国外期刊互联网转型的现状与策略分析_中国（武汉）期刊交易博览会

　　摘要：在网民尤其是手机网民快速增加的背景下，国外期刊积极采取多平台融合发展、网络版等六种方式，取得了一定的成效。文章在分析《经济学人》等互联网转型实践的基础上，提出了期刊互联网转型的三种可行路径。

　　关键词：期刊互联网转型数字化期刊

　　在互联网的猛烈冲击下，国外传统期刊纷纷采取各种方式进行互联网转型，整体上领先于国内传统期刊的互联网转型，通过分析国外传统期刊互联网转型的现状与策略，能够给国内传统期刊的互联网转型提供较多、较好的经验借鉴。

　　一、国外数字化期刊的现状分析

　　1. 受众新媒体参与度高要求期刊快速进行互联网转型

　　根据wearesocial.cn在2016年年初发布的调查数据显示，全球73950亿人口中，有34190亿人接入了互联网，2015年一年内的互联网接入率比上一年高出10%。在互联网接入设备中，电脑和手机占主要地位，而就社交媒体的使用量来看，手机的使用率最高。在快速增长的手机上网需求中，人们对速读、泛读的要求越来越高，在这种现象的指引下，互联网期刊应运而生。互联网期刊不是单纯地把纸版期刊通过扫描或者重排的方式数字化、电子化，而是将整个出版流程都放在网上完成，组稿、审稿、编辑、出版、发行各个环节都是通过网络实现。[1]互联网甚至对期刊的制作提出了比纸版期刊更具互动性、可视性、简洁性的具体要求。

　　2. 国外互联网期刊发行量大增

　　目前，一些互联网期刊的发行量已经追上甚至远超传统纸质期刊的发行量。英国著名期刊媒体公司未来出版集团把他们90%的杂志做成了可以在各平台中阅读的APP电子杂志，这些电子杂志为他们带来了超过500万英磅收入。早在2012年，英国就有60种杂志单独核算他们的数字版销量。[2]由此可见，出于经济利益的需要和大众阅读方式的更变，传统期刊的转型之路迫在眉睫。

　　3. 国外期刊互联网转型的六种方式

　　虽然国外期刊的转型方式各不相同，但其转型路径确实有规律可循。2015年2月，美国期刊协会提出“期刊媒介360”方案，方案认为期刊发型的受众数是多种媒体发行渠道受众的综合，并使受众计量囊括印刷+数字版、网络版、移动版、视频版和社交媒体版共计5种发行方式。[3]而根据笔者的研究来看，国外期刊互联网转型可以分为六种基本方式。

　　(1)内部资源整合，多平台融合发展。(2)停出纸质版，改出网络版。如《新闻周刊》《亚洲周刊》《生活》《PC》《首映》都直接放弃了纸版杂志。(3)破产保护与竞价收购。《读者文摘》《阁楼》都是破产保护的著名案例，《商业周刊》被彭博新闻社竞购，经资源整合后成功转型。(4)不同媒介公司合资合并。《时代》周刊背后的时代公司早在1989年就与华纳传播公司合并成为全球最大的媒介公司。之后陆续并购和合并过特纳广播公司、美国在线等，囊括期刊、电影、电视、广播、互联网等多个传媒领域，拥有CNN、HBO付费频道、DC漫画、华纳兄弟影业、Netscape通信等多个品牌。这种合并资本运作体量大，加之目前《时代》周刊的出版利润仅占时代华纳总利润的5%，[4]其公司发展重心并不在出版领域，因此可参考性不强。(5)延长纸版出版发行时间，降低出版成本补贴网络。如新闻类《美国新闻与世界报道》由周刊改成了月刊，《大西洋月刊》则改为了双月出版。这是一种在转型过渡期的一种临时性策略。(6)发展互联网广告投放模式。一些时尚服装、旅游类的期刊网站通过栏目细分改变了平面媒体粗放式的广告投放模式，在不同页面放置区域性、个性化的定制分类广告，从而得到更高的广告收入。[5]如《Vogue》采用瀑布流的网页版本，把服装和化妆品广告超链接夹杂在发布的文章之中，一方面便于读者直接链接到喜爱的商品，另一方面广告商的定点投放更容易带来直接有效的经济收益。

　　二、国外大众期刊互联网转型的具体实践

　　1.《经济学人》建立垂直品牌的策略

　　品牌化一直是期刊转型的一个典型路径，而在互联网上建立一系列品牌并宣传推广，更有可能会形成产品链条，帮助期刊的品牌形象进一步强化和延伸。在使用这种策略的众多期刊媒体中，做得比较突出的是《经济学人》杂志。创刊于1843年的《经济学人》是英国老牌政治商业类刊物，在电子出版及期刊网络化极其风行的上一个十年间，《经济学人》以迟迟拒绝网络化却仍在纸版销量上高居不下而闻名。但近年，《经济学人》受到网络新媒体冲击影响力逐年上升，因而被倒逼走上互联网转型道路。其转型路径有以下几个特点：

　　(1)建立品牌营销。《经济学人》品牌旗下远不止《经济学人》杂志一家，它包括的出版物和服务还有“经济学人在线”“经济学人教育”及《全球展望》《睿智生活》杂志等。其中“经济学人在线”网站包含了《经济学人》纸版杂志全部的编辑内容，还添加了多媒体信息，并为使用者提供了一整套研究工具与数据库资源。[6]多元化的品牌构建为打响《经济学人》杂志主体的名声提供了基础，从而有效地在网络上产生传播的连锁反应。

　　(2)建立信息集成平台。《经济学人》推出了一款叫做“Ideas People Channel(思想家频道)”的核心产品，它集合了60多家出版商、全球3500多万的个人，为《经济学人》提供内容供应。该产品还包括数字视频网络“思想家电视”、面向移动观众的“思想家移动”以及宣传推广工具“思想家主张”。[7]

　　除此以外，《经济学人》还联合了《欧洲之声》和以媒体业务为主的CQ-Roll Call集团。在联合的基础上，《经济学人》还凭借派驻美国国会的最大规模记者团推出了CQ系列产品：“表决时间”“国会季刊”“国会山优势”，而《欧洲之声》也作为欧盟各成员国决策者的必读刊物每日为《经济学人》杂志提供可靠、及时的政治信息。除了提供信息以外，他们共享读者、广告商以及发行渠道。[8]

　　(3)打通市场对接渠道。2012年，经济学人集团收购数字媒体与公共关系公司TVC，TVC可以直接为《经济学人》提供数字出版平台。《经济学人》还自建网上书店售卖自己公司的出版物。

　　(4)建立新媒体信息部。《经济学人》进行互联网转型起步较晚，因此它甚至失去了theeconomist.com的网络域名。但是经济学人很快进行了转型举措，现在新媒体已经成为《经济学人》信息售卖业务的主要增值来源，其收入的87%都来源于此。[9]

　　除了“经济学人在线”网站以外，《经济学人》还提供纯网络出版物“Viewswire”，直接把信息部最新资料传送给200多个国家的跨国公司的总裁及CEO。另外，电子出版物“World Investment Service”也是《经济学人》针对投资领域制作的定向投放产品。

　　(5)免费与付费相结合。现在《经济学人》提供的信息大部分免费，包括“数字看世界”、可以听的移动杂志，等等。但网络版的深度内容也都采取付费的方式，仅《经济学人》的数字版订户就超过了15万。[10]

　　然而《经济学人》的一系列产品并非没有缺陷，它现今所做的转型方式都是把自身作为内容提供者，采用B2B、B2C的运作模式。相比而言，同为英国的《金融时报》网站就采取了多元的用户互动，比如“一周新闻测试”“FT商学院”“英语学习”等多个有趣的模块。

　　2.《读者文摘》破产保护与重建的策略

　　破产保护并在之后重建是纸版期刊在重债难负的情况下不得已采取的商业手段。在新媒体迭代迅速、传统媒体濒于死亡边缘的社会条件下，知名老刊《读者文摘》两度申请破产保护，纸本杂志销量已经大为下降。《读者文摘》裁撤冗余纸质版编辑部，把重心转移到网站，以此把信息传播到全球读者市场。

　　(1)缩减同质化栏目部，进一步市场细分。作为生活资讯类刊物，有很多业务内容都是重复和类似的。《读者文摘》采取的方式是减少业务部门，但进一步细分网络子栏目。譬如把“美食娱乐”和“家庭园艺”的编辑部合并，统一管理，精简人员。[11]而在网页上，它却根据网络读者的特殊需求，把栏目分为健康、烹饪、建议、家具、真实故事、笑话、游戏等多个板块，供读者更为准确地找寻信息。[12]

　　(2)建立社区化用户互动平台与多国网络平台。由网络版的建立作为契机，《读者文摘》进一步强化社区服务的功能，结合读者文摘相关的杂志、书籍、音乐、数码产品，借以吸引新一代的年轻读者。

　　此外，《读者文摘》还将市场扩大到全球网群，在40多个国家搭建网络平台，而中国区域的网络平台在2009年9月下旬即已启动。[13]

　　(3)产品孵化与独立核算。在新型运作方式下，不同国家和市场的网站都会自主经营、独立核算，广告收入以及电子商务收入都归网站自主支配。此外，《读者文摘》也成立了“新业务孵化部”，旨在开发任何形式的符合读者阅读习惯和阅读兴趣的内容，综合多媒体手段，帮助集团向多媒体综合媒介集团进行转变。[14]

　　(4)与期刊零售商合作。一方面，《读者文摘》积极寻求自身网站传播力的拓展，而另一方面，它也积极开拓电子期刊市场，与美国最大的两家电子期刊零售商Zinio和Texterity合作出版电子杂志。[15]

　　《读者文摘》的阅读群体一直围绕在家庭主妇、退休人员范围内。网络化的出现帮助《读者文摘》的阅读群体扩展到了更为青年化的人群之中，但这另一方面也会造成它的定位界限模糊，专门性文章的数量减少。相比而言，同类型的《纽约客》，发展至今仍然以其传统的“The Talk of The Town”故事杂评为核心。

　　3.《时代》的与差异化媒体合作的策略

　　和不同媒介形式的媒体合作是增强传播力的有效形式。对于期刊来说，和有声、可视化的媒体联合无疑会增强自身的竞争能力。著名政治人物期刊《时代》(《TIME》)背后的时代华纳是媒体合作的典型代表，其合作领域遍及广播、电视、电影、通信等等，而仅在出版业务领域，时代华纳就占有全美最畅销的四本杂志《时代》《人物》《体育画报》《财富》。《时代》在互联网转型的过程中也有其针对不同媒介的个性化特色。

　　(1)与CNN合作电视节目。《时代》与同属时代华纳的CNN共同策划过新闻节目，[16]CNN也会在其新闻中多次使用《时代》提供的年度人物排行榜。但可惜的是，在《时代》的网站上并有太多使用CNN的内容，这就使得《时代》单纯变成了内容的提供商。

　　(2)与华纳兄弟影业联合。1989年的高瞻远瞩使得《时代》杂志迄今拥有美国最强大的传媒背景，但事实上，《时代》和华纳兄弟影业没有在产品内容上进行融合和交叉。华纳一贯走着娱乐化生产的电影道路，而《时代》也秉持着严肃内容生产者的身份。

　　2013年年末，由于美国杂志产业的高速下滑，时代华纳分拆原先的时代公司，剥离该公司的杂志业务，仅留下包括《时代》杂志在内的几家著名刊物。可以说，《时代》目前的发展境况也并不可观，随时面临着被淘汰的风险。

　　(3)与NxetVR合作。在虚拟现实技术受到热捧的当下，《时代》在2016年5月宣布与沉浸式视频直播平台进行合作，将会把自己的360度视频内容放在“LIVE VR”上供用户观看。

　　(4)24小时全息新闻报道。《时代》网站致力于提供24小时内的快速新闻报道，改变了以往以周为单位的新闻刊发规律，并期望读者从中得到超越新闻汇编的更多新闻信息。[17]

　　《时代》的网页版非常简约，没有任何过度娱乐化的内容掺杂其中，它的封面故事、国际性和深度性仍然是现今主打的媒介标签。但是它最大的缺陷也在于此，有如此丰厚和多元的媒介背景，《时代》完全可以拓展更为广泛的发展领域，涉足市民社会、文化地理等方面，做成更宽泛的产业链条。而在《时代》杂志上，这些是断裂的，它在全本杂志上没有提供任何网络深度信息链接的渠道。如果《时代》能把它的封面故事与时代华纳旗下的电视、网站、广播等任意一种媒介做联合报道，在杂志上提供网址或者二维码互动，它的全媒体优势将会极大程度地展现。与其相比，英国《卫报》的开放新闻运动就将全媒体应用走得更远，它甚至在苹果iWatch刚刚面世时，就推出了针对手表频幕大小的超短新闻应用“The Moment”。

　　4.《国家地理》的社交媒体营销策略

　　期刊的产业可以拓展到更广泛的领域，尤其是专门类的杂志，完全可以通过互联网售卖衍生产品，找到属于其自身的独特蓝海。社交媒体营销是基于社交网站和用户的一种营销推广方式，期刊通过与社交媒体合作或者自己在社交媒体发布信息，很容易就引起读者的兴趣。对于广大的摄影爱好者来说，《国家地理》绝不仅仅是一本平面杂志，它背后有旅游、摄影、图书、户外用品等等巨大的产业链。

　　(1)与电商结合售卖周边产品。通过与亚马逊等电商结合，《国家地理》售卖各式摄影集、户外百科和DVD等文化用品，以及价格不菲的户外背包、摄影包、潜水用具、地质勘测工具、望远镜、睡袋、运动服、帽子、手套、车贴、拼图等有National Geographic标志的生活用品。

　　《国家地理》还提供全球酒店预订的网上服务。《国家地理》从最初为美国家庭提供自然百科知识的单一传播平台变成现在基于网络的定制化个性服务平台。

　　(2)组织线上线下活动吸引读者。《国家地理》在各国举办俱乐部，针对各国不同的文化风情，举办各式的地面系列演讲、交流会、图片展，等等。2016年在中国举办户外运动摄影大赛，联合国内各大时尚旅游摄影杂志，吸引读者参与。

　　(3)版权合作。《国家地理》的摄影师除了图片摄影之外，还拍了一系列野生动物、地质环境、天体物理、自然灾害、历史人文、政治军事的纪录片，并记录下摄影师拍摄时的真实情况。这些纪录片除了在美国国家地理频道播出以外，它还翻译成48种语言，在全球171个国家播出，仅在中国就有超过36个频道播出过《国家地理》的节目，而在CCTV官网的纪录片里，有92部纪录片来自《国家地理》。

　　在新媒体浪潮的冲击过程中，《国家地理》是把握市场、及时转型的一个代表。它在全球的高占有率、影响力和变现能力让很多新闻杂志望尘莫及，而这也是专门类杂志的巨大优势。在专门化杂志衍生产品的市场细分上，旅游杂志《孤独星球》也成绩颇佳，其遍及全球各地各语种的旅游指南几乎成为出国自助旅行者的必备品，后者的盈利已经几乎从杂志中抽离，而转向书籍和部分旅行用品的行销。

　　5.《新闻周刊》的全面网络化策略

　　在新媒体浪潮的冲击下，很多纸质媒体都转向全面网络化的形式，其中最为著名的网络改版就是美国时事新闻刊物《新闻周刊》。《新闻周刊》创刊于1933年，一度执美国杂志界牛耳，2008年销量急速下滑，亏损严重，不得不在2010年以1美元的价格出售给美国大亨西德尼·哈曼。2012年年底《新闻周刊》发布“Last Print Issue”并中止印刷版发行。但在2014年3月，《新闻周刊》重新在美国和欧洲出版。《新闻周刊》的转型过程有如下突出特点：

　　(1)联合城市电视台。《新闻周刊》所属的华盛顿邮报集团在全美六个城市经营电视台，另外还拥有一个有线电视台和卡普兰教育中心。[18]如果能够和地方电视台紧密结合，就能够为《新闻周刊》提供许多一手的地方信息，帮助周刊进行深度报道。

　　(2)与苹果合办新闻APP。新闻周刊和苹果合办的新闻应用“The Daily”是一款适应iPad新闻阅读的应用，其可视化设计迄今被应用设计界奉为经典。“The Daily”向订户收取每周0.99美元的订费，但就在发布两年后，这个曾在苹果iTunes商店高居新闻产品收入榜榜首的APP，由于亏损3000万美元不得不关闭。

　　(3)打造音视频网络周刊。2007年起，《新闻周刊》网站就在同MSN以及MSNBC.com合作，试图打造网络上最大的新闻周刊，并试图建立视音频影像工作室。[19]它提供信息的最大特点是附加独家的新闻信息背景资料，给希望进一步了解新闻内容的读者以深度阅读的机会。

　　虽然时至今日，新闻周刊网站仍能够获得较高的访问率，但其网络化的进程较其他媒体略显滞后。

　　6.《彭博商业周刊》的知识经济营销策略

　　当下，随着全社会版权意识的加强，知识经济越来越成为专业期刊关注的焦点，尤其是对于商业期刊来说更是如此。2009年，彭博社收购《商业周刊》，两家强强联手，成为全球销量第一的商业类杂志。目前，《彭博商业周刊》在全球72个国家建立了146个记者站，提供全球视角的原创商业报道。它的互联网转型方式同样值得关注：

　　(1)平台共享与资源协同。彭博社收购《商业周刊》之后，由于双方能够共享数字平台和信息资源，其协同效应可以节约5500万美元的管理成本。此外彭博还对《商业周刊》进行了大规模的裁员，仅保留必须存留的业务部门。[20]

　　(2)扩大彭博终端用户。彭博社以财经资讯公司起家，85%的收入依赖于终端使用费。收购《商业周刊》以后，彭博社的影响力大大提升，把原来只局限于高端金融人士和企业中高级管理者的终端用户扩展到能够对金融经济政策作出影响的商界、政界决策者。[21]

　　(3)建立数据搜索引擎。为了适应数字化服务，《彭博商业周刊》整合了公司洞察中心、历史资料信息库，建立“A-Z INDEX”搜索引擎，单单上市及非上市公司索引就包含有36.4万家公司金融和执行信息。[22]全部数据都提供有多平台付费下载模式。

　　作为信息资源巨擘的《彭博商业周刊》目前采取区域化出版的形式，譬如《商业周刊/中文版》就秉承了彭博社一贯的中立客观态度，更融入了新颖的图形设计和数据可视化内容。但是这些资源也都是基于期刊自身的调查采访，虽然严肃客观，但却难以调动用户参与感。同样作为商业杂志的《福布斯》从2010年起开始招募熟悉各领域的个人博主，让他们线上回应读者疑问，《福布斯》根据互动情况向博主给予报酬，这样大大调动了UGC的可能性，减轻期刊自身工作量。

　　三、国外期刊互联网转型的三种可行策略

　　1. 新闻类期刊需寻求业务中心转型

　　例如《时代》《新闻周刊》这些严肃新闻刊物，如果要寻求发展和经济利益，就不能再将重心放在纸质版本的杂志上，而是要寻求多元终端的互动和鼓励用户自发的公民新闻产出。在这个方面，新闻期刊应该更多与新媒体、社交网络相结合，增强趣味性、时效性。但在另一方面，以深度新闻作为核心的新闻杂志不应该摒弃原有的深度调查态度。

　　《时代》虽然有实力雄厚的时代华纳作为支撑，但其网站的影响力有限，近年来杂志的销量也不尽如人意。相形之下，博客新闻出身的《赫芬顿邮报》网站，一开始就以WEB 2.0作为基础，整合网络社群资源，在深度报道和突发新闻报道上获得越来越大的影响力和官方认可度，也随之而来得到众多的风投资金。现在《赫芬顿邮报》网站以每天2500万的用户点击量成为全美最负盛名的政治博客网站。

　　2. 专业化期刊打通线下变现渠道

　　无论是以商业为主的《经济学人》《彭博商业周刊》，还是以人文地理为核心《国家地理》《孤独星球》，这些专业化期刊应该是当下杂志转型中，最容易找到的捷径的类型。专业化期刊只要抓住专业化读者的口味，提供一系列服务读者的资讯类产品，自然而然就可以培养读者阅读习惯，逐步扩大读者群，得到更为长远的经济收益。

　　但这种绝对利益化的视角也容易影响期刊一贯延续的优质口碑，国家地理学会理事会的加里·内尔批评道：“国家地理品牌陷入一种人格分裂的状况，电视上是一张脸孔，杂志是另外一张，网络上则是两者混为一体的大杂烩。”[23]由于国家地理包含有FOX的部分股权，在电视制作上越来越倾向泛娱乐化，因而受到观众的诟病。所以专业期刊的变现通路也可能会遭遇天花板效应，至于控制在怎样的谋利界限内，也将是这类期刊需要思考的难题。

　　3. 生活服务类期刊抓住区域化服务特色

　　类似于《读者文摘》这样的生活服务杂志已经存留无多，网络上有太多可供替代的用户自产的免费的心灵鸡汤文章与生活技巧。鉴于读者的定位，《读者文摘》唯一能够做到的就是提供更为全面和优质的内容，整合读者难以搜集到的讯息，并及时与读者进行互动交流。

　　《读者文摘》的网络社区服务平台是这样的一个起点，相比于普遍化的生活常识，人们更需要有针对性的区域化的知识信息，帮助人们更好地利用当地资源，并进一步增加用户反馈。

　　参考文献

　　[1]黄小坚. 构建传统出版与数字化出版齐头并进的经营模式[J]. 出版广角，2011，(5)：52-53.

　　[2]彭一, 马浸. 走近英国期刊[N]. 中国出版传媒商报, 2013-10-16(016).

　　[3]Bill Mickey. MPA’s AMMC Looks to Redefine the Magazine Industry[EB/OL].(2015-02-05). http://www.foliomag.com/2015/mpas-ammc-looks-redefine-magazine-industry/.

　　[4][16][18]薄旭.《新闻周刊》：周刊的历史，新闻的未来[J]. 世界知识，2010，(13)：52-54.

　　[5]陈怡璇.“三次售卖”财经杂志盈利模式分析[D]. 上海：复旦大学，2014.

　　[6][7][10]刘滢. 英国经济学人集团的品牌拓展与新媒体战略[J]. 中国记者，2013，(10)：120-12.

　　[8][9]周翔.《经济学人》杂志运作模式探析[D]. 北京:北京印刷学院，2010.

　　[11][13][14]文建. 美国《读者文摘》重振计划[J]. 中国记者，2009，(11)：82-83.

　　[12]刘畅, 崔恒宇. 浅析《读者文摘》转型及其启示[J]. 出版科学，2013，(2)：100-103.

　　[15]陈昕. 美国数字出版考察报告[M]. 上海：世纪出版集团，2008：4-9.

　　[17][19]郑敏. 美国新闻周刊的24小时生存战略[J]. 中国记者，2007，(11)：86-87.

　　[20][21][22]张勤.《彭博商业周刊》的生存之道[J]. 中国记者，2010，(10)：98-99.

　　[23]Felix, Gillette. 拯救国家地理频道[J]. 商业周刊/中文版，2016，(11)：78-83.

　　(作者单位：中国传媒大学　国家行政学院)

　　*　本文系国家社科基金重点项目“新媒体环境下传统媒体的转型战略研究”的阶段性成果(项目批准号：13AXW006)。

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