摘 要：转企后，出版社成为了市场主体。作为一个组织，出版社需要有明确的发展战略，并根据战略实施需要，对组织能力进行配套调整。当前，战略方向缺失、组织能力薄弱、高管理念存在瓶颈等是阻碍出版企业持续发展的主要问题，因此，在激烈的市场竞争中，出版社必须高度重视战略问题。本文从出版社为什么要制定发展战略、出版社战略管理的内容、如何打造和建立实施战略所需的组织能力等方面，对出版社战略管理问题进行了深入思考和分析。
关键词：出版社 战略管理 团队能力 团队思维模式 团队治理方式
不论是事业体制企业化管理阶段，还是转制成为市场主体的今天，作为一个组织，出版社都需要有明确的发展战略，并根据战略实施需要，对组织能力进行配套调整。知名人力资源管理教授杨国安说，战略方向的缺失、组织能力薄弱、高管理念瓶颈是阻碍企业持续发展的三大主要因素。出版社同样在这三个方面存在问题。因此，在当前激烈的市场竞争中，出版社必须高度重视战略问题。
一、出版社制定发展战略的原因及程序
为什么出版社要制定发展战略?
一是出版社资源有限，要所有为，有所不为，集中力量，统一行动，才能提升效率，降低成本，获取更大收益;二是市场竞争的需要。除了垄断资源以外，出版社大都处于完全竞争市场或不完全竞争市场，需要差异化策略。例如，华语教学出版社从事汉语教学图书出版，虽然这是一个很小的领域，但同样需要差异化战略。因为不是大学出版社，环境、资源都不同，相比同样从事汉语教学出版的北京语言大学出版社等，华语教学出版社缺乏教师资源(作者)和留学生资源(读者)，所以制定竞争战略时避开了汉语教材的竞争领域，重点选择在文化辅导类以及多媒体产品类实现突破;三是分析判断市场趋势，不断寻找和调整到市场增长空间大，利润空间大的出版市场。所以，出版社战略制定需要具有系统性、差异性、前瞻性三个特征。
出版社战略制定可以按照规定程序来做。首先，确定战略定位。分析市场环境和趋势，找到企业核心竞争力，明确中长期目标和期望，从而明确企业愿景、使命、目标及价值观(企业文化)。其次，从公司层面和业务层面确定出版社竞争战略以及发展方向。另外，制定一系列的实施办法，按照资源优先配置原则进行战略评估。
出版社制定发展战略是相对容易的事，一般经过调研和分析，在几个月内即可完成。但出版企业不同于一般企业，其具有文化属性。现阶段，中国出版社基本属于国有企业或国有控股企业，成立之初就带有特定的责任和使命。这从出版社的出版范围里可以看出来。出于繁荣出版市场的需要，近年来行业管理部门不太约束出版范围，变为出版资质审批，比如教辅出版资质、养生保健类资质、辞书出版资质等等。尽管如此，出版社在战略方向选择上会受到一定的限制，不可能像其他企业一样随性选择市场增长空间大、利润高的领域。当然，如果单体出版社实现上市，变为公众企业以后，必然会选择多元化拓展，在非出版领域的选择上限制会少一些。
战略本身没有好坏标准，主要看是否能够解决出版社管理的复杂问题，或者长期看能否在市场竞争中脱颖而出。
二、出版社战略管理的内容和重点
出版社战略管理是一个过程，难就难在“过程”二字上。
出版社高管一般都善于制定战略，或者直接请咨询公司来做，花几个月的时间就做完了，但是战略不一定能够落地实施。执行战略需要与之相适应的组织能力，打造新的组织能力需要三年左右时间才能完成。这是一个费时费力且不讨好的事，因为调整的是“人”。不像几万字的发展战略那么容易显出成绩。但很无奈，除非不考虑出版社长远发展，得过且过，否则这也是不得不做的事。
出版社获得阶段性成功，必须是战略和组织能力相匹配，可以用一个等式来表示：出版社成功=战略×组织能力。从这个等式可以简单判断出版社不成功一定存在以下问题：一是战略缺失或战略失误。如果出版社有组织能力，有人才，大家也很努力，但出版社业绩不好，可能是战略方向或商业模式存在问题。比如美国柯达公司，组织能力强，第一个数码相机是柯达研发出来的，但战略缺失，没有及时调整，最终导致被低价收购。二是组织能力不强，不足以支撑和实现发展战略。有的出版集团或出版社战略制定得很好，几年下来却看不到明显改观，应该是在人才流动、组织结构调整等方面遇到困难，导致无法提升组织能力。三是战略错误，组织能力也不强，这类出版社将难以为继。
组织能力是指出版社团队整体发挥出来的战斗力，不同于核心竞争力，更不是说有几个“能人”组织能力就强了。组织能力是团队沉淀、内化在公司内部的高效率、创新等战斗力。应该说，组织能力强就一定有核心竞争力，但有核心竞争力不一定组织能力强。
由于有限资源的限制，出版社制定战略都会聚焦在某一方面。因此，出版社的组织能力并非哪个方面都强，一般只需要在两到三个方面组织能力突出即可。另外，一个出版社的组织能力不是自己宣传出来的，而是由作者或读者感受到的。例如，波特曼· 丽嘉酒店战略是为高端商务人士提供全球最好的酒店服务，客人能够直接感受到酒店的快速决策、授权、服务能力。
从战略到组织能力建设的转化很关键，因为组织能力是整合内部资源的焦点。提升组织能力需要先诊断一下原有状况，分析清楚原有组织能力是否明确和聚焦?是否内部协调一致?是否与战略实施需要相一致?出版社可以进行较大范围的讨论，使用一些表格，把实施战略所需要的组织能力进行排名，最终确定两到三个重点。以华语教学出版社为例，战略方向选择向互联网教育转型，业务层面选择聚焦型成本领先战略。按照战略发展需求推导出所需的组织能力：协同综效、客户导向、创业开拓、学习能力、创新等等，最终选择前三个作为华语教学出版社重点打造的组织能力。
三、如何打造和建立实施战略所需的组织能力
组织能力包含三个方面，团队能力、团队思维模式、团队治理方式，可以从这三个方面入手。
1. 团队能力
团队能力是解决高管以及员工会不会做的问题。首先要判断团队是否具备实现一个组织能力所需的理念、技能、知识等能力。找到能力差后，有针对性地加以提升。出版社可以借助一些现有的模型和工具，比如PDP、360度反馈、能力模型等，较为准确地发现员工整体能力与组织需要的能力之间的差距。在培养团队能力时，一般采用五个方法，招聘新员工、培养内部员工、高薪留住关键人才、租借社外人才、淘汰员工。前几个方法出版社都很熟悉，但最后一个方法也是很重要的。组织能力并非指个人，而是团队整体的战斗力，因此，淘汰不符合能力要求的员工也是提升团队能力的重要手段。假设出版社有1/3的员工应淘汰，但因各种原因高管没有淘汰，那么团队能力将大打折扣，也将直接影响战略实施。
出版社员工能力可简单划分为两大能力，专业能力和核心能力。专业能力好理解，做编辑的要在编辑业务方面强，做发行的要在发行方面能力强。但出版社在专业能力划分方面也存在一定的误区，有时缺少对管理能力的重视。编辑能力强的人安排到总编辑岗位，发行能力强的人安排到社长岗位。其实领导岗位需要的专业能力更为重要的是管理能力，如果不是复合型人才，不仅会影响出版社团队能力的建设，领导自己也会焦头烂额，无从下手。核心能力是指大局意识、团队协作、冒险精神、乐观、责任心等等出版社所需的专业能力之外的能力。员工的核心能力形成有两种情况，一是天生具有的，因遗传基因或家庭教育早年定型的，后天无法改变的;二是通过培训、自学，或通过行为约束可以形成的能力。出版社应更加关注员工核心能力，在招聘和培养时作为重要判断指标。因为我们一般讲的“人”是最难管理的，通常是指“人”的核心能力，而不是指专业能力。
用下面的矩阵可以按两大能力将出版社员工区分为四类。
A类人、D类人比较容易决策。A类人应该逐步淘汰，D类人应重用和嘉奖。比较难处理的是B类人和C类人，这与许多大公司遇到的情况一样。处理方法不尽相同，主要看企业文化和战略追求等因素。比如阿里巴巴强调团队合作，因此把B类人叫“野狗”，坚决辞退，不考虑短期业绩，而留下C类人进行培训，让他们向D类人转化。谷歌强调创新，不拘一格，对C类人坚决辞退，只要B类人。美国通用公司韦尔奇考虑个人和组织、短期和长期关系也是坚决把B类人辞退。出版社也需要根据自身的战略选择和企业文化来思考如何选择这两类人。如果是追求稳定，按部就班地逐步发展，那么B类人会严重影响团队的积极性，应该辞退，并加大C类人培训力度。如果出版社已经实施了扁平化组织结构调整，采用独立策划人制度或事业部制度，需要更多的自由创新空间，那么应减少C类人，留住B类人。
华语教学出版社通过战略推导出来的组织能力之一是“协同综效”，分解到团队能力方面要求必须具有团结协作的认知和习惯。在招聘时，更加注重其个性判断和核心能力的匹配度，而把专业能力放在第二位置。对于B类人通过行为约束去改变，让其转化为D类人。A类人和天生无法改变的B类人难以适应，逐步淘汰出局。
2. 团队思维模式
团队思维模式是解决高管以及员工愿不愿意做的问题。因为具备了能力的人不一定愿意按照出版社战略规划去做。了解出版社团队思维模式也比较简单，从大多数员工每天关心的事、追求的事、认为最重要的事都可以判断出版社的团队思维模式。笔者曾经调研过一家出版社，在这个社里，大多数员工包括领导层都在相互指责，而且关心的事大都是自己的事，似乎单位好坏与己无关，只要自己能够获得利益即可。这样的整体思维模式不改变，出版社的发展一定会遇到很大问题。
团队思维模式的打造也有很多方法可以选择，或者同时采用。比如，制定新的绩效考核方案，让符合战略实施需要思维模式的员工获得奖励;领导团队以身作则，为出版社树立榜样，起到模范带头作用;倡导新的企业文化，树立出版社价值观;利用好年底评优机会，评判标准明晰地指向需要的团队思维模式;还可以通过平衡记分卡、末位淘汰、晋升晋级标准、客户满意度等方法，去影响和改变员工思维模式。
打造团队思维模式，重点是向出版社全体员工传达一个非常明确的信号，就是符合战略实施需求的员工一定会得到较高的待遇和较高的荣誉。反之，你有可能会掉队直至末位淘汰。
还是以华语教学出版社为例，“协同综效”的组织能力需求分解到团队思维模式方面，新制定的绩效考核方案新增了协作条款，特别是中层干部在考核时加大了相关部门的匿名打分项目，直接影响其每月的收入;领导班子的团结氛围也给全社职工做出了表率;在年底评优时协作精神不突出的人基本没有机会;出版社大力倡导“团结协作、勇于创新、不断拼搏”的企业文化。两年多以后，华语教学出版社基本转变了团队思维模式，员工关心出版社的整体发展，在各自岗位上创造性地开展工作，以为出版社做出贡献为荣，以损害出版社利益为耻。
3. 团队治理方式
团队治理方式是解决出版社允许不允许做的问题，也是为了聚焦组织能力而提供的员工治理环境。它不仅仅指制度约束，更多地指向企业管理层面的问题。如果员工具备了能力，也愿意为出版社做事，但出版社是否允许员工去做?如何去做?出版社授权还是集权?是明确可做的事还是开出负面清单等等。
团队治理方式包含组织结构调整、流程再造、出版质量管理、客户管理、跨部门合作、知识产权管理等等。
在团队治理方面尤其重要的是组织结构调整。新的战略举措一定是伴随着组织结构重组。让多年不变的组织结构去实施新的战略几乎是不可能的，也是难以想象的。但这种现象并不鲜见。一些单位选择了很好的战略方向，领导大讲特讲，但用几十年不变的职能划分的组织结构去实施，就会收效甚微。
目前很多公司都在组织结构调整方面做出了大胆尝试。普遍情况是采用扁平化组织结构或者尽量减少内部边界。比如，欧美许多公司都在尽力改变传统的泰勒式官僚组织模式，以便减少层级，加快决策，提升运营效率;海尔集团调整为平台型组织和小微创客模式;安徽新华发行集团独立拆分省内教辅业务，实施垂直化管理组织结构;新世界出版社实施了虚拟出版平台和独立策划人制度等等。从以上做法基本可以判断出，大多数公司的战略推导出来的组织能力中一定有“客户导向”能力需求，所以各种组织结构调整都是为了高度授权、快速决策、减少层级，尊重和满足用户需求，这也符合互联网时代的发展趋势。
华语教学出版社的组织能力需求之一是“客户导向”，分解到团队治理方式时也做了组织结构调整。因为华语教学出版社同时针对国内、海外两个市场，因此组织结构调整为两个虚拟组织，国内分社和海外分社。“总编辑”转变为海外分社虚拟“社长”，负责海外市场从选题策划到海外发行的全流程工作。“副社长”转变为国内分社虚拟“社长”，负责国内市场从选题策划到国内发行的全流程工作。同时，为了节约成本，提升效率，办公室、财务部、总编室实施统一管理。
4. 组织能力三要素之间的关系
组织能力所需的三个方面——团队能力、团队思维模式、团队治理方式需要聚焦和平衡。
所谓聚焦，是指一个组织能力要在三个方面同时体现出来，缺一不可。韩国三星集团变革时按照新的战略实施需求，推导出来三个关键组织能力——创新、速度、全球化。单就一个组织能力“创新”进行了分解，在员工能力方面，打造开放、自信、冒险、技术领先能力、市场导向等团队能力;在员工思维模式方面，打造奖励创新、容忍失败、惩罚拒绝创新者的团队思维模式;在治理方式方面，实施高度授权，鼓励跨部门组建虚拟团队，同时建立了新产品开发流程、各部门成果共享的内部管理平台。另外两个组织能力“速度、全球化”同样需要在三个方面进行分解和体现，这样才能保证提升组织能力，保证战略实施需要。
所谓平衡，是指三个方面尽量均衡，不可强一弱二。如果重点打造了极强的团队能力，但在绩效考核和治理结构上不明确，或者团队能力不够，贸然采取高绩效和高度授权的治理方式，都不可能提升组织能力。
出版社制定了发展战略之后，需要打造相适应的组织能力。在重塑组织能力的过程中，不仅是人力资源部门的事，或者领导层面的事，还需要各部门一线员工参与其中，可以说，这是需要几乎全体员工参与的事。这个过程会触及到很多问题，既费时，又费力，但唯有认真完成这个作业，出版社的发展战略才不会变成一纸空文。
(作者单位：华语教学出版社)
