，版权法属于民法，它是对社会习俗和商业规范的正规化。没有社会支持，立法也会修改。保护版权要从培养社会习俗开始，恰恰这出了大问题。1995年起，全球报刊大上电子版。电子版的实质：是网上更快免费供给纸媒所有内容。这是第一代电子版，PC端的PDF版奠定的，有这基因，复制和变异为第二代：移动端的App;再复制和变异为第三代：覆盖PC和移动端的中央厨房。20年间，中国成为世界“最大”的电子版生产国，祖孙三代同堂。三代电子版，基因同功能也同，都是纸媒的替代品，都放任公众：免费拿、大家拿;夙兴夜寐20年，你终于把免费消费电子报刊的社会习俗给培养出来了。⒁法律怎么禁止?法律支持你与社会习俗作对?网媒给你10万元已经不错，不给钱天天侵权，它只是遵从了“大家拿”的社会习俗。

　　亚德里安?斯莱沃斯基指出：企业必须有战略控制手段，保护利润“免受竞争对手和客户势力的侵蚀”;缺乏它，就“像一艘航船的仓底有一个漏洞，它会使船很快沉没。”⒂电子版就是这个洞，对公众，它鼓励不买报刊(有免费替代品再掏钱买报，读者岂不成了傻瓜?);对网媒，它方便对方侵权(你培养出新的社会习俗，无法求助法律保护)。

　　结盟二步：版权公平议价。公平不是天生，它是供求博弈形成市场均衡。传媒业属于文化产业，文化之成为产业，是内容可买卖;可买卖，是因为有版权。版权就是博弈的筹码。必须回到根本，版权作为财产权，其基本行使是禁止与许可。建立战略控制手段，不是从法律开始，而是从“我”开始禁止——撤掉电子版!电子版的基因，是免费、更快、所有;相应就有撤掉3途径：收费、拖延、残缺。欧美较多收费(付费墙)，中国较多残缺或拖延上网。

　　3途径比较，残缺或拖延为优。付费墙针对用户，残缺或拖延针对用户也针对新媒体。针对用户，是破除“免费拿”的社会习俗。重新设计向用户提供信息的方式——供给线上线下差异化的产品：网上残缺或拖延，纸质版才是：第一时间、完整内容、唯一渠道。以产品的差异引导用户取舍：要么付费买报，纸上及时看、完整看;要么免费上网，但推迟看、片断看;让用户根据付款意愿，把自己归类到不同的消费群体。如果这种消费习俗持续蔓延，就会有更多的人支持版权法。

　　针对新媒体，是改写原创廉价的商业规范。把残、拖上网的部分内容，以授权使用的方式转让给新媒体，也即转让版权之一——信息网络传播权。现也有转让，为什么一年才10万元?除了免费拿的社会习俗，还有你的三代电子版在网上铺天盖地，资源因充裕而过剩。还记得经济学悖论么?——水因充裕而便宜，钻石因稀缺而昂贵。撤掉电子版，从充裕撤退，重新制造稀缺。你是稀缺内容的“专有”者(这是版权的基本义：专有性，当前的社会技术条件，电子版就是“共享”，它是去“专有”、反“专有”的)，再“独家”转让(一种内容授权一家网媒，以这种排他性保护对方的网上垄断，任何未经许可的网上侵权都能发现)，专有+独家，才有公平议价的筹码，打破“全年10万”与鸡鹜争食的困窘。

　　加上法律，版权有了三重保护。一重，从我做起，把一些内容残缺或拖延上网，破除免费拿的社会习俗。二重，把不上网内容与新媒体独家议价，改写原创廉价的商业规范。三重，完善版权法。三重保护，时间可以并行，逻辑不可颠倒。先有社会习俗，再有商业规范，免费拿的实物和习俗不再，想要内容的网媒才会认真谈判;社会习俗和商业规范经过法定程序，由国家主管机关确权，就是版权法。习俗规范和法律互相补充，习俗规范处理大量的小型侵权，因其执行成本较低;法律处理那些较少但重大的侵权，因它可强制执行。有了三重保护，传统媒体重建了以版权为核心的战略控制手段，有了公平合作的前提。

　　四、1+N联盟类型

　　以上结盟两步：专长贡献与版权议价，是结盟的必要条件，以下论充足条件。联盟之所以是媒体融合，关键是区别于市场交易——与市场上的“匿名”伙伴，通过市场价格买卖，人一走，茶就凉;联盟的伙伴是“确定”的，用协议或合资企业的形式固定。确定伙伴的充足条件是双方有明确的合作目标。

　　结盟三步：有限合作目标。目标限定，才能确定联盟类型。立足传统媒体，联盟类型有基本者1，辅助者N。

　　——内容渠道联盟。传统媒体生产内容，转让信息网络传播权，将“部分”内容授权新媒体传播。这是基本类型，其目标是“精益专长”——“把精益作为目标，即企业从不具有优势的价值链活动中抽身”，“让合伙人取代企业价值链活动中原来由企业自己承担的某个部分。这类目标存在的一个重要前提就是放弃自身某部分功能，专注最擅长的领域，从而强化核心能力。”⒃直言之，放弃某些自营新媒体，不再“关门融合”追求大而全、小而全;而是“打开门”借力发展，利用新媒体的成熟技术、成熟渠道传播。

　　之所以基本类型，这是顺应分工趋势。张一鸣说：传媒业所发生的，是技术进步带来社会分工的进一步细化，“整个传媒产业正在围绕内容生产和内容分发这两个基础节点进行重构”。《今日头条》“扮演的角色就是分发信息的渠道，我们自己并不生产任何内容。”⒄那么，传统媒体的内容+新媒体渠道，这不就融合了吗?亚当?斯密论分工，那是善做弓箭者发现自己打猎，不如把弓箭同猎人交易。反观传统媒体，单干或并购式融合，都是又做内容又建渠道，大笔投入又入不敷出，这在传统媒体下滑时尤其危险：纸媒大减收入，新媒大增支出，这种发展模式必然自己搞垮自己。回到亚当?斯密，回到分工，放弃某些自营新媒体，把节省的资源用到精益核心专长，做好优质内容，阻止或减轻传统媒体的下滑，保护或增加传统的发行、广告等收入，能实现这个目标，已经是融合发展的大成果。同时，把部分内容的版权转让给新媒体，又从新媒体处增加收入。有新旧两条增收渠道，这不是更好的选择吗?

　　内容渠道的基本联盟之外，还有多种辅助联盟，兹讨论正成长的3种。

　　——同类规模联盟。目标是“规模经济”。这类联盟最大特征是伙伴的资源和能力相近，以结盟获得规模优势：既可以规模出售，也可以规模采购，还可分担风险，避免每个参与者投入过多。

　　只说规模出售，2005年11月1日，中国都市报研究会总编辑年会在南京召开，22家都市报发表《南京宣言》：“维护自身合法权益，改变新闻产品被商业网站无偿或廉价使用的现状。”2006年1月12日，全国39家报业集团聚集广州，发起《全国报业内容联盟的倡议书》：“共同制定向网络媒体提供新闻内容的定价规范……捍卫自己的知识产权。”但这两次都失败，根本原因是盟友太多。联盟具有多决策中心共同施压的特征，始终伴随谈判、博弈、扯皮、搭便车……经济学家称为“交易成本”，二、三十家媒体，怎么决策?几个盟友背叛，联盟就垮台。

　　规模太大太小都不行，大，增加扯皮;小，缺乏分量。就说转让信息网络传播权，其价格部分取决于替代品，规模小必然替代者多，价格自然上不去。因而，要有适度规模，适度的含义是“有解决分歧程序与资源难替代”，这要求有区域或行业联系的“几家”媒体，借助行业协会、版权中介机构等组织起来，统一评估版权价值、制定转让标准、探索授权定价机制，规模转让“同类”内容。因为“几家”，便于确定解决分歧的程序;因为“同类”，这些规模资源缺乏替代品，由稀缺而趋于垄断，没有它们，还真没有“这块”市场，这就大提高捍卫知识产权，改写商业规范的能力。

　　——共创产品联盟。以上联盟是传统媒体把“成品”卖给新媒体，还能卖“半成品”，即新老媒体联合创制产品。这类联盟的目标是“共同产销”，在伙伴间划分任务，借助对方专长挖掘新商机，共同制造产品或共享分销渠道。最成功的是手机报，它是三家联盟的产物：报社编辑内容，渠道运营商负责手机通路，代理服务商提供技术平台、编辑平台、远程服务器等。

　　——新闻来源联盟。以上三种联盟，传统媒体均是输出，最后这种联盟是输入。着眼于采购，与新闻生产的上游建立伙伴关系，其目标是“信源优化”。我论述了腾讯路边社组织网友爆料，筛选社区新闻@记者，已形成网络通讯社的雏形;指出传统媒体可增加对人家的回报，定点采购。这比依靠个体的市场报料人，新闻来源更广泛、多样和常规，这是缩减供应方数目，挑选少量但可靠的伙伴建立持久关系。如果把“同类规模联盟”应用到此，“规模采购”独家报料或按需点题，还能获得规模经济的优势。⒅1+N的各种联盟类型并不互相排斥，常常是兼容并用的。

　　五、合作的进化

　　联盟类型确定，进入实质性合作。正如黑格尔所言：熟知非真知，合作早就有，转让信息网络传播权也早有。前面引过报业集团卖给商业网站一年10万元，而报纸的成本呢?“不算油印费，新京报每个字的成本是5块钱。”⒆10万元，可用来写20篇千字文——这样合作下去非死不可!

　　不想死，要重温罗伯特?阿克塞尔罗德论合作。其核心思想是：合作不是自然产生，要经过反复博弈“进化”而成。人们通过善良、报复、宽容和学习向合作进化，往往这过程相当漫长。⒇这对兴冲冲追风新媒体，把“双赢双赢”挂在嘴上，认为“一融就灵”真是当头棒喝!融合中有博弈，双赢是博弈进化的结果。前面讨论联盟的必要条件、充足条件，以下论合作的进化，是联盟的必要充足条件——有之必然、无之必不然。

　　结盟四步：多方妥协决策。必须正视联盟的决策特征，皮埃尔·杜尚哲说：联盟具有多决策中心共同施压的特征、妥协决策的特征、经常谈判的特征、冲突不断的特征。这些特征来源于联盟的基本属性：伙伴的战略独立。(21)

　　独立，必然多中心共同施压。由于利益或视角差异，各方要求不可能一致，如果都不妥协，联盟只会破裂。妥协是“不全满意但能接受或忍受”，放弃全赢幻想，达成契约把利益主体的诉求保持在一定限度内。手机报就是妥协的产物，最初报社想上广告，有的还给运营商谈好广告分成。但运营商很快发现，广告削弱手机报的吸引力，还会引来投诉，遂制定新规：不能随意发送广告;并对用户超过10万的手机报严格把关，有广告即驳回并惩罚。(22)分歧摆明了，能否妥协?合作的好处大于妥协的麻烦;或者，破裂的后果比不妥协更为严重;两者任有其一，不妨妥协。报社让步了，故手机报几乎没有广告，但也成为报网融合最成功——没有之一，你找不到第二个如此大面积赢利的项目了。

　　结盟五步：针锋相对策略。目标明确，妥协才是美德。让步也有底线，对方进逼你老让，你会成为“殉难者”。这是国际关系学者引申阿氏理论的概念：殉难者总是采取合作行动，不管对方如何使他遭受损失，他仍坚持合作，因而老被利用，对策结束时，他总是输家。(23)

　　不幸!报纸就成了殉难者。据中国报业协会2014年数据：全国报纸(包括党报、都市报、财经报等)在互联网的新闻占比超过40%——报纸为网媒撑起半壁江山;其中都市报占71% ——都市报一边为自己的衰退哭泣，一边为网媒无偿或廉价打工1/3。(24)版权版权叫了多年，还是如此结果，那是博弈无力呀!这又岂止中国，默多克大骂谷歌是寄生虫，欧美报业多次商讨反网络侵权，还是博弈无力。根本原因是有个大漏洞，就是电子版。故前面论撤掉电子版才能保护版权，尤其是残缺或拖延上网。

　　版权的基本行使是禁止与许可，残、拖上网(禁止未经许可的复制，网上没有，你怎么复制?现在轮到侵权者无力了)与转让信息网络传播权(独家许可，把没上网的内容独家授权转让给网媒)相结合，方能实施阿氏的“最佳合作策略”——针锋相对。它是倡导合作，并使对方也要随之行动的策略。其有四个特点：

　　第一，善良性。倡导并坚持合作，愿意妥协让步。

　　第二，报复性。受到无理背离，初次或可原谅，再背离就给予不失时机的报复。前面论联盟的一、二步就非常重要，你有核心专长，才有对方欠缺而又亟需的资源;你有版权的禁止与许可，才有既能给予又能要回来的东西。报复就是威胁或实施——撤回独家许可的内容，其隐含的逻辑是——你不按商定的规则玩，我就抱起我的球另找伴!你使伙伴不舒服反过来使自己不舒服。

　　第三，宽容性。宽恕对手，即使它占了便宜。主动采取两三个单方面的合作行动，给对方回心转意的机会。这又回到联盟三步的有限目标——也可能重订目标;四步的妥协决策——既往不咎，重新妥协再次合作。

　　第四，清晰性。它通过合作或报复传递出明白无误的信息，让对方根据自己行动产生的后果，逐渐认识到合作比背离好并付诸行动，这是比任何言语都更有力的沟通。

　　以上四点，善良性防止陷入不必要的麻烦;报复性使对方不敢持续背叛;宽容性有助于恢复合作;清晰性使这行为方式容易被对方理解;概括说就是针锋相对——以合作换合作，以背离对背离。阿氏说，“这些结果绘出了一幅合作进化的图画”，不仅保护自己，而且促成总体合作水平的上升而不是下降，换句话说，“合作的进化是不可逆的。”“关键因素在于参与者都知道他们还要一次又一次地打交道。因此，任何想占便宜的企图都是没有好处的。”(25)——阿氏论合作关注“人”，善良和可激怒的人;而目前研究媒体融合的主流范式是“技术”或“用户”，经常忽略融合主体的“人”——融合者是有盈亏财报的企业。融合是主体间博弈出来的，打打谈谈、又打又谈、谈不碍打、打不妨谈……几乎没有联盟能永远保持双赢的局面，偶尔的冲突是互利的最佳保证，联盟是不断发展的讨价还价，针锋相对策略则是通过实践检验，而不是依赖对方的“仁慈”和“好意”积累更多的互利成果。

　　结盟六步：多边细分联盟。实施针锋相对策略有条件，即关系的持续性，持续才有报复、宽容的反复尝试，合作的好处才通过多次试错而清晰。但是，市场总有“啄一嘴就跑”的人，你想报复，撤回许可内容，他不要了，大步跑路;即使不跑，针锋相对也有各种实施意外;合作的进化均可能夭折。

　　考虑这些复杂情况，还需要攻防结合。防，别在一棵树上吊死，降低对任何联盟的特殊依赖，因为依赖时间越长、越彻底，对方就可利用你的依赖增强对联盟的控制。极端情况下，那些高度依赖联盟的伙伴，除了被另一个伙伴接管之外，别无选择。攻，这更重要，建立多种多边联盟。多种，已见于前面论1+N联盟类型，现只说多边。多边是“一种”联盟的再细分，把整合业务拆分，建几个同样性质的可互换联盟。我论述了内容渠道联盟的多边，即分类转让信息网络传播权——分时段、分地域、分内容、分媒体转让，“不同”细分与“不同”网媒联盟。(26)不仅给自己创造回旋空间，保留未来选择的灵活性;而且增加博弈砝码，它先行造势，让“抱起我的球另找伴”的威慑可信，从心理上遏制对方的背离，遏制失效也便于报复行动。

　　以上六步结盟，是逻辑关联而非时间顺序，没有“核心专长”当然没有“版权议价”，版权有保护才确定“有限目标”，而没有“妥协决策”、“针锋相对”、“多边联盟”，有限目标也会落空，专长优势也无法增值。逻辑关联意味着，不能做好其中任何一件事，就不能做好所有的事。基辛格说：“有效的政策不是单单取决于各个行动是否巧妙，更重要的是看各个行动之间的关系如何。有效的政策需要掌握分寸和具有风度。”

　　六、盈利点与核心竞争力

　　六步结盟说过，最后回到媒体融合的症结：入不敷出、盈利模式不清晰。单干或并购式融合的两大障碍：传统媒体短于数字技能，联盟式融合从起点绕开了;而新媒体品种繁多，融合“哪些”难明，不再自己大投入追赶，而是通过联盟探索。这消除了大部分入不敷出之因，还要自我造血收获盈利之果，因为联盟兼有以下几种成熟盈利模式，盈利点十分明确。(27)

　　一是价值链定位模式。其盈利点在于，媒体有价值链，利润集中在某些环节，专注这些环节可获得更高回报。以纸媒为例，利润集中在内容生产(采写、编辑)与产品销售(发行、广告)，基础设施建设利润很少。单干或并购式融合却大建新媒体基础设施，而组织的资源和能力总是有限的，你把大量赌注投到新媒体，核心业务，尤其是内容生产的采编却没有得到重点改善，受挫后再把精力回到核心业务，发现后者已经极为疲态，转不动了，这是传统媒体陷入困境的重要原因。

　　结盟，从第一步的精益核心专长开始，就是坚持和发展核心业务，六步结盟，均暗含同一追求：业务合理化。让合作伙伴取代原本内部运营的某些非核心业务，从不具备优势的活动中抽身，专注擅长领域。尽管纸媒这几年下滑凶，但赢利点没变，主要靠“两次售卖”赢利，全球皆无例外。把资源集中到盈利环节，保护并养肥现有金牛，就能增加盈利。

　　二是大额交易模式。价值链定位模式是做大传统盈利，大额交易模式则开辟新利润来源。后者的盈利点在于，媒体有多个交易对象，完成每笔交易的成本或利润不同，利润集中在大额交易。就说“两次售卖”，纸媒卖给机构客户(广告商)的大额交易通常多于卖给读者。新媒体崛起，切走了读者和广告商的蛋糕，那是一去不复返的。而结盟的第二步，把版权转让用于大额交易，是开发新的机构客户，把新媒体开发为——读者和广告商之外的——第3个大客户。少卖了读者和广告商，但多卖些给网媒。纸媒的盈利模式遂从“两次售卖”转型为“三次售卖”：收益=发行收入+广告收入+版权收入。

　　三是多种成分系统模式。其盈利点在于，媒体有若干子系统，生产多种产品，利润高低不一。如果未能充分参与高利润区的业务，会降低赢利水平;但为了争夺高利润区，又有必要参与某些低利润区的业务。传统媒体进军新媒体，全球30年历史证明，哪怕成功也仍在低利润区。但是，新媒体的特殊优势：快速、互动、跨时空传播等，能扩大传统媒体的影响力，对高利润区业务起促进作用。媒体融合因而受到追捧，但是，都靠自己试错，单干或并购成本太高，结盟尝试，尤其是结盟第三步：有限合作目标，第六步：多边细分联盟，是尝试“多种”联盟或一种联盟的“多边”，依靠实践检验哪些行得通。

　　新媒体价值高度不确定，联盟是对症下药。首先是分担风险，联盟有很强的可退出性，一旦发现风险太大，重新谈判甚至联盟重组都不能解决，那只好退出，让联盟中途夭折，将损失减到最低限度。其次是通过联盟获得互补性资源，以多种多边尝试，试出可行的新媒体项目。所谓“可行”，不光看联盟的盈亏，而是从“多种成分系统”看，能否促进高利润区的业务。再次，经过联盟检验的可行新媒体项目，如果发现保持在媒体内部更有利，再虑单干或并购。联盟并不否定单干或并购，后者有联盟不可代替的功能，其没有多决策中心施压或盟友扯皮，促进高利润区业务更得心应手。(28)但是，顺序很重要，尤其大投入的新媒体项目，别一开始就自己试错，要试错，拉新媒体结盟试错，同时也是结盟“试对”，再考虑是否自营“对”的新媒体项目。

　　四是经验曲线模式。亦称学习曲线，其盈利点在于，随着时间推移，管理者和员工可以学习并积累更多的专业经验，从而降低成本。传统媒体短于数字技能，尽管在联盟的起点绕开，但着眼长远又必须学习。绕开是节省试错成本，学习是循序渐进增加“对”的概率。尤其要学习两种：数字管理技能和数字技术技能。结盟的第四步：妥协决策;第五步：针锋相对;主要是学习数字管理技能。

　　而学习数字技能则贯穿联盟各步。结盟，创造了近距离、高频率向伙伴学习的机会，不仅可学到显性知识，如市场情报、产品设计、质量控制、人力资源管理等;还能学到隐性知识，如未来愿景、用户期望、改进目标、企业文化等。甚至，以联盟进入新市场，也是向新用户、新供应商、新对手学习的机会。一些日美企业联盟，日本高层要定期检查中层向美国公司的学习进展。

　　以上几种盈利模式，是工商业普遍运用、盈利点明确的成熟模式。而不同类型的联盟，又有不同的盈利权重，往往是一个主导，其他辅助。内容渠道联盟、同类规模联盟，主导盈利模式是价值链定位和大额交易;共创产品联盟、新闻来源联盟，主导盈利模式是多种成分和经验曲线。有主有辅，是因这些盈利模式有内在矛盾，如价值链定位模式与多种成分系统模式，前者以传统媒体的确定性盈利，后者以试水新媒体的不确定性盈利。处理这些矛盾，一是总体布局，要有多种多边联盟，各有其主导盈利点;二是权衡取舍，根据媒体的战略部署对各联盟的重要性排序，产生矛盾时明确何者优先。而这也意味着，没有放之四海而皆准的万能联盟之路，各家媒体得探索适合自己的融合发展之路。

　　联盟式融合不仅盈利点明确，还滋养壮大可持续发展之根，即媒体的核心竞争力。从精益核心专长开始的六步结盟，不仅为结盟，更为传统媒体的生存和发展。同一追求，对外是结盟，对内是成长和厚植本身实力，巩固和加深传统媒体的核心竞争力。

　　“核心竞争力”是“核心专长”的同义词，但因其强调“竞争”，更看清在联盟内外的作用。先看联盟内。首先，以核心竞争力“合争”市场份额。联盟的本质是排他性合作，促成联盟往往有隐含逻辑：对手的对手是我的朋友，抱团与对手合争。联盟不会削弱竞争，反而升级竞争或制造新竞争。愈有核心竞争力，愈能吸引合作伙伴，愈能在联盟中拥有实力和影响力，愈能在合争中获胜。其次，以核心竞争力“瓜分”合争所得。联盟交织竞争与合作，创造市场要合作，瓜分市场要竞争;合作做蛋糕，竞争分蛋糕;新老媒体不合作——双输，合作缺竞争——己输。你有核心竞争力，前面的版权议价、针锋相对、多边联盟等才能落实，你才能从合争果实中获得自己公平的一份。

　　再看核心竞争力作用于联盟之外。联盟是不稳定的，充满博弈、争吵、狡猾追求自身利益直至背叛……不能把命运寄托在联盟。威尔玛·苏恩引用国际关系理论来研究联盟，指出国家联盟比工商联盟早得多，而现实主义者总是将国家利益置于首位和核心，国家追求联盟只是权宜之计。工商联盟，也是“企业实施自身战略目标的一种选择。”(29)而联盟都不会长期存在，再成功的联盟完成合作目标也会自然终结。因而，从基业长青看，自身战略更重要。考虑和实施联盟，也要考虑和实施“不结盟”。或者说，有些地方融合，有些地方要“去融合”，两者并行不悖。我以纸媒为例论述不结盟，转让信息网络传播权，把内容卖给新媒体，只能卖“部分”，绝不卖全部。全部内容只能在纸质版看，以确保纸质版是——第一时间、完整内容、唯一渠道——这是纸媒长青的12字箴言，有此纸上垄断，网媒才不能“完全”替代纸媒，你才保有精益专业生产的百年老店。(30)老店有核心竞争力，在所有与联盟无关的领域也能赢得竞争优势。

　　前面说媒体是资源和能力的结合体。媒体融合不是目的，目的是要开发传统媒体新的资源与能力。后者部分来自与新媒体互补，部分来自以彼为镜，深入开发自身的核心竞争力，有了它，所有的盈利模式、盈利点才有持续健康发展之根。根之茂者其实遂，膏之沃者其光晔。

　　媒体融合已有不少总结，愈来愈多的共识是：“总体来看，目前各媒体都还处于融合发展的探索阶段，虽然尝试了不少新的经营方式和盈利手段，但尚未形成稳定、可持续的商业模式。能否盈利、能否自力更生是检验媒体融合是否成功的关键所在。”(31)

　　“成功”与“成仁”在排排站等结果，该认真考虑盈利模式清晰的联盟式融合了。(原载《当代传播》2016年第4期。作者：张立伟，四川省社科院新闻所研究员。)

　　注释：

　　①主报告：《中国媒体步入融合发展元年》，人民日报社编：《融合元年——中国媒体融合发展年度报告(2014)》，人民日报出版社2015年版，第42页。

　　②转引自蔡雯：《媒介融合前景下的新闻传播变革——试论“融合新闻”及其挑战》，《国际新闻界》2006年第5期。

　　③陈芳：《与报业转型相关的四对关系探讨——华商传媒集团部分管理层专访》，《中国记者》2013年第7期。

　　④菲利普·科特勒、米尔顿·科特勒：《逆势增长：低增长时代企业的八大制胜战略》，机械工业出版社2013年版，第127页。

　　⑤皮埃尔·杜尚哲、贝尔纳·加雷特、李东红：《战略联盟》，中国人民大学出版社2006年版，第40页。

　　⑥孙超逸：《5.8亿美元收购 3500万美元卖出默多克一折甩了MySpace》，京报网http://www.bjd.com.cn/10cj/201107/01/t20110701_801176.html。北京商报：《默多克回应MySpace衰败：没买错只是没管好》，腾讯科技http://tech.qq.com/a/20110628/000064.htm。

　　⑦蔡雯：《媒介融合前景下的新闻传播变革——试论“融合新闻”及其挑战》，《国际新闻界》2006年第5期。

　　⑧同注5，第3页。

　　⑨杰伊?B.巴尼、德文?N.克拉克：《资源基础理论——创建并保持竞争优势》，格致出版社?上海三联书店?上海人民出版社2011年版，第52页。

　　⑩加里·哈梅尔、C.K.普拉哈拉德：《竞争大未来——企业发展战略》，昆仑出版社1998年版，第216、217、221页。

　　⑾胡汉昌、张国安：《网媒时代的党报新闻强报战略——以〈湖北日报〉“今日视点”专栏为例》，《中国记者》2015年第2期。

　　⑿苏艺：《为更多用户更有效提供更多信息——专访“今日头条”CEO张一鸣》，人民日报社编：《融合元年——中国媒体融合发展年度报告(2014)》，人民日报出版社2015年版，第169页。

　　⒀本刊记者：《媒体融合：成绩下的困惑、问题及探索实践——对几家传统媒体集团的调研与思考》，《中国记者》2015年第8期。

　　⒁张立伟：《中国版权保护的重大突破——五论撤掉电子版拯救纸媒》，《中国记者》2016年第2期。

　　⒂亚德里安·斯莱沃斯基等：《发现利润区》，中信出版社2010年版，第46页。

　　⒃斯蒂芬·B·普里斯：《为什么建立联盟》，亨利·明茨伯格等：《战略过程：概念、情境、案例》(第四版)，中国人民大学出版社2014年版，第343页。

　　⒄张一鸣：《机器人与客户端的个性化追求》，《中国记者》2015年第4期。

　　⒅张立伟：《从竞合关系看报纸内容生产转型》，《新闻记者》2015年第11期。

　　⒆杜羽：《传统媒体的版权之惑》，《光明日报》2014年6月17日。

　　⒇罗伯特·阿克塞尔罗德：《合作的进化》(修订版)，上海世纪出版集团2007年版，第14、31页。

　　(21)同注5，第6、11页。

　　(22)陈国权：《新媒体拯救报业?》，南方日报出版社2012年版，第171页。

　　(23)卡尔?多伊奇：《国际关系分析》，世界知识出版社1992年版，第193页。

　　(24)晋雅芬：《报媒网络跨界传播监测数据发布》，中国新闻出版网http://www.chinaxwcb.com/2014-11/04/content_305595.htm。

　　(25)同注20，第122、123页。

　　(26)同注14。

　　(27)同注15，第64、62、35、68页。

　　(28)张立伟：《媒体融合：纸媒如何取舍?》，《新闻战线》2015年第11期。

　　(29)威尔玛·苏恩：《避开合作的陷阱——透视战略联盟之暗面》，中国劳动社会保障出版社2008年版，第15页。

　　(30)张立伟：《进军新媒体赢得纸媒优势》，《中国记者》2014年第12期。

　　(31)同注1，第42～43页。

业内信息

战略联盟：盈利模式清晰的媒体融合